副职高管也出彩

贾昌荣

时下，CEO、CFO、CHO、CIO、CTO、CMO、COO等首席高管（Vice President）职位时髦于职场。除首席执行官（CEO）外，其他首席高管职位皆为副职。首席高管应组织职能专业化、技术化及职业化趋势而生，且该组织职能空前重要。随着5G、互联网、大数据、物联网、区块链、人工智能等技术的兴起，首席数字官（CDO）、首席内容官（CCO）横空出世；企业增长乏力之际，首席增长官（CGO）走向前台。人才管理专家乔什？博森研究认为，80%的CEO认为对新技能的需求是目前面临的最大的商业挑战。然而，解决这项挑战的最佳方案就是引进专业技术人才进入管理层，做首席高管。正因如此，才有各种首席高管走上舞台。

究其本质，首席高管就是副职高管，管理纵向业务线或横向业务线。如首席数字官（CDO）立足企业各项业务进行数字化改造与升级，工作贯穿于各个部门；首席增长官（CGO）追求各个部门、各项业务增长以收获企业最大化绩效；首席市场官（CMO）则追求在营销体系内获得最大化增长与收益。

可见，首席高管位居高管副职之位，但在业务能力、专业技术、纵深与横向拓展方面提出了更高要求。职场之中重能力但不唯能力，并非专业性强、技术过硬的人就能生存于高管团队，除此之外还必须掌握副职高管的职场生存与发展规则。基于首席高管职位与岗位特殊性，且很多首席高管偏执、高傲、讲原则、钻牛角尖儿，若不具备游刃于职场的综合能力，将很难在组织中生存。

日本企业一般不设副手，实行“单职制”，没有副总、部门副经理等职位。个别企业根据需要设置第一副职，如第一部长、第一课长。如今，企业有多条业务线，而每条业务线都需要拓宽并纵深发展，不断创造价值。因此，都需要一位谙熟专业知识与技能、具备经营管理能力的统领，即副职高管。

中国企业设置副手是常规文化，但娃哈哈集团创始人宗庆后曾一人统揽全局，不设副手，完全依靠个人的勤奋与智慧投入工作，集团下设的66家生产基地的厂长、职能部门经理及170余子公司经理都直接向他汇报工作，但这并不符合组织原则与业务管理需要，一个人不可能精通到无所不能，独揽大权、专制管理也会抑制创新与留住人才。接受媒体采访时，宗庆后给出这样的理由——防止副总们钩心斗角。后来，宗庆后还是没有坚持住“不设副总论”，吴建林、余强兵、潘家杰等都曾在娃哈哈集团做过副总经理。2021年7月，贵州茅台新增5位副总经理，副总经理人数达到创纪录的11位，遥遥领先同行企业。结果，有人认为副总人数太多，茅台的理由是“新老交替”。现在还不好说11位副总是否过多，要具体看职能、分工与运营效果。但是，过多地设置副总是另一个极端，很容易导致企业运转失效。

企业设置副职高管通常是为了以正职为核心打造“铁班底”，并保证整个班底做到管理科学、决策民主、分工明确、执行到位。不过，不同企业设置副手的背景各异，决定副手类型多元化。

●挂职锻炼型副手

为培养人才，选派人才到上级、下级单位或关联公司担任副职高管，任期1—2年，以获得副职高管工作经历与经验。

●正职代理型副手

由于正职与副职异动办公，或者培养副职转正，由副职代行正职职责，但却需要向正职做必要的请示汇报。

●虚拟合作型副手

有些工作需要跨边界合作，常在合作部门或单位挂虚职，以利于协调部门间合作。为强化专项工作，有些企业给予副职高管以新职位名称，如营销副总任首席内容官，内容营销传播职责完全在营销副总职责之内。

●发展过渡型副手

一些时候，企业通常不会“火箭提拔”一个人走向正职领导岗位，而是采取过渡措施，先任副职，但任职周期不会太长再提为正职。这种情况下，副职工作相对容易开展，现任正职会领会上级意图，不会主动、主观地难为副手。

●职能专业型副手

企业必须面对技术化趋势。技术已不只见于研发、生产、技术、质量管理等环节，经营管理也正在技术化，专业化人才的价值日益凸显。引进人才的价值不仅在于其创造岗位价值，更依赖于其专长带队伍、培养人才，长期化专业技能培训成为副职日常工作。

●伪正职真副职

正职高管退居二线，副职高管走向正职。但是，创始人表面上退居幕后，实际上却在“垂帘听政”，正职高管实际上依旧扮演着副职角色。

有人说，正职是主角，副职是配角。实际上，两者互为主角与配角，关键看谁在发挥主要作用（见图1）。很多时候，正职也为副职服务，聪明的正职领导会为副职预留足够的空间，并为其搭台唱戏，真正聪明的副手也会在恰当的时机主动抬升正职的权威。当合作默契且绩效卓越时，谁重要不再是问题，彼此互为鱼水，正职给予副职平台与机会，而副职给予正职绩效与支持。

如果副職高管演不好自己的角色，就会被新鲜血液所替代，即新老更替。复兴集团曾有一个四人团队：郭广昌掌握大局，梁信军主管对外沟通，汪群斌偏重内部管理，范伟侧重于地产业及内部事务。如果把四人组比作一个球队，那么梁信军是前锋，汪群斌和范伟偏中后卫，郭广昌是中场队长。四人团队找到了企业未来的方向，成就复兴集团的丰功伟业。后来，梁信军以“身体原因”裸辞，郭广昌再次用足球做比喻：企业就像一个球队，要不断去参加比赛，而球队总是有队员需要休息，要让新人多上场，不能每次都让老队员上场比赛。

●决策参谋

副手不同于正职助理，但却是在职能业务领域里的“职能助理”。在分管业务领域里，想在前面，研究问题，提供解决方案，参与决策，并监督执行。

●帮带教练

研究发现，直接下属最感到不满的是某些高管不擅教练，这在一项对30家大型公司高管的360度反馈的结果中得到了印证。据调查，大部分管理者精力过多关注于员工绩效，而用于员工培训的时间大大减少——副职高管要补上这一课。

●专业专家

丹尼尔？品克在《驱动力：关于激励的惊人真相》一书中写道，专精是内在驱动力的关键因素。副职的优势在于专业专家，精通一个或几个专业业务领域。并且，在该领域一定要超越正职，足够当好正职的参谋，才是副职的核心价值。

●服务专员

管理者要为员工服务，没有人比做事的员工更重要。管理者的首要职责是解决员工工作上所面临的痛点与障碍，并提供资源、技术、情感关怀等支持，让他们能够做好工作，收获鼓励、满意甚至奖励。

●执行督导

中层干部只是执行的“先锋官”，而非主角，主导执行的是副职高管，副职才是“帅”。高管团队做出决策后，能否得以有效实施，取决于副职监督执行力度，是否指挥有方、有效传达使命、有效辅导执行、有效跟进修正、进行有效督导。

●二传手

排球赛场上，“二传”是组织进攻的核心，每一个球都关系“得分”。副职就是这个作用，在领命后要带着各职能部门坚决执行，并分配目標、任务、指令与指标给各部门、各岗位。如任正非所言，副职一定要精于管理，通过精细化管理，来实施组织意图。

●新闻官

副职作为职能领域新闻官非常适合，既权威、够分量，又专业、职业，是对外信息发布的最适合人选。不仅在企业，在中央部委机关，各部委的70余个新闻发言人也基本上由副职担任，或副部级，或副司局级。

人在职场，通常有两个敌人：外敌（竞争对手）和内敌（自我局限）。欲笑傲职场，必须突破局限，进攻自己，发现自己的人性弱点并予以克服，实现自我素养能力迭代。副职高管最大的职业威胁体现为六个方面：一是为人处世上恃才、傲物、自恋；二是管理沟通上专权、争权、滥权；三是绩效贡献上抢功、争名、夺利；四是决策表决上软弱、迎合、妥协；五是工作落实上失责、拒责、推责；六是团队建设上失察、失传、失管（见图2）。

●坚定个人职业发展信心

高管作为身处高级管理层的高潜人才，是企业人才留存的重中之重。正职高管要对一定经营周期的组织绩效负责，稳定性常优于副职，副职则容易成为“流水的兵”。副职不稳定性因素很多，如正职因不满副职业绩不佳而动念，予以解聘。或者，正职职位异动，导致高管团队被整体调整，副职也随之去职。

另外，正职离职带走副职比比皆是。此时，一道选择题摆在副手面前：忠于企业，还是忠于正职？在忠于企业、忠于自己的前提下，忠于正职才正确。忠于自己，尊重自己的个人发展职业规划；忠于企业，无论从职业道德还是从事业发展角度都正确。因为做到副职高管，企业已给予了足够的尊重与信任，职场上唯有信用、信任与尊重不可辜负。

若非上述两种情况，副职应学会坚守。任何职业都有天花板，做到副职高管位置，离职业巅峰已为期不远。注意，是职业巅峰而不是事业巅峰。职业巅峰指职位职级，而不是事业规模与财富数量。职业规划展现的是一张职业发展路线图，就如企业培养高管要历经主管——部门经理——总监——副总经理——总经理一样，需要一个梯级式发展过程。既然做到了副职高管，就要尽量学会坚守，直至职位巅峰。

●尊重但不妥协于权力

世界级企业的成功无不是因为构建了一支在精神上打不垮、思想上打不烂、能力上用不尽的“铁班底”，有一支钢铁般的核心团队！在构建“铁班底”时，没有“一把手”会想着把窝囊废纳入麾下。通常会以彼此认同、价值趋同、取长补短、用人所长为原则打造合力最大化团队，并且班底成员之间关系稳固，可合作、可驾驭、可掌控。有时，“一把手”与副手都由上级单位委任。但上级决策班底也不是傻子，也会考虑正职与副手之间的和谐度以及资源、能力上是否互补。

投资人沃伦？巴菲特与长期副手查理？芒格，携手合作60年，皆含蓄蕴藉、不事张扬，且彼此信任。芒格和巴菲特说话声音、外表都有相似之处，并在相处中培养了亲密无间的工作关系。芒格和巴菲特并不住在一个城市，但保持每周八次电话联系，并在必要时见面。如果一个人无法现身，另一个享有决定权，两人关系不需要合同来约束。

然而，副职高管是一个“高空走钢丝”的职位，在危险中找平衡，既需要专业和技术，又要善于平衡与其他副职的关系，这样才能从工作的起点走到终点并实现预期目标。华为创始人任正非认为，正职必须要敢于进攻，是“狼”的标准；副职一定要精于管理，是“狈”的行为。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，更确切地说，以正职为首的高管团队决策就是“狈”的行为，用一个不太恰当但却十分形象的词就是“狼狈为奸”。

不过，副职高管虽是“跟随者”，但绝对不应是“应声虫”，不应一味妥协或沉默。正职喜欢下属仗义执言，喜欢下属说实话、说真话。分歧、争议、辩论是高管合作的常态且是正确的状态，管理层次与级别越高，越需要倾听不同的声音，既正常又健康。并且，毫无冲突的工作环境并不存在。3COze Inc.联合创始人、经营管理专家丽恩？戴维指出，有了冲突，团队不但能够接受困境，还能融合不同观点，更能确保解决方案都经过深思熟虑。冲突固然让人难于接受，但却是创新的源泉，也是识别和缓解风险的一个关键流程。

●勇于负责而不推诿

谈及副手，企业界有一个音调：有限的权力，无限的责任。权力何为大、何为小？副职分管一个或几个相关联的职能部门，或者横向业务体系，都是其专长的业务领域，纵深无限，做得越深入越精越好。副手要权力干吗，如果说要权力，也是为了人、财、物、信息等资源的调配权与整合权，以最大化创造专业价值。更何况，同时分管几个职能部门或跨部门业务线，权力还小吗？另外，“无限的责任”又从何谈起？如果出现问题，“一把手”把责任都推到副手身上，也不客观，“一把手”要对结果负总责，否则“一把手”就没有追随者。同时，副职负全责也不符合创新精神与包容文化。副职无法直接做出重大决策，会按照程序请示正职，甚至要经过决策团队集体研讨决策，有责任也是团队责任。

不过，在关键问题上确实需要有人承担责任，第一直接责任人自然是分管副总，这无可厚非。2021年8月，海底捞发布公告称董事长张勇的妻子、非执行董事舒萍与海底捞的二把手施永宏辞任。辞任原因很简单，公司经营业绩未达到预期，内部管理和运营需要努力调整与改善，而“老班底”难有新政与作为，需要新团队改革推动，同时也是给股民一个交代。

●低调务实求绩效

副职如果过于高调，就会犯《三国演义》中杨修的错误，务虚而不出成绩，会被正职认为走形式、没本事，业绩好又可能有功高震主的烦恼，总之，副手难做！其实，一切思考应始于任职之前。除非行政命令任职，如果是正职自行“组阁”，此类问题似乎可以避免。若是行政命令任用，只有依賴于工作艺术来解决问题。低调是避免矛盾与冲突的基础，务实、求绩效没问题，但要学会分一杯羹给正职。事前汇报思路，事中交流进度，事后分享业绩，因为业绩属于团队。尤其是半年度、年度述职报告，恰当的文字表述很重要。为此，副职必须学会隐忍、低调、谦卑与分享，甚至要习惯于被误解。正如亚马逊创始人贝索斯所言，“如果你在做创新和开拓的工作，你就要乐于长时间地被人误解。”

高管正职在人品与能力上认同副职没问题是“组阁”的大前提！但对副职的最基本要求则是工作投入度，如果做不好，工作投入度往往是第一原因！工作投入程度包括三方面：一是情感投入，如对工作内容本身的兴趣；二是认知投入，如在工作时，对于工作内容能够集中注意力；三是体能投入，即在体力上的投入。副职高管如何敬业、精业、乐业，是生存与发展之本。副职高管做到高绩效，才能展示卓越的能力。但若无法展示，或者无法在不断发展的过程中持续展示，就无法获取进阶的机会。副职高管必须以较快的速度成长和成功，以及拥有成为高绩效领导者的能力（技能和素质）、承诺和抱负。

●强化管理不滥权

小米创始人雷军是一位职场牛人，2021年被评为福布斯中国最佳CEO榜第一名，他认为企业不是静止的，要想打造核心班底，靠“管”更要靠“理”。如果“管”对企业有利，那就以管、控制为主；如果“理”对企业有利，那就以理解、理顺、释放为主。但从员工年龄结构来看，千禧一代与Z世代正逐步走向管理者岗位，“理”确实比“管”更重要。权力在敬业的团队面前不再重要，因为团队成员都能理解岗位职责并自发地尽职尽责。

权力是一把“双刃剑”，制约他人的同时也约束着自己。作为副职，最忌讳与人争权，包括与“一把手”争权或副手之间争权夺利。副职的最大智慧就是在授权职责范围内做事，首先是“做正确事情”，然后才是“正确地做事”。副职用权一定要在红线范围之内，否则滥权即便得到授权也会收获不满。副职一定要敢于担当，不能把球踢给正职。一次聚餐，一位做中层干部的朋友抱怨：前几天，我给公司副职领导汇报工作，他说做不了主，让给正职汇报，可正职又说向副职汇报就行。按公司流程，只需向主管副总汇报即可，问题由直接领导去负责协调处理。结果正、副职互相“踢皮球”。工作沟通不畅，这位朋友夹在他们中间倍感煎熬。

●远离团队冲突防内卷

钱锺书先生在《围城》一书中对正副职做过形象化比喻：如果把正职比作富裕人家的太太，那么副职就是姨太太。太太只有一个，而富人娶姨太太却很任性，可以娶多个。然而，太太与姨太太的地位与待遇自然不同，并且姨太太之间也是地位、待遇有别，有的受宠，有的遭遇冷落。于是，上演了“宫廷内斗”：姨太太之间争风吃醋，互相踩踏，甚至会联合起来围攻太太或架空太太——这也是对高管团队冲突的生动写照，即正职与副职的冲突、副职之间的冲突，以及副职与主管业务部门及非主管部门的冲突，见图3：

2020年9月，大连亚圣新上任的董事长杨子平与五位副总经理产生内耗与冲突，结果五位副总经理联名辞职。五人请辞后，只剩下两名副总经理。这是一场新、老管理团队的“宫廷斗”，新任董事长指责老管理团队威胁董事会，破坏企业正常经营，新任董事长及资本方磐京基金控制了董事会及高层决策权力。这说明权力与利益斗争无处不在，这种恶性冲突危害很大。

但现实中也不乏良性冲突。美国领导力专家马克？葛容曾指出，对不断渴望进步的企业而言，高层团队的冲突可能是一笔财富。实践证明，可控范围内的高管冲突，有利于高管团队的彼此了解和磨合，增强组织向心力。同时，对冲突的有效管理，亦可以有效提升组织决策力与团队凝聚力。当高管团队出现冲突时，不要把希望总寄托在英明的个体管理者身上，而是要建立一个合理的组织架构，通过合理的组织架构加以制约并促进平衡。如此，反而有助于企业管理民主化，并促进高管团队决策民主化、流程化、科学化，降低管理决策风险。总之，一定要从正面且积极的角度来理解，把高管冲突当成企业的重要资产。最好的高管不是只懂得息事宁人，而是化冲突为提升团队领导力的契机。

作者 咨询策划专家、咨询式培训师