汽车板战略客户产品全流程组织优化及质量管理分析

2022-06-04邵延泽白玉朋王凯飞

山西冶金 2022年2期

邵延泽，王浩，张帅，白玉朋，王凯飞，于磊

（唐山钢铁集团有限责任公司，河北唐山 063000）

自2008 年金融危机以来，河钢唐钢积极应对严峻的市场挑战，加快产品结构调整的步伐。2013—2017 年间投资兴建了具有国际先进水平的高强汽车板生产线，整个产线汇聚了如普瑞特（Primetals）、德国米巴赫（MIEBACH）、法国塞拉斯（SELAS）、奥地利安德里茨（Andritz）等多项最新技术。唐钢高强汽车板项目设计生产规模为150 万t/年，产品定位为高级家电板、汽车面板、汽车用高强钢和超高强钢板等，如低碳及超低碳钢系列、低合金高强钢系列、烘烤硬化高强钢系列、加磷高强钢系列、超低碳高强钢系列、DP 高强钢系列、TRIP 高强钢系列的冷轧退火和镀锌产品。高强汽车板公司在引进国外现代化技术装备的同时，也建立了配套的一贯质量管理体系。为了使唐钢高强汽车板公司产品在国内和国际市场上更具竞争力，满足汽车用户的定制化需要，唐钢高强汽车板公司致力于不断完善一贯质量管理体系和提高产品质量。

1 产生背景

在当前的市场环境中，客户群体决定了企业的竞争能力，因此一个高端稳定的客户群体是一个企业能够在竞争激烈环境中生存下去的先决条件。海尔、美的、格力、西门子、LG、奥克斯等中高端家电面板的大量供货，以及2018—2019 年菲亚特、大众、斯柯达、奔驰、吉利、福田、北汽新能源、长城、长安等汽车厂商开始订货，尤其是高端汽车厂商——宝马也开始了小批量供货，唐钢高强汽车板中高端家电板和汽车板主机厂比例越来越高，这些战略客户是企业生存的根本，但同时对产品质量和产品的交付能力也提出了更高的要求。但2018—2019 年不锈钢带出品率为5.6%，高强汽车板整体带出品率约13%（带出品定义：当月因生产组织原因、质量原因、新产品研发或认证未能按期货正式订单发货的产品），这相当于每月不锈钢有5.6%、高强汽车板有13%的产能已经浪费，其核心问题在于战略用户产品的整体合格率有待提高，这才导致要料比例增加等问题，其中这些全工序产生的非计划品会占用库存和大量流动资金，同时战略客户产品交付率以及战略用户总体数量也会受到很大影响，会降低唐钢高强汽车板的核心竞争力。不锈钢公司与高强汽车板公司独立运营，两公司间只是简单的供料关系，上下游工序间缺少一贯制管理，减少了整体的带出品数量，达到效益最优，但单工序最优≠全流程最优≠效益最优，因此汽车板事业部需要带出品公关，以战略用户带出品指标为抓手，引入全流程一贯制的管理，从炼钢热轧至冷轧、从几点工艺多个专业、生产组织与技术质量、生产研发销售多维度综合推进生产组织优化与产品质量提升，以实现为“市场”和“产品”做坚实后盾的最终目的[1-4]。

2 汽车板战略客户产品的全流程组织优化及质量管理的内涵

随着市场竞争的越发激烈，提升质量不等同于满足用户使用需求，要在保证客户产品质量稳定的情况下，给客户不断地争取价格空间，增加用户产品的竞争力，只有这样才能形成良性循环，在保证客户利益的同时，能有效保证自己的生存与竞争。对成本、库存、现金流、交付率、有效产能等方面进行管理，是降低成本、提升唐钢高强汽车板竞争力的核心。现在公司已经从简单的质量管理升级到了全流程制造管理，在生产的每个环节和步骤都要做好监控和监督，以消除整个生产过程中不合理、不够好、不完美的部分，实现从制造管理提升去带动整体成本降低的目标。基于“严谨、受控、零缺陷出厂”的质量理念，以满足战略用户需求为导向的汽车板质量的管理与提升是实现企业产品质量持续改进的关键方法，利用信息化手段和一系列的技术和管理措施，借助生产制造部质量管理平台，可以实现高端用户个性化需求的识别和与之相匹配的质量设计，进而促进唐钢高强汽车板产品的技术攻关和管理完善，使产品质量持续提升，最终达到以质取胜的目标。

3 汽车板战略客户产品的全流程组织优化及质量管理的主要做法

3.1 建立连退、镀锌战略用户质量问题分析台账

每日进行数据更新，并进行问题归户，从全工序分析问题，并给出解决方案，将重点和常出现的问题纳入每周标准化检查中。利用信息化报表建立战略客户当日缺陷统计和战略客户当日合格率统计报告（见图1），以便于每日分析，其中每日战略客户及重点品种分析分为4 个板块，即战略用户统计、战略用户缺陷原因分析、重点品种统计、重点品种缺陷原因分析。

图1 战略客户当日缺陷统计及合格率报告

3.2 分析对比典型缺陷

对战略用户产品中的典型缺陷进行取样，并对其原因、缺陷表面成分等进行分析，对表面类缺陷建立缺陷图谱（见图2），对缺陷进行细化分类，并完善缺陷图谱。通过针对战略客户宝马的详细生产分析，把缺陷归类划分，建立针对宝马钢的缺陷图谱，总结这大类缺陷出现的主要原因，并用于日后生产改进。对典型缺陷的收集和问题进行分析总结，并形成专用缺陷图谱，以便用于日后缺陷识别时进行原因分析，这样就能快速确认并划分责任，再通过对产线作业区的各负责人实施的改进措施进行管理，以解决或者减少类似缺陷。

图2 表检与实物对比缺陷图谱

3.3 针对主要影响缺陷的原因进行缺陷的分类管理

主要包括四个部分，以宽度超差缺陷为例，首先利用趋势图来监控指标的走势，以便及时发现异常情况，如图3 所示；然后利用柏拉图寻找问题的关键，作为解决问题的入手点，如图4 所示；接着通过行动计划跟踪表完成解决问题的纠正措施，如表1 所示，确定到各个负责人，由区域负责人提出改进方案；最后应用缺陷影响因素分类统计表，如表2 所示，对实施措施的有效性进行验证。经过一段时间的管理和方案改进，把问题落实到各个负责人中，车间技术员负责作业区问题，厂技术科技术人员负责跨区域问题，这种创新的管理方法使得质量工具得以更好地在产线应用，最终使宽度超差问题得到有效控制。

表1 行动计划跟踪表

表2 宽度超差影响因素分类统计表

图3 宽度超差趋势图

图4 宽度超差柏拉图

3.4 增加钢卷自过渡方案，优化生产排程

由于美的、海尔等家电战略客户订单中，需求量较大的为0.5 mm 厚、1 400～1 550 mm 宽的产品，该类产品在实际生产中会消耗大量过渡材（规格切换），因此采用把一个20 t 大卷在冷硬生产过程中分成2～3 小卷进行过渡优化，原来使用一次的过渡卷现在可以使用2～3 次，这大大减少了过渡卷的使用量。同时把4 号、5 号、6 号镀锌订单集中排产，减少了由于零散排产导致的过渡卷使用过多的问题。

3.5 分析及管理原料库、中间库结构

对原料库、中间库结构进行详细分析，将战略用户产品原料总量纳入监控。同时对各库区进行分类管理，减少消除原料库、中间库无法使用的问题卷，处理成品库中存在多年的成品卷，对原料库、中间库中钢卷进行分类，建立台账，对各个库区实施监控，并对每类库存设定上限。同时经多部门协调抓紧处理原料库、中间库问题卷以及成品库陈年卷。原料库存和中间库存的管理台账如表3、表4 所示。

表3 原料库存管理台账

表4 中间库存管理台账

4 汽车板战略客户产品的全流程组织优化及质量管理的实施效果

通过对汽车板战略客户产品的全流程组织优化及质量管理的实施，唐钢高强汽车板公司的产品质量得到了有效提升和持续改进，同时减少了库存，增加了公司现金流，保证了战略用户产品的交付率，减少了虚拟订单数量，提升了汽车板的有效产能。实践证明，汽车板战略客户产品的全流程组织优化管理体现了集中、一贯、高效、优化的特点，实现了质量管理由生产工艺过程向产品设计开发和用户技术服务延伸的全流程整体优化，也实现了由单纯的质量管理到全流程制造管理（成本、库存、现金流、交付率、有效产能等）的提升。

通过对汽车板战略客户产品的全流程组织进行优化及提升质量管理，为用户把握住了产品的每个生产流程，同时也为公司实现了在生产组织优化、增加有效产能、减少库存、增加现金流及保证客户订单交付率等方面上的提升，为开拓市场、增加公司竞争力奠定了坚实基础。