关于国企青年后备干部选拔培养的思考

李佳骏

建立高素质的企业青年后备干部队伍，是加快国有企业转型升级、实现高质量发展的迫切需求。但就目前情况而言，在国有企业的青年后备干部选拔培养中还存在一些问题，使得后备干部选拔培养无法良好落实。基于此，本文通过对某国有港口企业青年后备干部培养的现状分析，提出后备干部选拔培养的综合路径，期望对相关人员有所启示。

在企业持续科学发展过程中，年轻干部犹如源头活水，为企业注入新鲜血液，为干部队伍完成新老交替起到推进作用。建设好一支规模适当的青年后备干部梯队，关系到企业做强做优做大，关系到国有企业改革发展成败。后备干部队伍建设好了，国有企业改革发展的接力棒才能顺利交接好。对案例企业而言，推进干部队伍的年轻化、知识化、专业化，建立一支能够担当重任、年轻优秀、有发展潜力的后备干部队伍，能为加快建设世界一流企业提供坚强的组织保证。因此，优化国有企业中青年后备干部选拔培养路径，将后备干部选拔培养放到企业发展的整体大局中思考探索，具有重要的现实意义。

近年来，案例企业以人才队伍建设为核心，以完善制度、创新机制为关键，以优化整体结构、提高综合素质为重点，切实提升人力资源统筹管理水平，深度发挥人才是企业发展第一资源的作用，尤其是通过基层推荐、培训教育、上挂下派等方式，积极推进青年后备干部梯队建设，引导年轻干部经风雨、见世面、壮筋骨、长才干。但由于培养模式尚较为传统、培养机制尚不够创新，与公司业务发展新要求相比，与国内外同行的先进水平相比，差距、问题日益显现，亟待予以优化。主要表现如下：

选拔培养的思想不够解放

案例企业中，虽然公司本级领导对青年后备梯队建设十分关注，但是仍有部分基层企业对加强青年后备干部队伍建设的重视不深、认识不够，认为就是简单地建立个青年后备干部库，或者选拔几个年轻干部点缀干部队伍体系，降低干部队伍平均年龄即可；部分基层企业认为青年后备干部经验上不够丰富、资历上不够成熟，怕“赶鸭子上架”后，在岗位上顶不上、靠不上，因此在选拔上顾虑重重。有的出现重眼前轻长远，觉得后备干部在现有岗位上用得顺手了，不愿意把他们推荐到上级单位挂职或派到基层历练，只求眼前过得去，不求长远有发展。

年轻人才储备的深度不高

从年龄结构上看，年轻干部人才总体偏少，中坚力量人才储备的深度不够。尤其在经营管理人才队伍中，2021年底案例企业中层干部平均年龄将近44.38周岁，其中35周岁以下不到3人，约占6%。从源头补充上看，对优秀应届毕业生引进力度不足，2020-2021年，仅累计引进国内外高校毕业生16人，其中硕士研究生4人、本科毕业的12人，后备干部的数量和质量无法满足新老干部交替的实际需要。

选拔培养缺乏体系化谋划。案例企业虽然每年会开展35周岁以下后备干部推荐，但往往是“重推荐，轻培养”，缺乏系统性的培养方案及计划，呈现出有备无用的现象。长此以往，不仅会拉大组织对青年员工的培养周期，还会让他们因年龄增长失去“35周岁内”成长红利期，甚至严重挫伤个人积极性。同时，选拔后备干部目标缺少刚性，做到哪里算哪里，即使有目标，也是仅有“原则”“有一定数量”等模糊性表达，造成贯彻落实执行力度不强。同时，年轻干部选拔任用隐形台阶多、培养周期长，部分能力突出的年轻干部因年限、职数等因素，职业发展受限。多种序列下相互转换流动的通道相对较少。

人才素质提升落后于企业发展速度

在港口运营板块，人才相对集中在劳动要素投入较高的装卸业务，而物流人才相对较少，特别是高素质专业化复合型人才比较紧缺。在工程建设、项目开发等领域上相对缺乏创新型人才和高层次领军人才。在航运、供应链等新业务领域相对缺乏各类优秀的复合型人才和专业型人才。在推动企业“走出去”方面相对缺乏熟悉国际商业规则、善于推动企业跨国跨文化经营管理的人才。内部培养的基础不够强，外部引进渠道不够宽，距离“世界一流”的目标还有较大的差距。

选拔培养缺乏因人施策

理论素质培训上，案例企业对年轻人才培训仅有一年一次的主管、科级干部培训，培训课程大多是通用性的，缺少分门分类的针对性，培训效果上还不够理想。实践锻炼培训上，仅限于上挂下派，目前也仅开展一轮，仅涉及5人，覆盖人数明显不足，也未形成常态化。

年轻人才本身表现尚有不足

部分青年工作缺乏积极性，工作进取心不强，工作中开拓性、主动性不够，有的因短期内没有被提拔，片面认为自己已不符合选拔条件，尤其是看到比自己年轻的被提拔重用，就失去工作激情，降低工作标准。

针对案例企业以上情况，要切实提高认识，从源头抓起，从体系抓起，多措并举做好青年后备干部培养选拔工作。

明职责即落实青年后备干部培养职责

后备干部的培养必须明确职责划分。案例企业本级组织部门要负责青年后备干部梯队建设的顶层设计和各项工作的统一组织安排，包括制定培养计划、信息档案管理，本级各部室、下属企业负责后备干部培养日常信息反馈和配合组织部门对后备干部进行培训和锻炼。同时，后备干部的培养情况应作为班子考核内容之一。

知需求即测算青年后备干部培养需求

根据企业业务板块发展方向，结合人才现状，精准分析人才需求，围绕港口运营、物流服务、人工智能、信息技术等领域，适当超前储备一批后备人才。具体操作上，可按照“近期备用、中期强化、远期储备、梯次推进”全程贯穿的基本思路，围绕案例企业人才工作“十四五”规划，测算“十四五”期间中层干部及核心技术岗位人员的年齡变化情况，尤其是做好中层队伍中退休、转岗、轮岗人数的预估，并依此梳理“一图二表”，即干部结构趋势图、岗位变动需求表、岗位模型透视表。此外，找出那些对公司至关重要同时任职者又难以从外部猎取的岗位，尽早着手在公司内部进行储备人才的开发与培养。在以上研判分析基础上，最终形成年轻干部数量及类型需求清单。

做筛选即明晰青年后备干部培养方向

案例企业要大胆培养使用德才兼备的优秀年轻领导人员，放到关键重要岗位压担子、交任务，让他们经风雨、见世面，在复杂的竞争环境中成长。注重从不同业务板块、不同专业领域选拔熟悉经营管理或者党群工作的优秀年轻领导人员，注重选拔优秀年轻领导人员担任党组织副书记。积极选派中青年业务骨干到驻外机构、境外项目实战实训，加快培养造就一大批具有全球视野和跨文化经营管理能力的国际化人才。

结合案例企业实际，重点关注以下四支队伍储备：一是建设一支德才兼备，既懂生产经营又充满干劲活力的港口经营管理后备干部队伍；二是建设一支讲政治、懂生产，具有丰富党的工作和群团工作经验的港口党群后备干部队伍；三是建设一支技术过硬，善于创新、善于课题攻关的港口专业技术后备干部队伍；四是建设一支善于破解生产难题、乐于奉献、精益求精的港口高技能后备干部队伍。最终通过组织推荐、考察测评、评审组评定等方式，在每支队伍中动态储备50人左右的“值得近期关注”和“拥有培养潜力”的优秀年轻人才库。

优结构即合理分配青年后备干部组成

科级后备干部以30岁左右的青年骨干为主体，28岁以下的要有一定数量；副处级后备干部以35周岁以下的青年干部为主体，30岁以下的要有一定数量。后备干部队伍应形成合理的专业和知识结构，专业背景应基本覆盖企业三大主营业务板块。

重培育即开展多阶段复合式培训

为突出青年后备干部培训的长期性和针对性，案例企业可采取“订单式培训+交叉实践锻炼+课题攻坚”的复合式培训模式。

1.订单式培训。由组织部门从青年后备干部人才库中有计划地选调人员分阶段参加培训，在培训课程的设置上，可根据青年后备干部的能力特点和未来培养方向，按照“缺什么、补什么”和“干什么、学什么”的原则，创新探索“订单式”培训模式。针对管理序列的后备干部，可利用省内高校资源，把后备干部送高校参加“产学研”培训，把培训内容细化分类，将传统“大水漫灌”变为“精准滴灌”。也可将课程内容分级，根据干部成长情况，分阶段、分周期开展，并且针对青年干部的具体问题有效设置课程和调整教学内容，确保干部培训的内容与组织需要高度契合。针对技术序列后备干部，可选派到集团系统内相关企业顶岗学习，浸到项目中去学习去实践，特别是参与到港口数字化改革、重要技改项目中去，借助优秀企业技术力量、技术环境提升专业水平，为公司后继发展打提前量、做技术储备。条件允许情况下，还可以开展国际化培训，组织优秀高技能人才赴世界工业强国学习交流，参与产业论坛、学术交流等活动，紧跟世界潮流，不断夯实理论根基。

2.交叉实践锻炼。建议针对青年后备干部在企业内外部进行横向纵向相结合的系统性轮岗培养。针对企业内部，职能性与技术性岗位的横向轮岗交流对青年人才了解公司业务全貌，提升忠诚度意愿，进一步拓宽工作思路具有极大帮助。从纵向角度，建议完善国有企业内上挂下派制度，针对具有丰富基层工作经验的年轻干部，可采取上挂方式，送到公司本级、上级集团及省市相关部门帮助工作，让其进一步解放思想、开拓视野、增强全局观念；对于那些长期在本级工作缺乏基层工作经验的年轻干部，可下派到基层一线“墩苗”历练，在打硬仗、扛重活、攻难关中练出真功夫，同时有利于充实基层工作力量，让他们与基层干部形成互补、相互促进，切实让“小年轻”勇于“挑大梁”。企业外部交流方面，加强员工行业内交流，提升整体人才素质。知名企业学习锻炼、专业培训等方式，培育具备国际视野、熟知国内外市场、具有战略策划思维和能力、掌握国际经济市场运作规则和最新国际经济理念、具备强烈的创新意识及国际化素质的国有企业领军人才。

3.课题攻坚。拓展青年后备干部成长平台，在重大项目、重点工程、重大活动、重要课题研究等工作中，采用工作专班、专家小组等形式，引导更多青年人才参与公司创新实践之中。突出实践导向和实干导向，围绕案例企业重点工作和急难险重任务，设立若干支重点课题攻坚小组，细化岗位职责，分组参与涉及市场开拓、工程建设、技术创新、数字化改革、综治维稳等急难险重课题攻坚任务。综合采用个人申报、单位推荐、组织选派等举措，周期性组织年轻干部奔赴一线，集中调研、集中攻坚，争取加强大家发现问题、解决问题的能力。

优机制即优化配套保障制度

1.建立后备干部培养目标管理机制。建立对后备干部队伍培养实施情况的监测、评估、考核机制，定期检查重点任务和人才工程推进情况。及时研究规划执行过程中出现的新情况、新问题，定期发布后备干部队伍建设情况评估报告。

2.建立后备干部备用结合机制。要把青年后备干部队伍建设与领导班子建设有机结合起来，用制度来保证提高备用结合率。要积极创造条件，要大胆提拔使用成熟的后备干部，把他们作为公司中层队伍的主要来源，逐步提高后备干部任用的比例。

3.建立后备干部培养竞争机制。案例企业可加强青年后备干部培养期间内部竞争，从公司领导、所在部门同事、轮岗交流单位员工等多个维度，一年一次地对其开展考核评价，了解其思想表现、岗位实绩、工作作风、廉洁自律以及心理素质等情况，定期进行综合分析，提出培养和管理建议。同时，加强考核结果应用，对考核表现突出、相对成熟的，列为“优先提拔”序列；对于潜力较大但能力尚待提高的，列为“持续跟踪”序列，对于工作平平、作风不实的，列为“淘汰出库”序列。同时，把政治素质高、履职表现突出、群众公认的青年干部及时补充进来，并注意始终保持合理的數量和结构。

4.建立后备干部定期谈话制度。对列入名册的青年后备干部，要搭建领导干部定期谈话机制，加强对后备干部的监督。党组织主要负责人每年至少同本单位后备干部谈话一次，帮助他们总结经验、发扬成绩、克服不足，对出现的不良苗头及时提醒，促其改正，帮助他们健康成长。后备干部取得成绩和进步时，要给予肯定和鼓励，遇到实际困难时，要认真帮助解决，出现缺点和错误时，要及时指出，帮助改正。

5.建立后备干部档案管理制度。公司人力资源部要建立全系统内后备干部信息库，健全后备干部培养档案，并每年进行一次更新。档案主要内容涉及后备干部基本情况、民主推荐情况、考察材料、培养方案、考核情况、奖惩情况、培养情况等。

本文基于案例企业实际情况，全面梳理了该企业在青年后备干部选拔培养方面存在的问题，并从定好规划、明确需求、做好分类、强化培训、优化机制等方面提出相关对策建议，以实现案例企业在青年后备干部全链条管理上的提升。下步，通过在案例企业一段时间的实践落地，对选拔培养模式进行验证和迭代，希望以上思考能给同类型的企业选拔培养青年后备干部带来一定启发。

（宁波舟山港舟山港务有限公司）

参考文献：

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