N石油公司青年人才选拔与培养胜任力模型的应用与探索

宋翔

摘  要：胜任力模型是现代人力资源管理中重要的管理方法，可以被广泛应用于人力资源管理的各方面中。青年员工作为企业的中坚力量，如何发掘和培养青年人才的潜能，是与国有企业“三项制度”改革的核心目的相匹配的，也是国有企业应当重视的管理课题。本文以N石油公司为例，从胜任力模型的概念进入，阐述了如何构建胜任力模型，基于胜任力模型建立了竞争性人才选拔机制和人才培养机制，是国有企业在人才选拔和培养胜任力模型的一次应用和探索。

关键词：胜任力模型;青年人才;人才选拔

N石油公司是世界500强S集团公司的二级单位，主营业务是成品油的批发和零售，是N市最大的成品油销售企业，性质上属于传统的国有企业。在管理人才的选拔上，企业主要采取组织人事中干部考察的方式，通过对考察对象的德能勤绩廉开展评价，来最终选出企业的中层管理人员。其人才培养体系分为管理、专业技术和技能操作三支人才队伍建设，由于业务调整，技能人员大幅度减少，管理人员占比逐步提升，优质管理人员对企业更加重要。在企业人员中，青年员工占比达到58%左右，企业年轻化程度尚可，年龄结构较为合理。而随着国有企业“三项制度”改革的深入开展，人员进入通道收紧，注重提高人均劳效，导致员工总数下降且青年比例逐年下降，如何盘活现有人力资源成为企业面临的管理难题。在这样的形势下，N石油公司开始重视做好青年人才的选拔和培养工作。

一、存在的问题和原因

经分析，传统国有企业在人才选拔和培养的方式已经满足不了国企深化“三项制度”改革的高要求：

（一）选拔方式缺乏科学性。原先管理人才选拔的方式主要是干部考察，通过部门及业务相关联的干部和员工的民主测评结果来确定被考察人选，再通过逐一谈话，考察被考察人选的德能勤绩廉表现，帮助企业来判断是否胜任岗位。谈话推荐的方式虽也能反映被考察人员的绩效，但还存在一定的主观性影响，不够全面。在确定被考察人员时对人员岗位经历，特别是基层经验倾向较多，大胆启用年轻干部的魄力还有所不足。

（二）绩效管理缺乏全面性。N石油公司多年来一直在绩效考核上做了各项尝试，但由于国有企业的体制以及固有的文化理念与现代企业绩效管理方式不能有效融合，绩效开展的成效还是不尽如人意。绩效周期通常以年度为主，导致绩效结果未能全面且及时反映员工的工作结果。在绩效应用方面，主要体现在薪酬兑现方面，和绩效全面应用的效果还有差距。

（三）青年培训缺乏系统性。N石油公司一直重视员工的培训工作，每年会面向管理人员开办主题培训班，也会邀请部分青年员工参与该类培训班。但是在培训效果评估方面还有待提高，未能及时对参训人员在日后岗位工作中提升成效保持跟踪和关注。而且培训主要以通用型培训为主，缺乏针对特定人选的专业性提升培训。

二、构建胜任力模型

自2016年开始，N石油公司开始着手在青年人才的选拔和培养有所改变，并在其中引入了胜任力模型的概念。

胜任力概念是美国麦克利兰博士在1973年发表文章中首次提出。他认为智力测验结果呈现出来的高低与工作成功与否没有太大关联，两者之间的关系是要视具体情况而定的。20世纪90年代后，胜任力研究逐渐成为人力资源管理中的热点，也开始被应用于我国企业人力资源的管理工作中。根据主流學者、社会机构以及企业对胜任力的研究，其概念可以被定义为胜任力时驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力可以在开始阶段用于判断个人是否可以胜任某一项工作，是区分绩效差异的个人特征。

胜任力模型的构建需要以企业所需的核心专长与技能、员工自身的素质表现为基础。胜任力模型能够测试企业员工在岗位工作中的能力，同时也反馈给企业员工在岗位工作中所获取的专业知识及操作技能。总的来说，胜任力模型主要包含了企业员工人格特征、知识技能、工作动机、自我评定等方面的内容，企业可以通过发放统计问卷等形式进行调查，然后针对收集的数据进行分析，可以让经营者更好地掌握企业员工整体素质能力水平以及工作能力。胜任力模型可以为企业人才招聘及岗位调整提供重要依据，强化企业绩效管理水平，提升培训开发与企业发展的关联度等。

根据胜任力冰山模型理论，胜任力的构成要素主要有知识、技能、自我概念、特质和动机等，知识和技能是比较容易被观察和评价的，即“冰山”浮出水面的部分。而在水下的“冰山”——胜任力其他特征则是需要通过个人的实际行动被推测出来的。青年员工不局限同类型岗位，因此岗位特征各不相同。要从中选拔出管理人员的储备人才，模型重点观察的应当是管理人员的通用胜任力。在构建方式上，可采用行业标杆法和行为事件访谈法相结合来确定所需的管理胜任力模型。

三、胜任力模型应用与探索

N石油公司在结合自己企业战略发展目标和企业文化的基础上，针对管理人员开展访谈研究和问卷调查。同时收集并分析研究国内外优秀企业的胜任力模型，经过管理层小组讨论，最终来确定本组织适用的管理胜任力模型，明确青年人才所需对能力素质标准。公司也委托一家国内某人力资源咨询公司在企业的青年员工中开展了一次人才测评活动，为现有人员对胜任力提供数据支持。

因胜任力与绩效之间是紧密相连的，N石油公司将能力素质指标与机关员工的绩效考核目标相结合，分为季度和年度考核。结合不同的绩效指标，确定高绩效人员、低绩效人员和一般绩效人员的标准。通过绩效考核结果，让青年员工能够与高绩效标准所对比，分析自身能力素质所处的水平，分析自身存在对不足和改善空间。企业则可针对这些不足，采取相应的措施，提高员工整体的能力和素质。

N石油公司认识到原有的人才选拔机制存在不足之处，因此在青年人才对选拔上开始尝试一种新的方式。经过多方研究，N石油公司在胜任力模型的基础上建立了竞争性储备干部的人才选拔机制。竞争性储备干部选拔适用的范围以企业内青年员工为主，经过选拔程序后形成竞争性储备干部人才库，并对入库的员工制定专项的人才培养计划，通过专项培养，帮助他们提升能力和素质。在经过一段时间的培养后，综合考察是否能胜任管理工作。考核合格的干部人才可以通过相关程序，调整到中层管理岗位上。竞争性储备干部竞聘每两年开展一次，每次选拔6-8名青年人才进入竞争性选拔储备干部人才库。该机制为青年人才提供了一个全新的展示自我能力的平台，在企业内有较高的参与度。

N石油公司在开展过程也不断总结，逐渐完善选拔机制，现主要流程如下：

（一）组织报名。竞聘开展前期，人力资源部会制定专项工作方案，经公司管理层会议通过后，在企业内公布竞聘条件并启动报名程序。

（二）资格审查。报名结束后，人力资源部汇总所有报名者信息，开展资格审查程序。资格审查重点审核报名人员近两年的绩效考核结果。绩效考核结果不符合条件的报名者将被剔除。

（三）能力素质测评。能力素质的测评主要考察竞聘者逻辑思维能力、发现和解决问题等方面的胜任力素质。同时结合企业特色，政治素质和企业文化也列为测评的重要组成部分。

（四）主题演讲及答辩。要求竞聘者结合自身岗位工作选定主题开展一个为时十分钟的演讲。演讲结束后，竞聘评委针对演讲内容进行提问，由竞聘者进行解答。主要考察竞聘者的现场表现力和应变能力等。

（五）民主测评。在这一环节中，分层级在公司内部开展对所有竞聘者的民主测评。民主测评则参考干部考察的德能勤绩廉方面进行评价。

经过所有环节后，汇总测评和评价结果，最终选拔出合适的竞争性储备干部人才。竞争性储备干部人才库应当是动态更新的，N石油公司在人才库的退出机制还存在不足。其原因主要在于国有企业固有的干部选拔文化与现代企业人才管理理念的不一致。如何做好不合适人才的退出和调动退出人员的工作积极性，是企业未来持续完善竞争性储备人才选拔机制的努力方向。

N石油公司根据自身发展需求，结合人才选拔机制以及胜任力模型中能力素质要求，对选拔出的青年人才建立起以需求为导向的培养机制，并对培养做好跟踪记录，更具备系统性和整体性，具体措施如下：

（一）开展定制化培训，实现按需培训。首先根据岗位绩效以及能力素质测评结果，为每一个竞争性储备干部采用清单的方式列出其能力和素质，通过量化的方式记录。然后进行与高绩效模型的比较，找出两者间的差距，帮助其本人分析存在原因，并听取个人学习需求，形成培训需求列表。针对不同的培训需求，組织相对应的专业培训，帮助青年人才来弥补自身的不足。

（二）进行岗位历练并制定专项目标管理和考核。N石油公司结合实际情况，将竞争性储备干部调整至更具挑战性的岗位上工作。同时公司根据胜任力模型的要求和结果，对新岗位的竞争性储备干部进行具体的目标管理和考核。新岗位所在部门负责人与竞争性储备干部通过岗前沟通，以岗位所需的胜任力素质能力标准为依据，结合其本人能力素质差距清单，制定出量化的年度能力提升目标。目标不限于工作任务的完成质量和效率，还囊括了自我学习目标和能力提升目标等。每季度部门都会对目标完成进度进行反馈和小结。目标完成情况是竞争性储备干部考核期内的重要参考指标。为保证人才培养的良性发展，企业应将对青年员工的培养情况作为部门一项重要绩效考核指标，并与负责人的薪酬兑现挂钩，从而激励管理人员更积极的引导青年员工能力提升和潜能发挥。

四、结语

构建管理胜任力模型是N石油公司在青年人才选拔与培养上的一种尝试。从成效看，已有部分选拔出的青年人才走上了中层管理岗位。作为国有企业，在构建胜任力模型能力方面还与优秀企业仍有一定差距，还需要进一步健全和完善。以胜任力模型为基础的青年人才素质能力测评系统需要持续优化，结合企业发展更新调整，才能让青年人才的选拔机制更加有效，人才培养工作开展更加顺畅。善用青年人才这支队伍，提升整体能力和素质，才能为企业储备更多“优秀的管理者”，让企业在复杂的市场环境中具备更强的核心竞争力。

参考文献

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