价值重构与共生共赢

赵小中

数字经济发展到今天，已经深刻改变了人们的生产、生活和金融业的面貌。以信息技术为依托的数字经济推动了整个社会经济的线上化、数字化和生态化，每个社会主体都成为了这个庞大生态系统中或大或小的触点和终端，金融服务则成为了重要节点和联结通道。经济形态的变化，意味着金融服务模式的重构和竞争格局的洗牌。如何适应这一重大变化趋势，在新的更激烈的市场竞争中找到安身立命之本，对中小银行而言无疑是重大挑战。对此，我们的基本态度是具备实力的中小银行应勇于迎接挑战，打破传统金融服务模式的桎梏。路径之一是锚定生态银行的转型方向，确立共生共赢的价值主张和长期主义的思维模式，实现与客户在长周期视角下的跨界融合、相互依存和双向赋能，让中小银行重新回歸金融产业链的价值中心，实现经营发展模式的全面转型和不断进阶。长沙银行作为区域性的中小银行，自2020年提出打造“现代生态银行”的战略目标以来，正持续开展生态银行的区域实践，力争走出一条差异化的转型之路。

价值迷失，中小银行难以飞渡的转型困局

中小银行当前难以飞渡的转型困局，可以从内外两个维度来分析。

外部挑战

从外部来看，这种挑战主要来自五个方面。一是数字经济崛起。以技术革新为依托的数字经济重构了产业和经济体系，改变了人们的消费习惯和行为模式，同时也推动了金融业的全面数字化。二是产业转型提速。在全球化顺流与逆流的大国博弈中，我国正全力谋求在全球产业链中的价值跃升，大力发展基础科学和高科技、硬科技，把科技创新提升至前所未有的战略高度。实体经济与金融业的供给侧改革依次推进，如何服务及匹配创新需求和产业转型成为金融业的重大挑战。三是“场景为王”的新趋势。数字化浪潮催生了场景，无论是三大产业还是人们的日常生活消费行为都呈现出线上化、场景化的趋势，行为衍生出场景，众多场景则构成生态，金融业正从“得账户者得天下”走向“得场景、得生态者得天下”。四是“金融+科技”的水乳交融。科技重塑金融产业链的基本逻辑，全然改变了传统金融的面貌，且这种变化还在持续演绎之中。五是客户需求的演进。客户需求催生行业变革，在移动互联网生活熏陶下生长出来的客户更加注重便捷性、综合化和个性化，银行作为场景金融服务的主要连接器，既要无所不在又要悄然遁形。

内部压力

从内部来看，中小银行仍然面临着重重经营困境。一是无法摆脱的利差依赖。大部分中小银行严重依赖利差收入和传统借贷型业务，整体利差收入占比仍高达90%。近年来虽然也积极推进业务模式转型和收入结构改善，但短期内难以摆脱思维禁锢和路径依赖，专业基础和队伍能力不匹配，投入很大但成效甚小。二是持续下行的盈利能力。无论是从整个经济大环境的低利率趋势，还是银行自身负债成本上行、资产收益下行，以及风险对利润的侵蚀来看，盈利能力的下降曲线都难以改善。尤其是中小银行净资产收益率的下滑幅度远超国有大行和股份制银行，压力尤为突出。三是积重难返的产品思维。虽然中小银行一直以来都强调“以客户为中心”，但这需要从产品、服务、流程到系统的全方位改造。即便在金融业已成为买方市场的当下，真正做到“以客户为中心”，从产品思维进化到客户思维，仍然是一个漫长曲折的过程。四是画地为牢的有界经营。遵照长期以来的分业经营思路，传统中小银行通常安守本分、严守边界，无力应对创新金融企业跨界的降维打击。在客户需求突破了传统金融服务边界的情况下，银行必须打破思维禁锢，拓展经营边界，围绕客户需求重构服务的内涵与外延。五是忝居末座的价值创造。在金融产业链的重构中，很多中小银行因为创新能力和价值创造能力缺失，在产业链中从以往的核心主导地位日益沦为下游和末端，很典型的就是在消费贷、信用卡、投行及金融市场等业务中，沦为了单纯的资金提供者，丧失了价值创造的主体性。六是亟待填补的专业缺失。中小银行长期从事“无风险”与低技术含量的政务、房地产及大企业业务，通常采用土地和房产抵押模式，专业能力逐渐弱化和丧失，严重缺乏行业研究、企业分析和风险定价的能力，无法应对新经济下实体企业和个人客户差异化和多层次的金融需求。七是难以消融的组织固化。以往具备效率优势的中小银行，随着规模扩张和队伍冗积，科层制固化，“大企业病”盛行，对比大中型银行纷纷加快的组织变革，中小银行陷入了“大象能够起舞、小船却难以掉头”的尴尬境地，决策效率、机制流程及内部沟通能力都亟待提升。

布局生态银行，中小银行重构金融价值链的良好契机

传统经济的加速数字化，以及近年来发生的一系列风险事件，让中小银行的竞争压力持续加大。在风险因素与转型困境的双重挤压下，中小银行要突破当前的经营困局，摆脱日益被边缘化的命运，生态银行是一个可行的转型路径。

关于生态银行，业界迄今似乎还没有完整、准确的定义，这里尝试着描述笔者理解的生态银行。笔者以为，生态银行本质上是金融价值生产链的重构，是“充分发挥银行作为社会经济活动中重要中心和关键节点的优势，基于客户中心、共生共赢的主张，依托技术支撑和数字驱动，广泛链接各类合作伙伴，嵌入或构建各类生活生产场景和服务平台，实现客户、流量、资源、品牌等的交互与协同，全面提升综合服务能力和价值创造能力，进而构建一个以银行为中心节点的全面开放、敏捷响应、动态演化的生态网络”。概括来说，生态银行相较传统银行有几个方面的重大转变。

思维模式：从自我中心转向客户中心，从短期逐利转向追寻长期价值。“以客户为中心”是银行业一直以来的价值追求，虽然真正实现之必须依托从业务到管理的一系列深刻变革;长期主义不是疫情冲击下的修辞策略，而是中小银行面向未来必须具备的思维模式，体现在以下三个方面：一是当前实体经济发展面临诸多挑战，商业银行应与中小企业同舟共济，不要局限于眼前的利弊得失，要以金融的力量助力企业穿越周期、重启增长引擎，最终实现实体经济与金融的共赢;二是新发展理念要求大力发展高科技、硬科技，实现双碳目标，这些产业和创新企业的成长是一个长期且曲折的过程，商业银行要以更长期的视角来创新、满足企业需求，探索股权投资，对接直接融资市场;三是场景打造、生态圈培育本身就是一个长期的过程，短期内难以收到成效，需要长期的探索和持续的投入。

核心能力：从传统营销能力转为数字化能力。银行以往主要依赖关系营销获客，中小银行对地方政府的服务更为依赖人缘和地缘优势。在这一模式下，银行的专业能力是缺位的，客户需求在一定程度上被遮蔽了。生态银行将由传统信贷服务向综合化服务迈进，更多地通过数字化、智能化服务赋能各类客户。这就要求银行提升全方位、全流程与全价值链的数字化能力，利用数字化能力更好地获客和维客，提升客户体验，同时降低成本和防控风险。

商业模式：从追求自身利益最大化转向构建利益共同体。我国经济进入实现共同富裕的新发展阶段，单一个体盲目追求自身利益最大化不仅与新发展理念相违背，甚至可能导致整个价值链的崩溃。同理，银行作为最重要的社会经济组织之一，牵一发而动全身，必须与股东、客户、合作伙伴和社会大众构建起可持续的利益共同体，充分发挥银行作为社会经济重要中心和节点的链接作用，助力经济发展、社会公平与现代国家治理。

服务模式：从单线程、断点式的单向交易模式转为多线程、场景化的双向赋能模式。从单一的融资中介转变为多维度的服务中介，不再是简单的“食利者”，而是围绕场景、生态提供资金融通、信息交互、资源整合、交易撮合等服务，构建“金融+非金融”的融合模式，实现从服务到赋能的进阶，满足客户的多样化需求。

营收模式：从依赖存贷利差转为提供全品类、全市场、全周期服务。虽然中小银行都在努力拓展中间业务，但整体贡献度仍较低。在生态银行模式下，银行需要打通内部业务品种与条线，连接间接融资和直接融资市场，围绕企业客户的发展周期、生产周期及个人客户的财富周期来匹配全周期的服务。

网络布局：从向外延伸转为向下深耕。一段时间以来，中小银行都在寻求经营区域和业务领域的扩张，但随着监管政策的持续从紧，向下延伸和扎根成为更加现实的选择。从金融生态的角度来看，中小银行经营区域和业务范围受限且整体实力偏弱，更应注重资源的集中运用，更多向下深耕，全面发掘本土市场，发挥自身差异化的优势，在区域市场形成生态闭环。

风控模式：从传统抵押风控转向数字化风控。在传统的银行资产负债表中，中小银行做得较多的是大额、低频的政务、房地产和大企业业务，提供风险缓释的基本都是土地、房屋等抵押资产，或是政府的信用背书，但在新的经济结构中，中小银行要回归本源，更多以“小额+高频”的方式服务中小微企业和个人客户，基于数据资产的数字风控模式正快速崛起。

IT系统：从集中式、封闭式转向分布式、开源化。作为银行系统的底层IT架构，要树立开放、融合的思维，全面拥抱数字化、智能化，降低IT系统成本，实现核心系统敏捷可控，从而更快速、更灵活、更可靠地响应客户动态变化的需求。

组织模式：从中心化的科层组织转向去中心化的敏捷组织。如果说生态银行主要是生产力的变革，那么组织模式转型就是生产关系的变革。生态银行打造去中心化的敏捷组织，将突破传统的权力关系和利益格局，对每家中小银行都是巨大的挑战。

跨界共生，长沙银行生态银行的区域实践

基于当前所面临的机遇和挑战，基于对生态银行的认知和理解，2020年，长沙银行正式提出打造区域领先的现代生态银行的战略构想，制定了“123456”的发展战略。“1”是一个方向：坚持客户为中心的价值导向，打造区域领先的现代生态银行;“2”是两个围绕：围绕“风险管理”和“客户服务”，这是打造生态银行的两个关键;“3”是三个目标，力争到2025年实现百亿利润、千亿市值、万亿资产;“4”是四化路径：本土化、轻型化、数字化、场景化;“5”是五做举措：做强长沙、做大市州、做实县域、做精广州、做优子公司;“6”是六大重点：财富管理、普惠金融、产业金融、科技金融、零碳金融、金融投资。

在“123456”整体战略布局的基础上，长沙银行着力打造“3+2”的生态体系，形成了整体战略在生态建设上的映射。“3”是三大业务生态，围绕六大战略重点，形成相互融合协作的本土生活生态、产业投行生态、市场投资生态。“2”是两大支撑生态，其中，金融科技生态为业务发展和管理提升赋能，强化数字驱动;内部组织生态提供人才支撑和组织保障，确保整个生态体系的无缝连接、高效运转和动态优化。

长沙银行正在着力构建的“3+2”的金融生态体系，应该说是基于中小银行面临的普遍挑战，从所处区域经济产业布局、自身资源禀赋和业务结构特点出发，提升综合化、体系化的金融服务能力，加快实现从金融产品提供者向金融生态服务者的转变。

本地生活生态。中小银行要积极利用在客群基础和服务地方政府层面的优势，打造链接G端、B端和C端的本地生活生态圈，通过协同资源、匹配场景，充分融入本土生活。在G端，主要是积极服务地方政府治理模式转型和智慧政务建设的需要，全面接入与民生工程、公共管理相关的各类政务线上场景，实现流量资金的闭环流转，同时带动B端和C端获客。在B端，要积极为企业赋能，大力拓展产业链、供应链金融，构建智慧园区、医疗、校园、交通等一系列的经营场景，全面融入企业的生产经营圈。在C端，主要是围绕本土居民日常的缴费、出行、吃喝玩乐、养老健康、文化教育等需要建设场景，协同在G端和B端的各方业务资源，不断丰富百姓生活权益，为居民提供一站式的生活服务以及财富管理服务。同时通过深挖流量需求，盘活流量价值，可以有效推进零售转型和交叉销售，实现场景沉淀存款和授信投放的快速增长。

产业投行生态。构建产业投行生态实际上就是推进公司业务的整体转型。有实力的中小银行应该牢牢抓住当前地方产业升级的历史性机遇，打造本土最懂产业的专业银行。要探索整合银行、券商、信托、基金、保险、创投等多方资源，建设全产品线的销售能力，全生命周期的产品能力，聚焦本土产业的研究能力，以投资银行和交易銀行为着力点，为产业链上的企业提供债务融资、债权融资、增资扩股、产业孵化、资金盘活，以及资产整合等综合服务需求，实现金融与资本的高效对接、科技与产业的良性互动，与实体产业在中、长周期的价值链上实现“共创共赢”。

市场投资生态。要加快打通从企业到居民再到银行的多维度资产负债表，实现企业融资需求与居民财富管理需求的有效连接，协同整合行内外和金融市场资源，搭建“大财富管理生态价值链”。在居民端，制定针对性的资产配置服务方案，逐步构筑“全市场+全品类+全周期”的服务能力，全力满足居民百姓的资产保值增值需求。在企业端，通过“股权+债权”和“商行+投行”的综合服务满足企业的融资需求。

金融科技生态。金融科技生态的构建要从两个维度推进。对外要整合资源，中小银行的金融科技不能单打独斗，必须扩大科技“朋友圈”，可以通过成立“金融科技联盟”等形式，打造“政、产、学、研、用、金”六位一体的协同创新和开放平台，持续深化与头部和本土金融科技公司的合作，推进前沿金融科技的应用迭代，推动各类生态场景的孵化落地，强化对中小微企业的创新服务;对内要强化赋能，推动业务和管理的全面数字化和智能化转型，加快智慧化网点建设，人脸识别、生物识别等科技手段的加速落地;提升数据治理能力建设，建设数据创新实验室和数据社区，完善风险数据集市;助力数据、产品、运营、财务、风险、人力等中台数字化转型，构建起“大中台、强前台”的发展格局;服务零售转型，打造开放银行，搭建獲客平台，实现批量获客，推进系列智慧项目建设，打造客户权益平台，持续提升数字化获客和运营的能力。

内部组织生态。要做大做强业务生态，内部组织生态的构建至关重要，只有打破组织、文化、机制的掣肘，才能驱动创新产能增长由线性向指数级的跨越。一方面，要加快探索由科技、业务的敏捷继而实现全组织的敏捷，搭建“跨部门+端到端”的立体化组织架构，培育“授权+试错→创新”的文化气候，以组织的柔性与一线的自主来应对不确定的市场环境。另一方面，全力打造赋能型组织，变管理为服务，变服务为赋能。全员为客户赋能，中后台为前台赋能，总行为一线赋能，领导为员工赋能。在赋能的同时，着力打造学习型组织，推动自驱力变革，让自身变得更加强大。比如，可以基于敏捷赋能能力的培育强化产业链客户的赋能，提供系统化解决方案，在为客户解决难点、痛点的同时让自身的金融服务无缝嵌入，持续强化赋能客户、价值共生的理念。

生态银行的发展目标是构建共生、共享、共赢的价值共同体，突破传统业务模式的制约和禁锢，从根本上提升中小银行的价值创造能力，重新定位自身在金融产业链中的坐标，实现可持续的高质量发展。

结语

当前，以习近平同志为核心的党中央针对我国发展中出现的突出矛盾和问题，提出了以“创新、协调、绿色、开放、共享”为主要内容的新发展理念，把创新发展、绿色低碳、共同富裕等放到更高和更重要的位置，我国经济从更多注重GDP增速和规模总量步入了全面建成小康社会和实现共同富裕的发展新阶段，这也给银行发展提出了更高、更新、更全面的要求。银行必须重新校正自身的价值坐标，重塑战略价值观，不能再以单一的规模、盈利维度来评估发展质量和现实贡献，还须结合新发展阶段需要，落实新发展理念，发挥银行作为经济发展核心组织之一的服务实体、推动创新、支持双碳、助力乡村振兴、服务共同富裕等多元化功能，推动经济社会的全面变革。长沙银行将继续建设“3+2”的生态体系，同时根据外部形势不断丰富和拓展生态银行的外延和内涵。下一阶段，长沙银行将重点探索“零碳生态”和“社会生态”的发展模式。一是推动零碳生态建设，向零碳银行转型。加快构建包括绿色业务、绿色运营、绿色赋能、绿色文化等在内的零碳生态体系，在实现自身“碳达峰、碳中和”目标的同时，全面助推区域双碳目标的实现和中小微的绿色转型。二是推动社会生态建设，以金融力量增进社会福祉。积极构建包括银行、股东、客户、企业、公众在内的利益共同体和社会生态体系，实现共赢多赢，积极发挥金融作为经济发动机、创新助推器和财富蓄水池的功能，助力社会公平和共同富裕。

责任编辑：董 治