学校项目管理的比较优势与推进策略

张宇 谭智勇

摘      要

项目管理在各级各类学校已有广泛应用，但是学校项目管理的实践与研究尚处于起步阶段。根据项目的严格定义，学校中的很多工作任务可以设计为项目，这些项目对于实现学校战略目标、促进学校组织变革具有重要意义。项目管理具有常规管理所不具备的比较优势，更具有管理柔性，可以弱化科层制的僵化，有助于提高管理效能，增进组织活力，优化学校管理方法与技术，能带来学校管理的整体变革。

关 键 词 项目管理  常规管理  学校战略

引用格式 张宇，谭智勇.学校项目管理的比较优势与推进策略[J].教学与管理，2022（28）：23-25.

项目管理无疑是管理学的一个分支，是管理活动的一个方面，但其管理对象是“项目”。项目管理具有独特性，一些管理技术与手段（如工作分解结构和关键路径分析）是项目管理所独有的。那么，项目管理是否适用于学校场域？如果可以，其学理依据是什么？学校项目管理与常规管理相比有哪些比较优势？推进学校项目管理的基本策略有哪些？本文将对这些问题予以论述。

一、项目管理运用于学校的适宜性分析

从学理上讲，项目管理的对象是项目，有项目才有项目管理，因此，项目管理适用于学校场域的逻辑前提是：学校中的某些工作任务可以设计成为“项目”，有了项目的存在，学校项目管理才有可能性与必要性。

项目是由一组有起止时间的、相互协调的受控制的活动所组成的特定过程，该过程受到时间、成本和资源的限制。项目具有以下几个特征：1.项目是一次性的任务，有起始的时间限制，即有完成时限;2.项目有特定的目标，这个目标是有限目标，有明确界定的项目成果或成果交付物（有形产品或精神产品）;3.项目受到多重约束，进度、范围和成本被称为三大约束要素，其中一个的变化将会导致其他两项的变化，而质量（效能）被称为第四约束要素，前三个要素都会对质量产生影响;4.项目是一系列的工作任务，项目目标要通过完成一系列相互关联且有先后顺序的任务来实现[1];5.项目所涉及的任务范围往往会跨越组织边界，需要多部门的人员协同才能完成任务;6.项目具有周期性，一般包括项目规划、执行、收尾等阶段，一旦项目完成，项目即告终结，或者项目因故中止也可以终结。

项目是面向特定目标、受资源条件约束、有明确范围界定的一组工作任务，明显不同于常规管理那样按照既定规程进行，是连续不断、循环往复的活动。通俗而言，完成项目是“歼灭战”，有时间限制、有成本约束、有特定目标，而常规运营属于“持久战”，无时间刚性约束、维持日常运转即可。在学校场域中，两类工作任务都大量存在。学校日常工作，如办公室迎来送往、财务处报销发票、教务处例行教学检查等，都属于工作任务，但是没有必要立为“项目”。而基建工程、信息化建设、课程资源建设、教师培训等等，都可以设计成为项目，作为一次性的任务并要求限时完成。

根据项目的严格定义，学校场域中“项目”的设立具有可行性与现实性，因而项目管理在学校中就具有必要性。从学校办学实际看，各级各类学校都在实施和管理着大量的财政项目和自设项目。这些项目对于完成学校发展规划、推进学校组织变革发挥着越来越大的作用。各类组织常常通过设立若干项目来实现战略目标，这已经成为学校组织的惯常做法。在学校工作中，不能把项目泛化，不能把所有工作甚至常规性工作都立为项目，但也不能把项目窄化，应该把相对重要的、一次性可以完成的、结果可以检测的工作任务立为项目。

项目不同于日常工作与常规运营，因此项目管理也不同于日常管理。项目管理是指一个临时性的柔性组织，在有限的资源约束下，对项目进行计划、组织、指导和控制的活动，换言之，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理的活动[2]。项目管理给传统的学校管理带来了变革，具有显著的比较优势。

二、学校项目管理的比较优势

1.项目管理具有临时性和柔性

项目管理的组织具有特殊性，主要表现在临时性和柔性，不同于等级科层制的持续性和刚性。临时性是指项目管理的实施团队组织是一次性的，一旦项目终结，团队就失去存在的意义而解散。柔性即弹性，项目管理打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目需要调整内部分工与人员构成。项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制，而不是行政领导负责制，项目负责人具有管理整个项目的权力，同时对项目绩效承担责任。

项目管理的这种组织形式对于改进传统的学校管理具有重要价值，常规状态的学校管理是科层等级制的垂直管理，权力集中，层级较多，上级对下级进行指挥，下级往往只对上级负责，所关注的往往不是工作绩效而是上级对下级的态度和评价，这种管理体制往往导致横向信息沟通不畅、成本高、效率低、官本位、行政化等弊端[3]，而项目管理可以弱化科层制的僵化与低效，可以“在变革创新与形成秩序两者之间保持一种内含张力的平衡”“探寻更能释放创新活力的管理对策”[4]。項目管理不同于科层管理，在项目团队中，每个成员都要积极参与，相互协作，其组织结构更加扁平化，能够促进教育职工的民主参与，通过集思广益提升项目实施和管理的理性化科学化水平，可以比较有效地减少甚至避免科层制下因权力集中而导致的决策失误[5]。

2.项目管理具有导向性

项目管理具有鲜明的目标导向与结果导向，关注教育效益和教育效能的实现。学校常规工作一般以学年为周期周而复始，所以相关管理部门及其负责人往往会形成思维定势和行为定势，按部就班推进，再加上缺少对阶段性成果的考核与评价，导致工作效能不高[6]。而项目管理则要求项目成果体现为明确的交付物，有可检测、可评价的实际结果。例如，精品课程项目的目标与结果是把一定数量和质量的精品课程建设完成，教学信息化项目的目标与结果是把教学信息化平台建好并能有效运行，教学楼基本建设项目的目标与结果是把教学楼建成并交付使用等等，这些目标与结果是具有刚性要求的，是必须达到的。

3.项目管理具有系统性和综合性

项目管理注重系统性和综合性管理，系统思维贯穿项目管理全过程。每个项目都被看做一个完整的系统，按照“整体—分解—综合”的系统论基本原理，将每个项目分解为若干部分，分别由项目团队成员根据分工完成各自目标，然后经汇总、综合形成最终的成果，因此，项目目标或绩效是统领整个项目实施的“纲”，整个项目的运行包括项目范围、成本、时间等约束条件都要围绕项目目标予以展开。项目管理的系统性和综合性，意味着项目是跨部门的，需要多部门协同。项目管理有利于加强不同部门之间的协作，增强管理工作的协同性。而传统的学校管理是将工作置于职能部门中开展，由于条块分割，部门之间常常推诿扯皮、各自为政，结果难以达到预期目标，项目管理则能克服这种弊端。

4.项目管理具有先进性和开放性

项目管理的工具和方法具有先进性、开放性，有利于改进学校管理方法与技术，克服经验型管理的局限性。项目管理的工具和方法在继承与创新中不断发展，到今天已经非常丰硕。项目管理可分为传统与现代两个阶段：传统项目管理阶段从20世纪40年代到70年代，其方法和技术基于实现项目的三要素而提出，应用范围主要是国防、军事和建筑业。1965年成立于欧洲的国际项目管理协会（IPMA）和1969年成立的美国项目管理学会（PMI）对推进项目管理向现代转型贡献很大。现代项目管理阶段始于20世纪70年代，一直持续至今，在这个阶段，项目的概念和范围在不断拓展，项目管理的适用行业也由原来的国防、军工和建筑业，迅速扩展到各行各业，项目管理从传统的“对项目进行管理”转变为“通过项目进行管理”，不再仅仅局限于对一个项目的管理，而是与组织战略目标紧密结合，成为实现整个组织战略目标、促进组织整体变革所开展的持续的管理活动[7]。伴随着项目管理的发展，其方法与技术也不断完善。美国项目管理学会1983年把项目管理划定为六个领域，2017年则进一步把项目管理拓展为十个领域，每一领域都有相应的非常成熟的方法与技术[8]。项目管理的方法和技术，对于改进学校传统的、经验型的管理方法与技术，具有直接的操作性价值。

三、推进学校项目管理的基本策略

1.推动学校项目管理的全面展开

推进学校项目管理的全面展开，即促进学校项目管理具有“全面性”。全面性是指把项目管理的各个环节、各个方面做到全面无遗漏，即把项目管理做全，而不是把项目管理做得支离破碎。美国项目管理学会开发了一套项目管理知识体系，简称PMBOK，把项目管理分为十个领域，包括项目的整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理[9]，这十个方面涵盖了项目管理的方方面面，对于全面改进学校项目管理具有指导价值。其中第一个方面，即项目的整合管理，反映了项目管理理论与实践的最新进展，后九个方面则覆盖了“每个项目”都要涉及的九个管理维度。这为检视学校每个项目的实施与管理状况提供了操作性的清单，将这九个方面做到位，就可以全面提升学校项目管理的总体水平。

2.推进项目集成管理和项目群管理

把学校项目管理与学校组织战略建立起直接联系，并推进项目集成管理和项目群管理，使学校项目管理具有“战略性”。现代项目管理的一个重要趋势是从单一项目层面过渡到组织战略层面，重视组织战略与项目管理战略的协同。传统的观点认为，项目具有临时性和一次性，但从组织战略层面看，为完成组织战略目标，多个项目之间是前后相续甚至彼此交叉的。因此，学校要在战略层面做好項目的规划工作，设计多个前后相续的项目，助推学校发展战略的实现。这就要求学校做好项目的集成管理（或整合管理、组合管理）和项目群管理。例如，为落实学校“十四五”发展规划，学校可以设计出由若干项目组成的“项目群”，这些项目都不是孤立的，相互之间具有内容关联与时间接续，共同支撑学校规划目标的达成。这些项目在纵向上可以划分为不同的层级，如一级项目、二级项目、三级项目，分别对应于学校层面、二级机构层面、人员个体层面[10]，这样就使学校诸多项目不仅在内容、时间上相互衔接，在层级上也相互衔接。

3.促进成事和成人有机结合

项目管理要有利于促进干部和师生成长，使成事和成人有机结合，具有“人本性”。项目管理的过程也是项目实施的过程，项目团队成员之间不是科层制下的等级性隶属关系，而是相对平等的合作关系。项目目标的达成，需要发挥每个项目成员的主体性。参与项目的过程，既是展示也是锻炼自己才能的过程。干部、教师、学生参与项目，可以从做中学、向他人学，使自己的合作能力、团队精神、管理素养、领导能力得到大幅提升。因此，项目管理的价值不只是做事，不仅仅是为了完成项目任务，而且还能在成事的同时发挥教育功能，实现“成人”的作用。在参与项目中，参与者成为主动发展的变革主体，成为自觉参与策划和实施变革行动的“有见识的行动者”“在成事中成人，用成人促成事”，使成事成人相得益彰、融为一体[11]。学校项目管理不能只见物（作为项目成果的交付物）不见人、只见事（工作任务）不见人，要充分发挥项目实施与管理的教育功能，充分体现学校组织的教育特性，在完成项目任务的同时，使项目参与者的素质得到较大提升。学校教育的对象是学生，学校在规划设计项目时，要体现以学生为中心的设计理念，多设置一些能直接促进学生发展的项目，多设置一些能让学生直接参与的项目。

总之，学校项目管理有很多优势，有利于提升学校整体管理水平，提高办学效益，促进学校多快好省地发展。然而，当前我国各级各类学校对于项目管理的原理、方法和技术应用得还很不够，相关研究也比较薄弱，无论实践与研究都还有很大的改进空间。

参考文献

[1] 陈关聚.项目管理（第3版）[M].北京：中国人民大学出版社，2021：3-5.

[2] 白思俊，等.现代项目管理概论（第2版）[M].北京：电子工业出版社，2013：50-51.

[3] 刘国华.项目管理：提高学校管理效能的新机制[J].上海教育科研，2005（11）：78-79.

[4] 李伟胜.学校教育变革中的项目管理[J].中国教育学刊，2021（07）：62-66.

[5] 朱爱忠.学校管理新视点：项目管理[J].中小学管理，2004（03）：31-33.

[6] 冯征峥.运用项目管理提升学校管理效能[J].中小学管理，2005（05）：5-7.

[7] 郭蕊.国内外项目管理研究的理论、框架及其进展[J].现代管理科学，2006（05）：27-29.

[8][9] Project Management Institute（美国项目管理学会）.项目管理知识体系指南（第6版）[M].北京：电子工业出版社，2018：69-535.

[10] 张洪华.学校项目管理的实施程序[J].教学与管理，2006（06）：15.

[11] 李伟胜.学校教育变革中的项目管理[J].中国教育学刊，2021（07）：62-66.

【责任编辑  郭振玲】