咨询公司见证的中国经济30年

陈锐

Yi：YiMagazine

L：廖天舒

波士顿咨询公司（BCG）1963年在美国创建，是1980年代第一家进入中国的国际战略咨询公司。目前，这家公司在全球50多个国家和地区设有办公室，拥有超过2.5万名员工。

在BCG进入中国的年代，中国尚未出现管理咨询行业。咨询公司的作用是基于企业的现有状况提出增长意见和策略，某种程度上，在华30多年的BCG是同期中国经济和市场发展的观察者。例如，BCG在进入中国后很長一段时间里的主要客户是在华外企，BCG帮助这些外企客户解决的问题则反映了外企在中国经历的市场变化。

另一方面，BCG本身也在中国的市场经济变化中适应、寻找新的机会。咨询行业在中国迅速发展，BCG最初擅长的战略咨询业务也随着市场的要求逐渐变化。现在，BCG认为“不仅要为客户提供思想”，还要陪伴客户项目的转型和实施。

Yi：BCG所处的咨询行业进入中国市场的时间，差不多跟改革开放同步。过去30年间，你觉得BCG在中国市场的业务重点是否经历了变化？

L：为客户提供战略服务一直是大多数管理咨询公司的主导力量，但真正的咨询顾问需要紧扣时代脉搏，帮助客户应对复杂多变的商业环境。

结合BCG在中国的发展历史，我们可以看到这么五个阶段：

第一阶段是助力改革开放。1980年代后期，波士顿咨询和世界银行一起帮助部分上海大型企业构建战略规划，帮客户顺应中国经济改革、产业改制的时代潮流，在核心市场上保持竞争力，且实现长远的发展。

第二阶段是助力引入外资。随着中国市场的开放，具有远见的外资跨国企业将中国作为最重要的新兴市场，当时我们帮助跨国企业客户了解中国市场，进而投资开拓中国市场。

第三阶段是为企业提供战略规划。随着成本优势衰减，中国企业开始寻求在价值链上的攀升，我们为客户引入现代管理理念，在全球舞台进一步提升竞争力。

第四阶段是助力企业发展转型。当企业发展到一定阶段，管理者面临更为复杂的竞争环境，企业转型方案从策略到执行之间存在的差距不可小觑。因此除了做前期的战略规划，企业还需要通过构建新能力实现持续改进;

第五阶段则是聚焦提供与时俱进的智力支持。由于全球范围内不确定因素的增加，包括地域冲突、公共卫生、全球气候等问题带来的影响日益增加，提升企业韧性、实现可持续发展已成为当务之急，相应的数字转型、绿色转型、基业长青等议题是当下我们和客户密切关注的重点。

波士顿咨询（BCG）是1963年创立于美国的战略咨询公司。廖天舒是BCG中国区主席、董事总经理、全球资深合伙人。她1995年加入BCG中国并工作至今。

Yi：那么同样在这30年间，如果从更具体的行业维度看，BCG所服务的客户群体是否也发生了变化？你觉得原因是什么？

L：的确，咨询公司在中国市场所服务的客户行业的变化，其实和中国整个经济周期的发展变化是息息相关的。

BCG是首个进入中国市场的外资咨询公司。初期我们服务的客户80%左右都是在中国的跨国企业，但现在我们有一半以上的客户是中国企业。

在进入中国的初期阶段（1990年代），金融、电信和汽车是我们服务中国企业的重点业务板块;随着全球化浪潮来临，外资进入中国，许多企业寻求如何更好地服务中国市场，同时中国企业关于走出去和全球布局的需求也开始涌现。

之后随着强调深化改革开放，在国企改革、金融市场化改革，以及汽车行业积极发展的前景下，我们比较多的是为各个企业提供管理升级和能力提升的支持。

在区域经济蓬勃发展时期，城镇化是重点板块。后一个阶段是随着消费兴起，大消费所涉板块的蓬勃发展，和这个话题相关的议题成为业务重点。私募股权投资也是比较聚焦的议题。

Yi：BCG有很多客户是在华外资企业，针对中国市场，它们普遍想借助咨询公司解决的问题有哪些？伴随中国经济高速发展，客户需求经历了什么转变？

L：在本土化初期，了解中国商业环境的独特性和符合市场监管要求是跨国企业来华发展的最基本需求，另一方面，帮助区域办事处在适应本土市场的同时和全球总部保持同频，实现高效运营，也是咨询公司关注的重点。

过去10年中，中国经济从高速发展转向了高质量发展，针对高新技术、高端制造等领域出台了很多鼓励开放的政策。对于外资企业来说，中国市场不再是一个低成本资源型市场，已经更加注重本土的技术创新和人才培养。此外，消费力的上升、“双碳”目标的提出，都为跨国企业的高端产品和尖端技术提供了广阔机遇。

与此同时，我们也应该看到短期内经济增长、结构性改革和新冠疫情防控之间的艰难平衡会给经济带来波动和较大影响;从更长远来看，许多行业的基本面乐观，但包括地缘政治的紧张局势和技术脱钩在内的多重宏观挑战将持续对企业造成影响。在某些领域，中国本土企业正在快速崛起，其成本、技术和质量方面的优势对外资企业也构成了一定威胁。最后，新冠疫情也给外资企业在华运营或是供应链稳定带来了一些挑战。

整体而言，这些因素都是危、机并存。相较几十年前，如今跨国公司需要重新定义未来几十年中国在它们的业务版图中扮演的角色。特别需要考量的是定位问题：中国是原材料的生产基地还是创新研发中心，将对市场定位有决定性的影响。一旦明确战略定位，企业就应该建立应对风险的能力，并在中国建立有韧性的生态系统。

Yi：如今BCG的业务中只有不到20%与战略相关，剩下80%都聚焦于帮助客户实现愿景。为什么会有转型需求？如何理解“愿景”这个词？

L：更准确地说，BCG目前的业务并非只有20%与战略相关，而是在为客户提供服务的过程中，只有20%是为企业量身定制纯战略规划，剩下则是依托战略为客户实现愿景。

对企业来说，预测未来的最好方式就是创造未来。从设想，到构建，到坚持，实现愿景就意味着领先对手，进而成长壮大优势—可以设定行业标准、影响客户偏好、开发优越的成本地位，也可以让市场朝着适合自己公司的方向发展。

企业若想继续生存、繁荣发展，转型就要成为常态。转型是为了持续推动创新，帮助企业塑造韧 性。

咨询行业也是如此，也需要转型。现在，战略依然是我们的DNA，但我们不再仅限于为客户提供思路，很多时候，我们的工作要涵盖从前期顶层设计到最终交付进入实施，深度参与到企业实现转型、变革和重组的过程中去。