浅谈质量责任制落实

赵爽　黄路路

摘要：高质量发展是适应经济发展新常态的主动选择，精细化质量管理是达成高质量发展的重要途径。精细化质量管理基础之一是强化质量体系运行管理，强化体系运行的基本是严格落实质量责任制。作为体系和质量管理部门，质量责任制的落实需要通过细化岗位分配来实现，具体从“主责副岗、一岗双责、齐抓共管、失职追责”四个方面开展，阐述分配的目的与方法。最终通过细化岗位、职责分配的手段实现质量责任的量化、落实，有效提升员工岗位职责意识，强化工作责任感，实现人人能干事，事事有人扛，用心做事，精心做好的精细化管理目标。

关键词：质量责任;落实;细化岗位;精细化管理

基于国家建设“质量强国”和“海洋强国”的战略部署，以及船舶行业关于舰船精细化质量管理要求，为推动船舶类企业的高质量发展，必须切实落实精细化质量管理4大类30条内容。落实过程与企业实际相结合，以推动质量管理规范化、标准化、精细化为核心，将30条内容融入、细化在日常质量工作开展中，形成企业质量工作的纲领性文件。精细化质量管理的第一类第一条即为“严格落实质量责任制”，说明责任落实的基础性和重要性，业务谁主管，质量谁负责，根据业务性质、产品类别、工序流程梳理、明确各部门、各班组、各岗位人员的质量职责，确保所有员工对于自身岗位的质量职责“应知应会”，工作落实到位，提高工作效率，提升质量保障能力。

一、综述

通过企业实际运行经验，在企业内部质量责任制落实可以通过细化岗位职责分配来实现。细化的核心是“主责副岗、一岗双责、齐抓共管、失职追责”，即为从固有的一项工作单一负责人，向协同监管转变，实现一项工作不再只有唯一的负责人，主责副岗共同努力，责任共负的新型工作方法，确保质量责任的落地执行。细化岗位职责分配对于人员能力有一定的要求，需要保持主副岗的能力在同一水平上，包括双方的学历、资历、工作效率和工作质量等内容，双方对于同一项工作均可胜任，均可独立实现工作的策划和完成，只不过在同一项工作中主责人员是工作的主要负责人，承担工作的核心内容、担负第一质量责任;副岗人员属于协助工作开展人员，负责协同、担负把关的责任，在主责人员自我把关的基础上做好再次审核的工作。主责人员需要制定工作计划，分派工作任务，全面组织工作开展，实时把控工作进展，确保工作的每一项计划能够按照节点顺利推进，明确不同阶段的质量责任分工，避免责任混乱或缺失，最终实现工作的高质量目标;副岗人员需全面了解项目工作内容，并根据主责人员的策划和分工，按照计划做好辅助性工作，把好质量复核关，在突发情况下如若主责人员不能继续开展工作，副岗人员能够及时接管，将项目工作按原计划继续推进，确保工作完成性和质量不受人员变动的影响。

二、“主责副岗、一岗双责”之细化岗位

细化岗位的前提是需要明确部门的工作任务，根据部门的职责分工和企业规划发展需求，梳理、细化分类部门工作内容，综合来看质量管理部门的工作大致可以分为三大类：主责性工作、策划性工作、配合性工作，具体见图1某企业质量工作任务分解图。

（一）主责性工作

主责性工作是指部门需独立完成的任务，是部门质量职责中最重要的部分，在企业衡量部门绩效中是占比最大的质量工作。根据一个企业的工作分工和规划发展需求，质量部门在企业中的主要职责是维持企业体系的有效运行，因此质量部门的主责性工作即为体系的建立与维护、目标的制定与监管、产品资质认证等工作。例如，体系的建立与维护，这不仅是企业运行的基础，也是质量部门和其他部门开展质量工作的依据和准则，是“想致富先修路”中的“路”，对企业发展的发展至关重要，属于基础和中心。

（二）策划性工作

策划性工作的性质是以质量部门为主体，主要工作方法是依据PDCA循环思维组织相关部门，共同开展实施具体的质量工作。质量部门作为企业体系运行的支撑部门，大多数与体系有关的工作均需要由质量部门牵头组织，具体的实施过程由其他业务、职能部门完成实现。例如，企业合格供方的管理、实物质量的提升、工序互检、合理化建议、质量培训等，这类工作的共同特点是，质量部门作为组织者，做好工作的策划分工，企业其他相关部门按照分工和职责定位具体实施，双方密切配合。质量部门作为策划者需要全程把控过程进展，协调过程资源，解决过程开展中的问题和困难，保证最终工作结果和质量。在整改过程中肩负前期策划、过程的监管与推进、总结收尾的工作，对工作项目负主体责任。

（三）配合性工作

配合性工作的性质是辅助，在其他部门的主责任务开展中需要本部门参与配合完成的工作。这类工作的质量责任主体是企业的其他部门，主责部门负责项目工作策划、组织开展实施，质量部门参与其中有关质量相关的工作内容，只对过程中的质量部分负责。例如，产品二方审核、招投标工作、内控、项目评审等。以其中的招投标工作为例，工作组织和主责部门是生产部门，但其中评标环节则需要各相关部门的参与，对招标过程中的各项内容进行确认、完善，质量部门负责体系和供应商审核的管理，因此在评标中需要从质量角度对投标供方进行把控和打分，作為评审组成员之一配合完成整个项目工作。

三、“主责副岗、一岗双责”之职责分配

职责分配过程需要将“细化岗位”的内容按照部门不同员工能力进行合理的分配。能力的判断可根据员工工作资历、学历、性格、自我成长需求、创新水平、优势特长等进行综合评定，在具体的工作分配过程中，依据第一步已梳理的“部门工作内容”的重要性和复杂性，按照员工能力进行对应分配。

（一）主责性工作分配

由于主责性工作是在部门绩效指标中占有最多、最重分量的项目，是部门质量职责中最重要的部分，在企业衡量部门绩效中是占比最大的质量工作。因此在责任划分时需要考虑部门内部责任心强、能力强、做事情认真仔细的员工。这一类型员工作为一个小团队，根据员工能力的不同在小团队内进行小组分工，分组的原则是“优势互补，补齐短板”，每组两个人搭配作为主责和副岗的选择，然后根据主责性工作的不同内容和项目复杂程度，按照小组的分工特点进行分配。例如，质量部门主责性工作中的产品资质认证审核任务，此类工作内容繁琐、涉及面广、持续周期长，整个项目工作开展过程涉及与审核机构沟通、编制计划、组织审核、指导整改、监督验证、提交材料、联系报告和证书等一系列繁琐的项目，工作周期至少为一个月时间。小组内部主责和副岗人员具体任务分配时，主责人员承担与审核机构沟通、编制计划、组织审核、监督验证、提交材料等涉及责任核心的部分，副岗可以协助完成与审核机构沟通、推进和复核各项工作等事务性工作，主副岗协同办公，共同保证工作的顺利开展和高质量完成。

（二）策划性工作分配

由于策划性工作的开展需要质量部门作为牵头组织策划，在整个项目开展过程承担第一责任，在实际工作开展过程中需要对项目进行合理的任务分解，在相关部门之间需要及时有效沟通交流，因此在任务分工时需要考虑的是部门内部策划能力、沟通表达、办事能力较强的员工，这类员工作为一个团队进行内部小组划分。例如，质量部门策划性工作中的合格供方管理工作，工作内容包括管理制度建立与维护、供应商监管、年度评价、名录发布、供应商现场巡检等工作，工作性质属于间隔性、交叉性开展，周期基本以年为单位，时间跨度大，工作内容复杂多样。在小组内部进行任务分配时，主岗人员负责管理制度建立与维护、供应商监管、年度评价、制定巡检方案等工作，副岗人员辅助完成名录发布、复核、现场巡检等事务性工作。

（三）配合性工作分配

由于配合性工作的性质是部门作为参与者，协助工作的组织部门完成相关项目任务。这类工作的劣势是工作时间不固定，根据公司工作安排随时有可能需要配合;但优势在于持续时间较短，一般在一周以内即可结束配合工作，大部分属于事务性参与评审或者提供质量相关的资料，因此，可以在前两类工作的人员分配中，根据承担的工作性质和内容，在不同小组成员中分配此工作职责。例如，产品二方审核工作，这类工作是产品客户对企业作为供应商的常规性能力调查和审核，在工作开展中，需要质量部门参与的内容是提供企业体系运行的相关资料，包括体系文件、各项内外部审核资料等，能够证明企业体系的合规性和有效性的文件，周期最多三天。因此，可根据产品类别和所属产业部门，与第一类主责性工作中的产品资质认证工作人员一一对应，由其中的小组成员分管产业部门二方审核工作;例如，招标工作是企业生产部门选报、确定优质合格外包方的重要手段，质量部门作为评审人员之一需要参与其中，对外包方提供的投标资料进行公正公开的评价、打分，一天时间就可以完成，因此，可以直接分配给第二类策划性工作中负责合格供方管理的相关小组成员。

四、齐抓共管

通过前期的细化岗位、职责分配，为了能够确保责任的落实到位，人员的相互配合，工作职责的履行质量，需要进一步制度化约束责任执行的质量，具体规定制度需要围绕“齐抓共管、失职追责”来实现。

“齐抓共管”具体指的是“双责”中的主岗和副岗在承担同一项工作任务时，都需要对工作内容有深刻的认知和理解。两人在工作开展过程中承担着互相交叉的责任，都需要对结果负责，都需要对实现团队目标负责。主岗担负了核心工作，是工作的第一责任人;副岗协助开展并复核工作质量，担负次要责任。当意识到工作的计划或开展过程中存在某种阻碍推进的因素时，两人需要共同努力，采用头脑风暴的方法，一起协商提出合理建议、采取措施纠正，使阻碍作用降到最低，确保工作的顺利推进和高质量完成。“齐抓共管”过程中小组成员之间的关系是互相帮助、良性竞争、共同成长，有利于公司和个人的高质量发展，能够激发小组成员工作的积极性和主动性，既可以提高个人能力，也能够为部门和公司的发展做出贡献。主副岗成员在工作过程中互相交流，分享观点与实践过程中的经验，交流新知识新方法;积极主动，保持同样的敏感度，及时发现问题，迅速作出反应，采取相应措施;共同妥善处理细节问题，避免存在隐患，分别从宏观和微观角度把控工作项目的进展，确保每一项工作任务的圆满地完成。

五、失职追责

“失职追责”也就是日常的绩效评价和管理考核，指的是在过程或结果中，如果岗位工作并没有按照职责内容落实到位，表明员工工作未尽职，必须制定相应的追责制度对这种行为进行约束。质量管理人员在质量管理系统中担负着执法者、被考核者的双重身份，有特殊的身份、示范作用。主副岗在工作执行过程中要对岗位职责进行细致规范，对工作过程和结果进行严格把控。为确保考核的公平公正，在考核制度中需要明确失职人员的定义并划分等级，落实各级责任对应的不同失职等级，对不同失职程度制订相应的追责办法。划分等级的原则是对实物质量的影响程度，采取的追责办法包括谈话、在岗培训、岗位调整、罚款、岗位降级等。“失职追责”目的在于了解员工能力的不足，明确员工绩效改进方向，帮助员工学习成长，激发员工主动性，提高员工质量意识，确保“一岗双责”员工能力的符合性，促进岗位工作的高质量发展。

六、结语

做好质量工作的关键在于推动各个方面的责任落实。只有在细化责任分配、强化责任落实中，才能确保企业各项工作高質量推进。具体实施过程中，责任落实需要详细到团队、岗位和人员，落实到具体的“事”和“人”，做到“千斤重担人人挑，人人头上有目标”，工作的每一项计划和阶段性成果都需要规定具体的责任人和时间节点，突出结果导向和高质量意识，工作自担，责任自负。清晰的责任定位，有效的责任分解，是责任落实的关键，要通过岗位职责分配来实现，要做到人员和工作的合理匹配，需要提前做好对人、岗位、事的分析和把握，做到让合适的人干合适的事，促进员工的全面成长，提高工作效率，提升发展质量，实现精细化管理，为企业的发展保驾护航。

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（作者单位：洛阳船舶材料研究所）