浅析BP财务在实际工作中的运用

刘莉

摘要：基于社会发展现状，数字化转型大潮汹涌而至，数字化转型已纳入国家战略，财务要拥抱数字化转型，财务数字化促进了业财融合和财务BP。财务BP深入业务一线，是财务部门的业务专家，通过计划、预测、分析和项目业绩管理，推动企业价值最大化，提供全价值链财务管理支持。文章通过对BP财务在实际工作中的运用情况进行分析，掌握财务BP的角色定位及方向，以数据分析为基础，融入业务为途径，注重与业务部门的协同，以战略思想为指导，为企业管理和业务部门工作开展出谋划策，以创造价值为最终目的。

关键词：BP财务;业务伙伴;创造价值

目前，整个中国经济进入新常态，外加受疫情影响，企业现金流和利润目标难以实现，只有业务部门努力实现绩效目标，企业才可以实现整体现金流和利润目标，业务部门绩效目标的实现，过程中离不开财务的协同与支持，要追求有利润的收入和有现金流的利润。另外，随着财务数字化发展，财务信息系统和ERP的深入应用使财务与业务在企业内部更加一体化，移动互联网的发展拓展了财务和业务融合的外部空间，图像识别技术、传感技术、电子发票、物联网的发展加深了财务与业务数字化融合，财务共享服务是大型企业实行财务数字化转型的先行一步，财务机器人的应用进一步提高了财务处理效率，企业财务由“核算型”转为“管理型”，释放出人力空间更好为业务部门服务，当好业务伙伴，综上两个因素，财务BP应运而生。财务BP深入业务一线，是业务部门的财务专家，提供全价值链的财务支持，管理业务部门业绩，推动企业价值最大化。

一、BP财务概念简析

财务BP主要是指“Finance Business Partner”，工作重点与以往传统核算会计不同，本质是融入业务做好管理会计，核算承载的是管理诉求，不是为了核算而核算，其目标是注重与业务部门间的协同，平衡企业风险，协助业务部门达成业绩目标，从而推动企业价值最大化。财务BP是企业活动中重要组成部分，不仅要掌握会计和税法知识，还要了解战略和企业管理知识、经济和法律知识、财务管理和金融知识;更要深入业务前端，了解业务基本知识，不断丰富自身实操经验，突破传统财务思维，提升自身的领导力、组织力、沟通能力和行动力等能力。

二、BP财务在企业工作中的重要性

（一）实现企业内部信息互通与增值

在企业发展过程中，传统的会计理念逐渐不适应现代化管控要求，管理企业价值的核心工具是全面预算管理，主要分为定战略、定目标、定计划、定预算和绩效管理五个步骤。财务BP借助与业务部门的沟通，在战略目标的指引下，深入业务一线，与业务部门共同制定计划与预算，过程中，结合历史财务数据情况对编制计划和预算的可执行性和落地性提出合理意见，从财务角度构建经营管理体系，将“计划-预算-核算”贯穿于规划预算环、预测运营环、计划集成环、项目管理环和绩效管理环五个业务循环中。事后，财务BP对预算进行跟踪与控制，定期开展分析与评价，对实际执行情况进行反馈，实现企业内部信息互通与增值。

（二）提升内部沟通效率和组织运作敏捷性

降低财务与业务之间的沟通成本，消除部门间的信息壁垒与隔阂，财务BP应用过程中，将财务与业务部门需求融合一起，对部门间的沟通流程机制进行优化，明确财务指标的唯一管理责任人，点对点沟通，从而提升内部沟通效率。财务BP作为业务与财务部门工作间的联系纽带，可确保向财务部门提供及时与准确的业务信息和实际动态数据，同时，财务可为业务活动提供重要支持与帮扶，减少业财矛盾，提高组织运作的敏捷性。

（三）为管理层决策提供更精准的信息

首先，财务BP在合同签署过程中，财务人员结合合同权利以及义务等相应条款进行充分沟通，在合同修订方面提出财务意见。好的合同条款是实现高质量交付和盈利的基础，可以有效支撑经营效益的提升。财务部需提前掌握业务活动本质，了解合同条款，大大提升财务核算的準确性。不同业务数据可更加顺利地传输到财务部门，同时提升了财务核算的及时性。其次，在企业价值创造过程中，财务BP担负着价值整合的角色，肩负把资金、技术和人才创造的价值转化为企业的收入、利润和现金流，帮助企业建立科学、规范、高效和风险可控的管理体系，聚焦企业内外部需求，提供及时、准确、合规的会计核算报告，客观反映经营成果和财务状况，为管理层决策提供更准确的信息。

（四）完整支撑企业的价值活动

首先，随着时代发展与技术水平不断提高，移动互联网行业得以高速发展，其经营模式会受研发成果及业务模块等因素影响进行随时调整，由此会衍生出新型化的商业模式，产生新产品和新技术服务。在新型化的市场经营模式及产业结构影响下，企业财务管理模型也会随之变化，其短期经济效益及客户量也会受到影响。技术产品与实际业务市场定位的合理性及业务管理手段合理性等，均会对企业财务模型构建产生影响。基于此，财务BP需以业务活动为基础，建设业务与财务利润模型，以便更好地实时测算盈利能力，掌握产品生命周期及业务市场开拓等内容。借助量化的业财数据，可将企业中的管理结果通过数据信息化方式呈现出来，反映一定时间段的产品业务运转情况，为企业经营决策人员提供更多信息数据。

同时，财务BP依据业务交易情况，结合业务类型及市场开发空间差异性，确定更为合适的项目管理模型，对财务BP应用提出一定需求，面对市场环境的不确定性，应重点关注和理解商业模式、企业战略、组织机构、业务设计、市场竞争、员工绩效管理、客户谈判与沟通等前提下，从信用、资金、预算、税务、融资、会计等各领域进行资源整合，帮助企业有效创造价值。

三、BP财务在实际应用存在的问题

（一）缺少理论基础和实践案例

随着大数据时代的来临，传统的会计核算仅停留在事后反应层面显然是不够的，提供至小、至实、至真的数据，特别是各种项目基线数据，是财务作为业务伙伴的基础。然后实际工作中缺少理论基础，得出的财务分析结论与业务逻辑相背离，难以获得明确的结论和决策建议。预算编制阶段，不具备业务沟通能力，财务人员难以准确了解业务预算思路及关键变量，没有意识到预算编制要以客户为起点，以项目为基础，由外向内生成预算，项目经营团队根据业务计划及授予的预算向支撑组织购买资源。往往将机械的业务预算数据直接挪到财务预算体系中，分析项目业绩风险及关键变量上不够充足，逻辑不够清晰，后期执行阶段因项目的差异化，审批流程不具备量化判断标准，难以对资源分配决策进行准确支撑。

（二）缺少BP财务专业管理人员

传统财务组织发挥会计、出纳、税务、融资等基础功能，扮演的是“记分员”角色，仅仅是数据的处理者，未能真正了解业务场景、学习产品知识、了解不同项目的配置和实施过程中的重难点、理解成本的构成和基线等，不能发现存货与成本管理中的改进机会，自然不能提出切实可行的改进建议。而且，财务与业务部门沟通时，未能将财务专业语言转化为业务部门能理解的语言，造成沟通困难。基于此，财务人员要从“算账”走向“经营”，修炼和积累项目经营管理，识别经营中的机会点和改进点，才能支撑项目做好全面经营，参与更多的项目实施活动并创造价值。

（三）缺少内部管理及信息交流

多维度获取经营和决策数据，对一个企业来说至关重要。随着企业不断地发展变革中，财务体系职能和岗位设置存在缺陷，未能满足业务发展需求。基础工作中因缺少内部管理及信息交流，未按照项目实际情况进行及时、准确核算。业务部门不信任财务出具的经营业绩数据，不同决策事项面临丧失矢量化依据及可参考数据，管理效率以及决策效率难以实现全面提升。

四、BP财务在实际工作中的运用

（一）学习理念进行BP职位设置

创建BP体系后，开展全面业务调研及需求分析，对真空区域及交叉区间进行识别，将岗位核心职责确定为对接业务团队、梳理逻辑、确定业财目标、构建分析体系、提供分析报告。做好财务BP的基本保障，除岗位职责要明确外，还要求岗位设置可复核，避免人为因素导致数据错误，造成经营决策失误。构建工作保障，制度流程要有明确要求，最大程度上发挥BP岗位业务逻辑梳理，辅佐财务咨询功能，开展业财融合工作，及时准确地获取必要信息。与此同时，要求BP部门人员心态角色要转变，主动参与到业务工作会议中，全流程参与项目投标、实施开展、竣工结算及运营考核等重要环节。借助深度协同方式，可结合实际工作对财务支持和建议进行细化，初始阶段确定项目的可行性分析，采纳风险控制建议，增加业务效益，实现合作共赢（见图1）。

（二）重视BP财务专业队伍建设

成为业务伙伴，是对财务BP人员定位的基本要求，成为价值整合者，是财务管理的更高要求。为贴近业务一线，提供全面的业务支撑，财务总部对财务BP进行集中垂直管控模式，通过开展系列培训与内部支持，提高知识复合能力，突破财务传统思维，包括也不限于战略思维、经营思维、客户思维、权变思维、逻辑思维、结构化思维、辩证思维和变革思维，提升领导力、组织力、沟通能力和行动力等能力。同时，也可以从业务部门挑选能力优秀且具备一定财务素养的专员作为重点培养对象，保持业务活动正常经营下，将其作为财务BP专员，将财务支持及监督有效落实到一线职工。通过财务BP专业队伍建设，企业提升端到端的作战能力，构建企业经营机制，支撑企业战略目标的实现（见图2）。

（三）建立内部有效连接与沟通

做好财务BP的本质是融入业务做好管理会计，参与规划—预测—决策—控制—评价活动，主要从业务支持、降本增效、绩效管理和预算管理四方面入手，依托战略创造价值。企业价值如何创造？从资本视角：提高企业估值能力;从经营视角：提高企业可持续盈利能力。剖析企业盈利过程：初始资本投入—购买资产—制造产品或服务—取得收入和支取成本费用—形成利润—获取现金流，业务视角提升企业盈利能力的五大经营活动为增收入、降成本、调结构、提效率和控风险。财务应与业务部门密切沟通，从五大经营活动中进行思考与参与，从财务视角对实现企业盈利能力出谋划策。与业务部门不断深入后，了解双方目标不统一或节奏不合理的原因，确保主要战略目标方形，积极发挥沟通和协调作用。同时，借助组织培训及互相学习，促使业务与财务进行不断了解与密切联系。业务部门可更好地掌握财务活动，遵循公司财务政策下开展工作，确保业务运行阶段现金流健康增长;财务更加了解业务，提供有效帮扶，促使流程运转更加高效性，支持业务有效完成目标。财务BP要充分利用“任何人都必须用数据说话”的机会，通过建立业务规则，对数据进行深度整合和分析，在助力经营管理的同时，推动建立面向未来的业务模式，向未来建立数据治理体系，以业务部门最小的数据集为基础，建立自己的大数据战略，借助于内部有效连接与沟通，让数据成为财务的灵魂。通过优化业务模式，资源配置和基本结构，实现业务和流程变革，确保有效控制和风险管控，驱动整个组织更有效率，业务持续有效增长。

（四）建立健全BP服务流程

首先，以財务指标为抓手，搭建项目管理表，狠抓有利润的收入和有现金流的利润，以服务一线为宗旨，每月1日准时反馈项目当期首付款、收入与成本、到期未承兑票据等财务数据，为业务单元和管理层提供数据支撑，同时提示风险和设立预警机制，为下阶段业务部门制定改进计划提供依据。其次，随着内外部环境变化，受地产及衍生行业影响，业务单元的经营和资金压力日益凸显，企业参照对标上市公司，将业务单元虚拟独立公司核算，进一步挖掘内生资源循环发展。一方面，厘清资金占用，对业务单元资金占用进行虚拟计息，考虑资金占用成本;另一方面，梳理项目应收款的归属，对业务单元项目进行虚拟坏账准备计提，同时，按照3.55%比例分摊职能部门管理及销售费用，最终计算业务单元业绩指标。最后，构建BI分析平台，挖掘数据资产价值，优化决策分析能力。全面加强项目核算颗粒度及准确性，构建数据分析平台，借助财务核算实现与管理报表系统相联系，开发多维度决策报表展示功能。

（五）挖掘BP为业务部门助力点

依据考核依据，重点发挥关键业绩目标引领作用，层层分解整体目标，将其转化为各部门的实际行动。通过BP财务团队引领业务部门，梳理设计关键指标体系，积极拓展与现阶段业务发展全面性相契合的业财融合指标体系，发挥关键业务指标前瞻性优势，对以往财务指标滞后性问题进行解决，评价上述指标，实现业务以及财务的互联互通，决策语言统一，掌握业务痛点，协助运营体系更好处理整体与局部、效率与效益之间的取舍关系，积极发挥企业战略目标引领价值。

五、结语

财务BP在企业不断变化中需要积极发挥自身灵活性及综合性，坚持“业务为主导、财务为监督”，保障业务的实现而提供快捷、准确和有序地规范财务服务，把服务和监控融进全流程，在服务中完成业务监督与风险控制，为业务部门提供更加全面的数据分析，满足业务管理的需要，聚焦战略、简化管理、提升效率，实在业务多元化下有效增长的战略目标。

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（作者单位：上海金茂建筑装饰有限公司）