燒錢 擴張 潰敗 生鮮電商「剩」者為王

李麗雅

近年來，生鮮電商高速發展，隨著資本的湧入，阿里、美團、京東也相繼落子，行業規模也不斷擴大。前置倉模式概念一出，更受資本的青睞，這洶湧的資本使競爭趨於白熱化。

在資本的追逐下，生鮮電商玩家紛紛朝著燒錢擴規模、補貼引人流方向發力。如今，資本熱度降溫，主要原因歸結於生鮮電商不賺錢：履約費用成本高、毛利低、生鮮食品破損率高……這些問題在短期內都難以根本解決。

受疫情影響，國內外經濟環境嚴峻，此種情況下，生鮮電商又該如何控制成本，形成自我造血能力，走出一條光明大道呢？

虧損，是懸在生鮮電商選手頭上的一把利刃。

據中國電子商務研究中心數據統計，近年來，生鮮電商4000多家入局者中，有88%是虧損的，有7%巨額虧損，最終只有1%實現了盈利。

2022年以來，疫情在全國各地多點爆發，許多地區進入靜態管控，消費者線上購物需求增加，而具備倉儲功能的生鮮電商就成為了居民日常生活保障的渠道之一。本以為疫情給了生鮮電商一絲「喘息」的機會，不曾想中國「生鮮電商第一股」，首創「前置倉」模式的每日優鮮，曾經的資本界寵兒，現如今卻難題纏身，年報難產、遭遇退市危機、關閉30分鐘極速達業務、APP無法使用、被消協約談……

曾經擁有超3000萬用戶數，8年拿到了超140億元（人民币，下同）的融資，成功做到年淨營收61.3億，並成功赴美上市，這樣的一個生鮮電商巨頭，卻潰敗得突如其來。

然而，在百家爭鳴的賽道上，這並不是個例，早在2019年，生鮮電商就進入洗牌期，目前已有不少知名玩家相繼退場。可如今連行業領頭羊都一蹶不振，那麼，在經濟嚴峻的大環境下，資本明顯降溫，生鮮電商選手要如何突出重圍，熬過寒冬，成為王者呢？

前置倉模式受質疑

在「互聯網+」背景下，生鮮電商打破時間、空間與市場的限制作用，衝擊了傳統供應鏈的發展。由於生鮮電商的行業性質所致，其對於後端的供應鏈、商品存儲以及配送時效的要求極高。為了更好的滿足行業的特殊性，2015年，每日優鮮首創了前置倉模式，即在社區周圍建立倉庫，先將生鮮產品存儲於倉庫中，再以此為原點完成最後一公里配送，確保用戶及時、快速的收到商品。

在每日優鮮創始人徐正看來，前置倉模式有兩大好處：

一是空間利用率高，每300平的前置倉空間利用率約等於3倍的超市。

二是租金低。商業越發達的城市，陽鋪、陰鋪的租金價差越大，最少差3倍。所謂陽鋪就是人流量大、順應人流方向的店鋪。最終他們選擇了陰鋪。這樣一算，相當於花1份錢幹了9倍的事。

每日優鮮剛提出前置倉模式時，受到了資本的追捧，2018年第二季度，創始人徐正高調宣佈每日優鮮用戶規模占比連續四個季度領跑全行，隨後每日優鮮走上瘋狂「建倉」的擴張之路。截止當年年底，每日優鮮在全國20個城市建立了城市分選中心和前置倉，將相關地區的配送速度從2小時達快速推進到1小時達級別。到2019年高峰期，每日優鮮的前置倉數量突破1500個。

然而前置倉模式固然幫助每日優鮮殺出了一片天，但隨著時間推移，這一模式的缺陷和弊端也日益突出。

表面上，前置倉解決了生鮮食品的保存、冷鏈物流成本等痛點的有效途徑。但是自建倉庫所帶來的履約費用卻不小，從倉庫的建設到租金水電費、分揀員以及配送費等，都是巨額的支出。根據每日優鮮和叮咚買菜的招股書，2020年，每日優鮮的履約費用為15.77億元，占總收入比重25.72%；同期，叮咚買菜的履約費用為40.44億元，占比達35.7%。換言之，每日優鮮和叮咚買菜每收入100元，就要分別花25元、35元投入到履約中。當時，兩家公司的毛利率均不到20%。

對於生鮮電商來說，想要降低履約費用成本是很難的，建倉費、人力等「硬成本」難以降低，最多只能降低邊際成本。有研究發現，前置倉模式下，每個訂單的履約費用是傳統中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區團購的6倍左右。

前置倉模式是採銷模式，即先採購生產品再售賣，這就導致或是容易產生損耗，因而推高成本，或是產品品質變差。2019年初，盒馬曾試驗以盒馬小站為代表，實行前置倉模式，但隨後放棄了。盒馬CEO侯毅曾直言前置倉的弊端，由於前置倉為「暗倉」，非線下門店，只承擔冷鏈存儲功能，因此損耗無法解決，18點以後庫存幾乎都是損耗，而門店可以通過晚市打折處理損耗。

3月17日，北京海澱市場監管發佈消息稱，叮咚買菜「把報廢死魚當成活魚銷售以填補店內損耗」並對其進行行走約談、立案調查。這也揭示了前置倉模式固有的痛點。

之所以會有企業將損耗商品替換售賣，不僅僅是為了賺錢，還有一個原因是生鮮電商平台難以控制進貨數量。在這些前置倉模式下的生鮮電商平台，我們會發現存在缺貨的情況。

那是因為前置倉庫存淺，且難以根據需求進而推算庫存，用戶需求是飄忽不定的，這就使得運營情況變化大，進貨多了，賣不完成了損耗，進貨少了，不夠賣就成了缺貨，企業難以控制成本。

總的來說，前置倉模式屬於資金密度型投資，是重資產、重運營的模式。並且前置倉模式一般又沒線下門店，缺乏線下流量入口，需要較高的營銷成本和高額補貼來引流獲客，因此，前置倉模式是需要高昂成本投入和較長的回報週期。縱觀過去幾年倒下的生鮮電商，經過多輪融資「輸血」，卻沒能有效「回血」，大都黯然離場。

「造血」功能有待提升

一開始，生鮮電商備受資本市場的青睞，不僅美團、阿里等互聯網企業相繼加入，不少傳統實體超市也紛紛入局，賽道異常競爭激烈。據艾媒諮詢《2022年中國生鮮電商運行大數據及發展前景研究報告》數據顯示，2021年中國生鮮電商行業市場規模為3117.4億元，同比上升18.2%。疫情期間消費者線上購買生鮮需求較強，且用戶對生鮮電商行業的信任度加深，預計2023年中國生鮮市場規模達4198.3億元。

資金、前置倉、人員配置等齊全，就差「東風」了，吸引用戶和流量就成了重點。許多生鮮電商平臺最開始是走燒錢的路子，利用融資資金，加速建倉，擴大營業規模，再通過發放高額補貼、優惠福利等手段，來吸引用戶和流量，並迅速搶占市場。而這樣的模式，在互聯網平台發展的初期，確實能夠吸引大量的用戶流量，給企業帶來短暫盈利數據的增長。2018年到2020年，每日優鮮淨營收約為35.47億元、60.01億元、61.3億元。

2019年，每日優鮮拿出10億資金打起了價格戰，從媒體投放、用戶補貼、擴大前置倉的面積和庫存量等方面入手，試圖通過「燒錢」的方式完成用戶和流量的集合。而瘋狂砸錢過後，隨著補貼下線、「羊毛黨」退潮，每日生鮮面臨的是持續虧損。每日優鮮雖然2018年至2020年其淨營收逐年增長，但同期也在虧損，分別為22.32億元、29.09億元、16.49億元。

歸根結底是生鮮電商企業前期瘋狂「燒錢」擴張規模和引流而導致現金流出問題。現金流在競爭中發揮著重要的作用，一個企業只是現金流充足，不管遇到什麼困境，都有再「造血」的資本。

生鮮電商除了失去現金流，低毛利的生鮮銷售，非標、易耗的生鮮產品，也是生鮮電商 「造血」難的原因之一。

首先是毛利低。業內認為，生鮮電商的毛利率需要達到 30%～35% 之間才能盈虧平衡。2019-2021年9月，每日優鮮的毛利率為8.68%、19.42%、10%；叮咚買菜的毛利率為17.14%、19.67%、20.1%，均沒達到毛利率的平衡點。

生鮮商品的利潤主要取決於前期的定價和後期損耗的管控和營銷方式來對毛利起提升作用的。由此可見，定價是利潤的基礎，而電商平台為了引流，進行的優惠、補貼，再加之各類成本又侵蝕掉一部分毛利，就大大降低了能賺取的毛利。

其次是冷鏈物流成本高。冷庫作為冷鏈物流的基礎，是整個冷鏈過程中重要的基礎設施建設，在儲存和運輸中起著至關重要的作用。而冷庫建設成本高，冷藏車等設備投資大，技術要求高。據了解，冷鏈物流成本比普通物流成本大概要高出40%-60%。

最後是易產生損耗。生鮮商品保質期短，易腐爛，貨架期短，而且對於物流、儲存要求極高。因此，基本每個前置倉都需要內設冷藏設備，不同的商品需要保持不同穩定的溫度和濕度。據灼識諮詢發佈的《中國冷鏈物流行業藍皮書》顯示，中國冷鏈物流在保障生鮮品新鮮程度上，仍有較長的路要走，中國冷鏈物流農產品破損率達10%-20%。因此，除了滯銷的生鮮產品，運輸途中也會產生一部分損耗。

消耗在前置倉和引流上的成本，在收益上卻遠遠補不回來的。前期的流量紅利在資本競爭中也會慢慢消耗殆盡，最後融資受阻，生鮮電商熱度也「冷」了下來。IT桔子統計顯示，生鮮電商行業投資融資高峰出現在2015年，當年發生的投資事件為166宗，合計投資金額約114億元，隨後投資數量便呈現逐年下降趨勢，2016年至2021年分別為109宗、62宗、52宗、26宗、20宗、16宗。從投資金額看，僅2018年、2020年出現過幾筆大額融資，2018年合計投資額為235億元，2020年328億元的投資額為近幾年的峰值。

除此之外，2019年，以「預售+集採+自提」模式的社區團購掀起了新風向，大量資本轉向社區團購模式，美團旗下的美團優選、拼多多旗下的多多買菜……「價格戰」也隨之開始，互聯網流量紅利逐漸吃緊。這也給前置倉模式下的生鮮電商平台帶來一定的挑戰。

需要看到的是，始終依靠外界「輸血」，而自身沒有「造血」能力的生鮮電商，就像剛開始的網約車、共享單車平台一樣，「燒錢」換規模，最後「剩」者為王，才開始談利益。而生鮮電商企業需要形成一個穩定的盈利模式，將過去「快公司」的經營理念回到精耕細作的長期主義上來，通過提高管理水平完善供應鏈、降低成本，構建與自身規模相適應的運營節奏，在找到穩定盈利模式的前提下再進行擴張發展。

尋找自己的運營節奏

「燒錢擴張、補貼」搶占市場份額的互聯網打法真的適合生鮮電商嗎？

本來生活運營中心副總經理魯亭亭表示，生鮮電商的本質是做零售的，互聯網的打法並不適用。當訂單越來越多後，履約成本並不會被攤少，比如物流運輸費用、配送人力成本、客服等都會增加，反而訂單越多虧損越大。不僅如此，靠補貼累積下來的用戶忠誠度很低，一旦補貼沒有了，就會流失一大部分用戶。

和大多數生鮮電商玩家一樣，本來生活在早期也同樣走過規模擴張、燒錢補貼的階段，然而轉折發生在2016年。這一年本來生活開始重新審視經營策略與商業模式，並建立屬於自己的盈利模式——DTC模式。所謂DTC，就是抽離中間經銷商的直採模式。本來生活通過直採剝離傳統中間商，降低傳統批發的中間差價成本，另一方面，直接從農民手中進貨，解決他們賣不出去的後顧之憂。

在DTC模式下，本來生活變身為「產品定制方+營銷方+渠道方」，整合了供應鏈上下游的優勢。在配送環節，本來生活採取「產地直發」與「城市中心倉」兩種模式。前者採用「產地直發+空運」，第二天就能送達許多城市的用戶手上；後者則是可將另一部分生鮮農產品投進本來生活設立的城市中心倉，再通過專業的冷鏈物流配送至用戶手中，目前，本來生活商品24小時妥投率達99.5%。

本來生活實行變革後，在2016年首次實現盈利，又在2018年實現了整個線上業務的盈利。目前，本來生活已經實現 2019 年至 2022 財年連續4 年盈利。

同樣走上瘋狂擴張之路，直逼每日優鮮的叮咚買菜也開始尋找屬於自己的新曲線。2021年8月叮咚買菜宣佈戰略調整：從「規模優先」轉變為「效率優先」，把商品作為發展第一推動力，提升供應鏈能力。叮咚買菜更加注重訂單量和效率，嚴格把控成本和供應鏈。根據叮咚買菜發佈的業績報告顯示，2021年營收201.2億元，同比增長77.5%。其中，上海地區於2021年12月實現整體盈利。

與叮咚買菜、每日優鮮的不同的盒馬，走的是倉店一體化模式，盒馬不止專攻線上市場，其進行線上線下雙渠道，線下盒馬鮮生超市，線上盒馬APP，形成了獨特的生鮮電商O2O模式，線上訂單為線下商超引流。

為了獲得更多利潤，盒馬、叮咚買菜等生鮮電商先後走上了自建供應鏈之路。作為這條路的先行者，盒馬在2019年就開始在全國八城佈局供應鏈中心，園區總面積近100萬平方米。在盒馬形成的「產-供-銷」體系下，生鮮產品可實現快速集貨分撥，區域特色商品的上行效率也得到提升。

叮咚買菜也不甘落後，2020年9月，叮咚買菜首個自營蔬菜種植基地落戶上海金山，今年在金山廊下的自有農場已有800畝，每天能產出10噸蔬菜。叮咚買菜持續向上游深入，建立工廠自主生產。

有了自建供應鏈，生鮮電商開始高舉品牌化大旗。隨後，他們就把目標放在近幾年發展迅猛的預製菜身上。而打造預製菜「菜品差異化」就成了盒馬、叮咚買菜常提起的關鍵詞，建立自有品牌、自主研發是實現「菜品差異化」的關鍵。盒馬的「盒馬工坊」，美團買菜的「象大廚」等自有品牌也加入預製菜賽道混戰。

2021年盒馬在多個城市建立了中央工廠，用於醬鹵熟食、生熟面製品、半成品菜、水產品的研發生產。而叮咚買菜就通過內部研發、供應鏈合作方式，連續推出「蔡長青」、「叮咚大滿冠」、「叮咚好食光」等20多個自有品牌。

預製菜相對於生鮮食材，有深加工，可以提高生鮮電商的毛利率和客單價。以叮咚買菜的自有品牌「拳擊蝦」為例，該系列產品的券前毛利率為33.8%，高於整體券前毛利率。包含拳擊蝦訂單的客單價比平均訂單高73.9%，達98.9元。

根據財報顯示，2022年第二季度，叮咚買菜自有品牌商品銷售額占比17.5%。盒馬總裁侯毅也曾於2021年底對外透露，盒馬自有品牌的整體銷售額占比達到17%。

【後記】

毋庸置疑，生鮮電商還是擁有著廣闊的生存和發展空間的，隨著生活水平的提升，生鮮電商讓人足不出戶，便利快捷的買到新鮮的生鮮食品。儘管前景是光明的，但是想要到達目的地，還需要走很遠的路。在突出重圍後的生鮮電商們，改變了以往先「燒錢」再賺錢的經營思路，都朝著不同方向發力，尋找合適自身的盈利模式，致力於解決成本和毛利問題，從單一化轉向品牌化，打造差異化勢，努力朝著好的方向發展。