培生集团转型发展之路

申永刚

摘 要：本文以目前世界上最大也是出版数字化转型的先行者之一——培生集团为例，通过对国内外相关文献的搜集查阅，对培生集团各年度数据的查阅，试图从该企业的并购转型等方面，总结其转型得失，以期为我们提供数字时代出版企业转型的可行性经验。

关键词：企业转型 培生集团 企业并购

从大型传统出版集团转型成为知识、内容、服务供应商，已经成为国内外出版企业转型的共同方向。目前，我国各领域、各地区大型出版集团已经基本完成转企改制任务，实现了市场化与集团化，进入“后转制”时代。但是如何进一步完善体制改革，完成从图书出版与发行企业向内容产品与服务产品供给方的战略转型依然任重道远。相比国内，国外出版业的转型战略与数字化战略的配合由来已久，他们通过并购与重组，有取有舍，积累技术资源、内容资源，优化企业的组织结构，逐步探索，不断寻找新的有潜力的盈利点。在世界范围内，率先起步并以动作多、转型果断著称的培生集团最具代表性。该企业通过对内容资源、市场资源和技术资源的收购和整合，不断转型，以不断调整自我的方式，适应发展趋势，巩固领先地位。《全球出版业50强》排行榜的历年数据信息显示，培生集团曾在2008—2014年连续六年独占鳌头，但从2019年起，培生集团的营业额陷入停滞，在2021年仅为2012年巅峰期的55%，名列全球第五。[1]

本文以持续转型的培生集团为参考，揭示培生集团的企业转型道路，发掘其过程与策略中值得中国出版企业借鉴的经验和教训。

一、培生集团转型历史

培生集团是世界著名的出版与传媒集团之一，连续十多年排名全球出版企业营业额前五。培生教育集团（Pearson Education）是培生集团最重要的产业，同时也是全球最大的教育出版与服务企业。目前培生集团的业务范围涉及80多个国家和地区，在全球拥有员工3万余名。[2]

早在1844年，诞生之初的培生集团其实只是一家小的建筑公司。1920年培生集团成立了威斯敏斯特出版社（Westminster Press），也开启了自己的转型之路。也许以收购带动转型的基因在那时就已经产生。几十年来，培生集团经历了两次根本上的转型，第一次是向图书出版商转型，第二次是向内容服务与数字教育提供商转型。这两次转型，都是在不断的收购重组中进行的。

培生集团国际部总裁兼高等教育与专业出版总裁威尔·艾瑞德介绍，培生的成功收购有四个原则，“其中第一原则是‘投资收购具有市场领导地位的品牌，把公司的力量集中在那些擅长的方面，第二原则是‘重新定义教育出版公司，采用了一种‘内容+技术+服务的模式”。

1.第一次发展转型（1957—2000年）

1957年，培生收购金融时报。

1968年，培生收购了以工具书、百科全书、社科书为主要出版领域的朗文出版公司（Longman）。

1970年，培生集团收购了英国著名的出版企业——企鹅集团。

1975年，企鹅集团并购美国的维京出版社（Viking），正式进入美国图书市场。

1988年，培生并购了艾迪逊·维斯利出版社（Addison-Wesley），自此，拥有了出版专业数学与科学著作的出版社。

1996年，培生将艾迪逊·维斯利出版社（Addison-Wesley）和朗文合并为艾迪逊·维斯利·朗文出版社。这次合并，使得培生集团坐稳了英语教材出版世界第一的位置。

1998年，培生从西蒙&舒斯特集团（Simon & Schuster）买下了他们的教材、教学参考书、大众图书和專业图书业务，在高等教育、国际教育、学校教育以及科技方面构建了全面的业务范围，同年，正式成立培生教育集团。

1998年，培生出售杜莎夫人蜡像馆（Madame Tussauds）。

1999年，将麦克米伦软件（Macmillan Software）、麦克米伦参考（Macmillan Reference）、普伦蒂斯·霍尔（Prentice Hall PTR）、核桃出版社（Peach Pit Press）等品牌合并，成立培生科技出版集团，组建了当时全球最大的科技出版企业。

至此，培生集团的第一次转型基本完成。

在第一次转型过程中，培生集团整体并购转型的目的在于“投资收购具有市场领导地位的品牌，把公司的力量集中在那些擅长的方面”。从以上的发展过程中，我们可以发现，培生集团的并购并不是简单的业务扩大，追求的不仅仅是利润的增加，而是在不断的并购中打下对未来转型的技术基础与市场基础。

企业的并购转型应该有自己长远的战略规划与实施路线图，认定了转型的方向之后，就应该以企业的长远利益为依据做出各项决定。对于方向的把握不仅仅是积累与转型相关的市场与技术，更要坚定地舍弃一些与企业转型方向无关的现有资产。只有这样才能将企业精力集中在既有的战略上。这是一个既需要取，也需要舍的过程。并购扩大规模，重组提升效率，规模与效率是一个集团充满活力的重要表现。很多人都注意到了培生集团的并购与其发展之间的内在关系，但更需要引起我们注意的是：并购后培生集团的经营重心越来越集中。尽管金融时报集团、企鹅集团、培生教育集团是培生集团的三大支柱，但培生教育集团仍占培生整体利润的65%以上，就说明了这一点。培生集团在企鹅兰登书屋中仅持有47%的股份，说明了培生集团在有目的地减少集团在图书出版中的投入精力。后来，培生着手出售金融时报集团，也说明金融服务不是培生未来发展的重点方向。

2.第二次发展转型（2000至今）

2000年，培生集团重组其教育出版领域的机构，以25亿美元收购了以教育考试为主要业务的“国家计算机系统”（NCS），将其归入培生教育集团。“国家计算机系统”为培生在北美市场的主导地位奠定了基础，使得培生集团在美国拥有了一个联系学校与家庭，可以提供个性化教学，并可以在线授课、评估、考试的教育系统。这个系统也是其现在在北美教育领域主导的基础。

2000年，培生出售了其旗下的投资银行拉扎德公司（Lazard）。

2002年，培生向贝塔斯曼集团出售了主营广播业务的RTL集团22%的股份。

2003年，培生收购了教育理论和教学技能研究公司 Lesson Lab。目前，Lesson Lab整合了培生集团的全部职业培训业务。[3]

2005年，培生花费2.7亿美元收购了主营美国中小学辅导资料的 AGC 出版公司。由此，培生集团也逐步树立起其在北美中小学教育中的领先地位。

2005年，培生将旗下的西班牙媒体集团雷克莱托斯（Recoletos）79%的股份出售套现。

2007年，培生以9.5亿美元，收购了哈考特评估测试公司（Harcourt Assessment）与英国最大的教育出版企业——哈考特国际教育出版公司（Harcourt Education International）的海外业务。这两家公司原先均属于另一个国际出版巨头——励德·爱思唯尔集团。凭借此次收购，培生集团成为英国最大的教育出版商。

2007年，培生收购远程在线学习公司 eCollege 公司。此次并购，培生集团斥资5.38亿美元。此次收购意义重大，可以看作培生集团由教育出版集团转型成为教育信息服务集团的发端。通过这次收购，培生与教育机构建立起了合作，并且进入线上学位教育、证书教育以及职业发展教育领域。

2007年，培生出售其旗下的传媒企业回声集团（Groupe Les Echos）给奢侈品集团路易·威登。

2009年，培生共进行了两笔收购，第一笔是收购华尔街英语公司（WSE）开始进入中国的英语培训市场，另一笔是收购了MML公司南非出版业务。两次并购共花费2.01亿英镑。

2010年，培生集团收购巴西教育市场中领先的教育出版学习系统西斯特马（Sistema）。

2011年，培生投入2.94亿美元收购中国最大的外语教育连锁机构之一的环球雅思。

2012年，培生共有5笔收购，分别是：以1.4亿美元收购思递波（Certiport），获得了两类在线教育产品——认证考试产品、模拟考试产品。以9000万美元收购环球西文（Global English）公司，获得其商业英语学习软件产品。以1.16亿美元收购一家名为作者解决方案（Author Solutions）的专业自助出版服务供货商，在自助出版市场开始了自己的布局计划。同年，培生收购美国在线教育服务商恩巴内特罗盘（Embanet Compass），保持其在线教育市场占有率第一。也是同年，企鹅集团与兰登书屋合并为企鹅兰登书屋，之后培生持股47%，贝塔斯曼持股53%。

2013年，培生在中国推广其主办的 PTE 学术英语考试。在中国尝试与美国不同侧重的市场，在美国市场侧重在线教育，在中国市场侧重面对面培训与英语水平资格考试。

2013年，培生将旗下的企业合并与市场控制业务部门以3.82亿英镑出售。并公开宣称，培生将会把出售所得的钱继续用于投资教育领域。

2015年，培生以4亿美元出售其持有的经济学人集团的股份，同年培生出售金融时报集团。而在2015年，经济学人集团与金融时报集团年利润分别为6700万英镑与2300万英镑。

2017年，培生以8000万美元出售环球雅思，逐步退出中国市场。

2020年，培生为获得的收益以及较低的重组成本，抵消疫情对其业绩的影响，出售持有的企鹅兰登书屋（Penguin Random House）股份。

2022年1月，培生收購认证公司Credly。对该公司的收购，是培生应对IT等领域劳动力培训需求的最新举措。培生集团新任首席执行官安迪·伯德（Andy Bird）表示，随着技术的进步，认证证书正变得越来越重要，这使得很多公司存在技能缺口，员工需要接受如何使用人工智能等流程的培训。

第二次转型，培生集团主要解决的是“重新定义教育出版公司，采用了一种‘内容+技术+服务的模式”。从传统的出版集团成功转型成为数字教育服务集团，纵观培生集团近两百年的发展，其发展史就是一部投资史。自21世纪以来，培生集团把握了图书出版产业链的演化趋势，在新产业链各环节实现合理的投资布局，成功实现了企业战略转型，开拓出数字教育出版产品和教育出版衍生产品，成为世界领先的教育公司。[4]在十多年的教育方向转型的过程中，公司前任CEO约翰·法伦与现任CEO安迪·伯德都以数字化改革为培生集团转型的战略着眼点。在运营上通过裁员、削减成本、力推数字化内容的培生集团，却失去了全球市值第一的教育出版集团宝座。培生在陆续出售金融时报集团、经济学人集团之后，彻底退出了经营50余年的新闻行业，也陆续失去了近10%的利润。而换取的现金，则全部用于布局教育产业链。培生集团从集教育出版、新闻传媒、图书出版于一体的综合性集团，变成了一家覆盖教育产业全链条，以数字化服务为主要产品形式的教育集团。

在这一阶段，培生主动甚至有预见性地布局了“纸质教材数字化”“在线测评平台”“大学数字课件产品”“在线课程管理”“虚拟学校”，并且剥离经营情况不理想或市场前景不明的产业，以继续换取现金。而从中国的培训行业撤出，则体现了对中国教培市场的不确定性的预期。

即使是培生的改革重心“数字类教育”，也难以摆脱被出售的命运。目前培生已剥离的数字类教育业务包括电力学校（PowerSchool）、弗朗特（Fronter）、莱宁工作室（LearningStudio）、公开课（OpenClass）。培生解释称，市场更需要学习应用程序和教育服务，出售北美中小学业务也是因为其与公司战略发展不符。[5]数字化改革后的业务已经占据培生集团业务总营收的60%以上之后，培生集团仍然无法从新业务的收益中弥补纸质教材萎缩的冲击，这也是接下来培生集团会继续改革的客观原因。

纵观培生集团的结构及其发展历史，我们可以发现，培生的历史就是一部不断收购、不断根据时代发展转型的历史。培生集团通过不断并购与重组，调整着已有的资源结构，一方面可以不断保持活力以吸纳更多的新资源，另一方面还可以使已有的资源更好融合，发挥它们各自在市场上的作用，为一直都在进行的转型服务。

在过去的一百多年里，培生集团的发展重心经历了从报业到出版业再到数字服务与教育服务产业的不断变化。但每一次变化的步骤都是详细而又清晰的。特别是在1997年CEO玛乔里·斯卡迪诺开始执掌集团以来，更是进行了有着明确方向和步骤的改革，改变了培生集团从娱乐业到传媒再到金融的复杂的企业组合，以剥离15亿英镑资产的代价，历时16年，重构了企业的产业格局，建立起了企业在数字出版、教育服务、信息服务上的巨大优势。

二、培生集团并购发展分析

1.以出版环节投资，为转型提供资源支持

自培生集团收购朗文出版社，变身成为教育出版企业以来，集团就从没有停止过对出版社资源的并购。培生集团通过不断对内容资源的并购积累，将最有盈利能力和品牌价值的出版资源笼络在自己的旗下，为其不断发展提供资源和智力支持。

在不断并购积累资源的同时，培生集团同样重视并购后资源的有效重组。因为只有这样，才能发挥出培生集团在资源上的巨大优势。在之前向教育出版企业的转型过程中，培生集团以朗文出版社为平台，专注于教育出版企业的收购。培生集团本次向数字教育服务提供商的转型，则是促使其不断收购在线教育类公司，并把被收购来的技术，投入整体的在线教育系统。

2.持续加强数字集成环节投资，推动传播平台建设

将图书内容数字化，并形成数字化平台，以适应图书内容的多媒介传播，这是图书出版企业数字集成应该做的工作。我们很难获取培生集团在数字集成上的具体投资信息，但是内部投资一般来说主要是企业在数字化和信息化的投资，这样可以实现图书内容数字化和数字传播平台的建设，所以我们用内部投资来代表公司在数字集成环节的投资。2003—2015年，培生集团一直保持着每年7000多万英镑的投资。

随着集团并购了提供教学衍生品数字传播的支持性软件公司全球英语（Global English）和提供自助出版服务的Author Solutions（ASI），表面适应了数字化教育产品数字传播的软件支持和自助出版需求，并形成快速推动数字集成技术的发展策略。

培生集团2012年向亚马逊互联网服务（Amazon Web Services，AWS）转型，仅仅一年时间节约成本近28%。公有云服务线上业务使其提高敏捷性、优化成本、提高可扩展性的业务得到改造。

3.打造教育服务全产业链

培生集团以内容优势为基础进而开发出教育服务产业，是培生集团转型的一大特色。通过不断开发教育产品、不断设计与升级教育服务，不断收购教育产业链上下游企业，打造属于企业自己的产业链闭环，进而对竞争对手形成其在业务领域的“护城河”，则是培生集团的商业与经营模式。通过逐步推进，培生集团将自己打造成为以教育出版和服务为主营业务，以学习服务、考试服务、课程教育服务、课外教育服务、线上与线下教育服务为产业链保障的教育出版综合体，同时逐步减少自己的金融业务与金融属性，坚定而迅速地实行着转型的路线。

可见，培生集团通过一系列运作，努力培育新的核心业务，打造自己的强势品牌，增强了集团的核心竞争力。培生集团在发展过程中，能够及时把握内容产业链的演化方向，不断将自身的资产向目标产业方向集中。

4.财务执行方面，以“归核化”为战略，保持资金实力

教育服务作为培生的战略转型方向，不仅体现在培生教育集团的业务运营上，也体现在培生集团的财务战略上。从培生集团的相关资料所查询的结果上看，其为企业转型所付出的财务努力也十分突出。

培生集团实施“归核化”战略，即立足公司主营业务，抢占未来转型业务的产业链控制权，大量收购新兴市场中的企业，出售不相关业务和缺少发展潜力的业务，利用分拆上市、合并等方式强化资本运营能力。在过去的十多年中，培生集团淘汰了价值41亿美元的旧业务，并购了价值63亿美元的新业务。

2012年，其大众类出版资源企鹅集团与贝塔斯曼的兰登书屋进行了合并，培生只拥有47%的非控股性股权。[6]这些因并购和整合而来的技术准备与培生集团所拥有的三大内容提供商的内容相结合，使得培生同时掌握了教育信息产业的两大基础。不论是数字化转型较好的金融时报集团，还是企鹅集团，都还是“归核化”并购思想中不能被舍弃的资源。而企鹅集团与兰登书屋的合并，更多的是出于经营的考虑，而非战略的利益。毕竟，相比于企鹅集团的盈利，其无形价值要大得多。

对内容资源的不间断投入，使培生集团积累了巨大的财富，成为数字化服务的主要提供者。通过不断并购与剥离，培生有了潜力巨大而又增长迅速的资金来源。为了拓宽资源来源渠道，培生集团又先后在纽约、伦敦、法兰克福等地的证券交易所上市，不断完善筹资模式和资本结构，增强资金实力。

综上所述，自本世纪以来，培生集团开始将自己定位为数字信息服务提供商，并不断地收购和未来发展战略相关的技术与市场。与此同时，培生也在不断地剥离与企业未来战略无关的资产，即使在当时某些无关资产的盈利能力很强，其目的就是为了执行既定的战略。

在培生集团不断坚定地执行教育出版和服务转型方向的过程中，我们可以发现，一个有生命力的、可以达成自己中长期规划的大型出版集团，应该具备的优势与特点是：确定转型方向的核心领导力，执行转型措施的战略规划能力，同时还需要具有对世界与时代发展方向的敏銳嗅觉，并且善于积累技术优势和资金基础。培生正式依托于自己的内容资源，不断地进行自我与技术投入，才逐步地实现了转型的成功。

三、培生集团并购转型对我国出版企业的启示

我国的出版企业，绝大多数已经完成了企业化，并且逐步向集团化迈进。而在确定发展路线、明确升级与转型方向的过程中，培生集团长达百年的转型与升级路径，为我国的出版企业提供了诸多启示。

1.出版企业的角色定位需要结合自身实际

我国的出版企业，要结合自身实际，从内容供应商向知识服务商转变。各出版集团所拥有的内容优势，不止是所谓的电子版、有声版、视频版等不同表现形式的产品，而是需要在内容、服务和运营上进行数字化改革，将传统的为作者和读者服务的运营思路，转变为重新开发出版资源，为不同受众群体提供增加知识与能力的综合解决方案。

2.出版发展与转型路径选择需要有前瞻性

在选择发展与转型路径上，要同时考虑自身优势、产业发展趋势、社会发展趋势，以及如疫情、政策变化等不确定风险。我国的出版企业有着各不相同的内容优势与经营特点，因此在选择自身发展路径时，有着天然的优势，同时也有着不易改变的惯性。出版业作为内容生产与信息传播的行业，需要对社会发展需求有及时回应和前瞻预判，而这方面的特点，也将是出版企业选择发展与转型路径的重要参考。

3.出版企业必然进行数字化改革，同时也要考虑风险

2021年以来，我国多次提出加快建设数字经济，以数字化转型驱动生产。而疫情的常态化、经济下行的压力，更是为传统出版业的数字化进程按下了加速键。内部数字化方面，在技术、体制、思维、理念、人才、资金和运营模式上，需要传统出版企业有创新能力与运营能力的支撑。外部数字化则需要电信运营商、渠道商和跨界互联网平台的连接与合作。通过资本运作、收购、兼并相关产业的科技公司，或提供上下游产业支撑的科技公司，出版企业可以直接获取相关技术、服务运营能力和目标用户。[7]

而数字化改革的风格则在于投入的巨大与结果的不确定性，这一问题无论在原创的技术研发方面，还是在并购其他科技企业上，都有直接且现实的风险。技术研发周期以及结果的不确定，和并购企业能否适应本企业需求，都会为数字化改革带来无法明确的前景。

4.发展与转型过程中，要注意盈利与转型投入相协调

盈利能力与转型投入是否协调，是出版企业能否持续发展，能否转型成功的关键要素，同样也是衡量发展与转型是否成功的核心指标。在转型过程中，企业要对新业务盈利能力有科学的评估与判断，同时要对相应组织架构进行调整优化，也要对薪酬体制、绩效管理制度进行优化，还要同时注意新业务中各岗位的工作职责与任务，警惕原业务中的不良业务及没有必要的开支，以盈利和节流保持稳定的现金流，保持转型期间的发展动力与整合新业务的能力。

5.发展与转型不会一蹴而就

企业的发展是自身与社会相互作用的结果，企业发展时间越长，涉及的领域越多，经历的发展情况也会越多。我国的出版企业，多数是以传统出版为核心与主营业务，加之国内出版市场分散化程度高，并没有形成绝对竞争优势，因此出版企业在集团化与转型的路径上，更合理的方法是依托本企业的优势领域，逐步但持续地改革。在发展与转型过程中，明确方向，逐步与相关行业结合，形成出版企業在转型业务中的独特优势。

（作者单位系中国科学技术出版社有限公司）