基于价值链思维的制造业企业成本管理优化研究

石聪颖

【摘  要】随着工业互联网的发展，制造业市场的竞争愈加激烈和残酷，常规的成本管理已经不能适应新形势发展的需要。为进一步探索提升制造业成本管理的有效性，论文基于价值链的思维，首先对制造企业的成本管理及价值链的概念进行剖析和讨论，其次分析了制造业企业成本的构成和成本管理过程中出现的问题，最后从完善成本管理体系、数字化升级转型、改进产品设计等几个方面展开阐述，提出几点成本管理优化的策略。

【关键词】价值链;制造业;成本管理

【中图分类号】F425;F406.72                                             【文献标志码】A                                                 【文章編号】1673-1069（2022）06-0077-03

1 引言

受当前新冠肺炎疫情影响，市场经济活性不足，要提高企业在市场经济中的竞争优势，成本管理优化成为企业必不可少的工作。实践证明，优化成本管理能够帮助制造业企业有效降低运营成本，增加经济效益，达到其所制定的战略目标。价值链思维是优化成本管理的重要举措，因此文章立足于多年实践经验，借助价值链理念详细阐述制造业企业成本管理的具体优化路径，从而为制造业企业优化成本管理这一关键工作提供一定的经验参照。

2 价值链及成本管理概述

2.1 价值链理念

迈克尔·波特在1985年最早提出价值链的概念，这一理念的核心思想是企业是产品设计、生产、销售、交付和辅助生产过程中各种生产经营活动的集合体，这些不同但相互关联的生产和经营活动构成了创造价值的增值过程，我们把这一过程称为价值链。价值链包含内部价值链和外部价值链，企业自身内部为客户创造价值的各种活动称为内部价值链;企业与其上游原材料供应商、下游营销渠道和竞争对手之间建立的关系称为外部价值链。企业价值链上并不是每一个环节都能创造价值，真正能够创造价值的是价值链上的“战略环节”。文章就是基于价值链思维对制造企业的价值链进行深入剖析，分辨制造企业价值增值空间大的“战略”环节，理清成本投入与产出、经济效益之间的关系，以达到整体价值链的优化升级，从而帮助制造业企业进行有效的成本管理，在激烈的市场竞争中取得优势。

2.2 成本管理概念

成本预测、成本决策、成本规划、成本核算和成本评估等一系列企业在生产经营过程中进行的科学管理活动统称为成本管理。成本管理不只是管理层和财务部门的工作，它需要充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对生产经营的各个环节进行科学合理的管控，努力以最低的生产成本实现最大的生产效果。成本管理是企业管理的重要组成部分，对提高企业整体管理水平具有重要意义。成本管理包括事前、事中、事后管理3个方面。具体来说，在企业的生产成本控制中，事前管理包括对产品设计和生产规划等工作进行有效的成本控制;事中管理主要是对生产过程中产生的成本进行管理和控制;事后管理主要是针对生产之后的成本进行核算、分析和考核。对于制造企业来说，还需要结合自身的经营战略和竞争战略，对价值链的每一个环节进行有效的成本管理和控制。

3 制造业企业成本构成

3.1 生产成本

生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本和制造成本。直接材料包括企业在生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装及其他直接材料，是构成产品主要部分的材料的成本。直接工资是指在生产过程中对材料物资进行直接加工，使其变成产品所用人工的工资及福利费。制造费用，是指在生产过程中不能直接归入直接材料、直接人工的各种间接费用，包括企业生产部门（如生产车间）发生的水电费、固定资产折旧、无形资产摊销、管理人员薪酬、劳动保护费、国家规定的相关环保费、季节性维修和停工损失等。

3.2 研发费用

在当前的新形势下，研发费用在制造业企业的成本中占比越来越高，特别是非金属矿物制品、计算机、医药、化学纤维、运输设备等先进制造业的研发费用占据产品成本的绝大部分。产品设计、技术、材料、工艺和标准的研究和开发产生的所有成本均为研发成本。产品设计成本和工艺成本是成本控制的关键。设计成本是指在产品设计阶段产生的各种成本，主要由设计阶段直接消耗的材料、燃料和动力费用、研发人员薪酬、检测费构成;工艺成本是指在对产品设定工艺路线阶段所对应的成本。除了这些显性的成本，在产品的设计阶段和工艺阶段都存在着一些隐性成本，例如，在产品设计阶段，如果没有充分考虑未来产品的市场定位和市场需求，将导致设计功能冗余，增加材料成本;在工艺阶段，如果有太多复杂的工艺路线和太多的加工环节，后续生产环节的成本将增加。

3.3 其他成本

除了生产成本和研发费用外，制造业企业的成本构成中还包括销售成本、劳动力成本以及管理成本等其他成本。制造业企业的销售成本主要是产品销售成本、销售过程中为了吸引客户发生的各项成本费用以及售后为了提升客户满意度，为客户提供的安装、培训、维护等发生的成本。劳动力成本是指在一定时期内，在生产、经营和提供人工过程中使用人工所产生的直接或间接成本，劳动力成本除了前面提到的直接人工之外，还包括容易被忽略的获得成本，主要包括招聘成本、选拔成本、聘用成本、安置成本、培训和学习成本等。管理成本是企业组织、运营和管理的各种成本的总称，主要指内部组织成本和机会成本。

4 制造业企业成本管理存在的问题分析

4.1 缺乏较强的成本管理意识

一般制造企业往往重点关注产品的数量和质量，缺乏较强的成本管理意识，成本管理往往停留在表面上，没有提升到企业发展战略的高度上，传统做法中存在管理层认识不到位的现象，部分管理人员认为成本管理只是财务部门的工作，其他部门和人员不需要参与成本管理和控制，因此对研发、采购、生产、仓储、销售等环节成本管控不到位，他们没有认识到成本管理是需要动员和组织企业全体人员参与进来的一项科学的管理活动，没有考虑到员工在成本管控中发挥的作用。此外，制造业企业过于关注短期效益，忽视长期价值，在员工绩效考核过程中，企业往往使用经济效益指标来衡量员工绩效，而忽略了成本指标，造成大多基层员工都没有建立起成本管理的责任感，员工的利润导向使他们往往忽视成本管理，以实现经济效益指标，容易造成企业在竞争中失去部分优势，从而阻碍企业的发展。

4.2 成本管理体系不健全，缺乏价值链思维

当前大多数制造企业只是简单地建立成本管理体系，缺乏足够的价值链思维，仍然坚持传统的成本管理理念，并未从价值链视角出发明确成本管理的关键。意识上的薄弱导致企业在建立成本管理体系的过程中，只局限在企业内部管理部门和财务部门，没有考虑到设计、生产、销售、物流等产品制造的全过程以及上下游企业和同行竞争对手等外部价值链。在具体的管理体系中，大都把注意力放在了事后的会计分析上，不注重事前和事中的管理，即便注重事中的过程管理，也是局限地降低生产中的成本费用，只片面地强调单向的投入，一味地节约、减少各环节的开支，没有将投入和产出之间的关系联系起来，没有意识到一个企业的生产经营活动是一个价值链，具有整体性，进而忽视了从市场的需求、技术和服务水平的提升等长远经济效益考虑。同时，没有事先的成本预算环节，对每个环节所需的成本没有科学合理的成本预测，使得资源配置难以优化，此外，企业内部各部门之间缺乏有效的沟通，这使得预算难以控制，增加了成本。

4.3 劳动力成本和材料成本比重过高

虽然我国制造业目前机械化程度越来越高，但是生产成本依然居高不下，一方面劳动力成本占比高，劳动力成本高的原因主要是员工的流动性高，劳动力市场供给和需求不匹配，人口红利消失，企业只能以更高的薪资和福利来吸引员工。另一方面，采购成本占产品总成本的比重高，主要有几个方面原因：一是企业部门间缺乏有效沟通，没有合理对采购时间和数量进行规划，造成原材料大量积压，也占用了流动资金;二是采购时没有进行多方询价和议价能力的欠缺，无形中增加了生产成本;三是生产加工制造过程没有对生产用料进行标准的定额管理或超定额损耗严重，即生产领料时未按生产计划的标准定额申领物料而是生产人员按大概或是预估的需求量，大量地领到生产线上慢慢使用，物料到生产线上可能因为生产人员的技能掌握程度或成本管理意识差，没有对物料进行控制，随意耗用物料，直接导致生产物料浪费。

4.4 缺乏信息化管理系统和先进的管理办法

目前我国制造业企业在进行成本管理时，还有很多企业存在采用原始的手工核算来完成成本的计算分配的现象，基层的数据通过纸质的形式层层传递，并未采用信息化来进行成本管理，在此过程中难免会出现信息不对称的问题。即使部分企业采用了信息化系统，如采购了财务软件，但主要用途可能仅仅进行账务处理，并没有将信息管理系统与先进的管理知识融合、对整个企业的成本进行全面的管理和充分挖掘信息管理系统的其他潜力。

4.5 成本核算方法落后

长期以来，我国制造企业成本核算重点关注材料、人工、制造费用等方面，忽视了产品研发、试验和小批试制及售后服务水平上的投入，造成产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益等一系列问题。且随着产品成本中制造费用比重逐渐提高，按照传统成本核算的方法：以产品作为成本分配的对象，以单位产品耗用某种资源占当期该类资源消耗总额的比例作为分配依据，去分配制造费用就显得不合理，所得出的成本核算结果也容易失真，同时间接制造费用责任不清晰，容易导致经营决策失误，使企业失去竞争优势。另外，企业采用平行结转与逐步结转相结合的方法进行成本核算。成本核算方法的局限性使企业的半成品与实物结转脱节。各步骤成本计算表中月末的在制品成本与本步骤实际余额的在制品费用不一致，不利于企业生产资金的管理，在结转期间需要恢复成本，计算工作复杂，成本计算不及时，不利于企业评估和分析每一步成本升降的原因，不能满足市场经济的需要。

5 基于价值链的制造业企业成本管理优化策略

5.1 完善成本管理体系，正确理解价值链概念

制造业企业在构建成本管理体系的过程中，要考虑到产品的设计、生产、销售、物流和辅助其产品生产的全过程以及上下游企业和同行竞争对手等外部价值链。从经济效益角度来分析成本的效益，将投入、产出和经济效益联系在一起，应更加注重市场需求、技术提升、服務水平等长远的经济效益。此外，强化成本预测，对各个环节所需的成本展开科学合理的预测，使资源配置得到优化;建立和加强企业内部部门之间的沟通和联系，共同寻找企业价值链中关键的“战略环节”，实现经济效益的最大化的战略目标。

5.2 指定科学合理的核算标准及分配制度

在进行制造企业成本核算的过程中，要严格落实企业相关成本费用的基础性工作，首先，制定明确的人工和材料成本的核算标准，强化定额控制力度;其次，明确间接制造费用的责任，制定科学合理的制造费用分配制度，避免核算过程中出现信息失真、分配不合理的现象;最后，加工生产过程中会产生不同性质的成本支出，针对不同性质的成本应该制定不同的成本标准，并秉着简便、科学的原则将不同的标准结合起来设计出最佳的成本核算方法，提升制造企业成本核算的准确性。

5.3 数字化转型升级，建立信息化平台

随着工业信息化的發展以及国家一系列利好制造业的优惠政策的激励，越来越多的制造业企业响应国家打造未来高端制造业的发展规划，朝着智能化与信息化的方向发展，新技术、新理念不断地涌现。传统制造业也应积极响应进行生产经营的数字化升级，将信息技术运用到成本管理中，如先进的信息化ERP管理手段和电子数据交换（EDI）技术的应用。信息技术的应用不仅可以消除财务部门和业务部门之间的沟通障碍，还可以很好地解决成本核算中数据不准确、成本预测和差异分析难等问题，EDI信息技术的应用还可以保证制造商和供应商之间的信息交换。

5.4 提升员工的综合素养和专业水平

做好成本管理，还有一个关键环节就是提高成本相关管理者的综合素养和专业水平。从某种程度上说，人的问题是企业成本管理的根源。现代制造企业的成本管理需要全面地管理人员，需要对新思维、新技术、新信息进行融合，提高当前企业成本管理人员综合素质和成本管理理论水平，还应调整内部选拔机制，从各部门选择优秀的专业人才，从而打造更加专业的成本管理团队，并加强培训，不断提高相关人员的综合素质和专业水平，提高劳动力成本的实用性。此外，还可以定期进行综合评估，并使用创新激励措施来保持员工对成本管理的热情。

5.5 优化产品设计

制造企业在产品设计阶段，要充分考虑企业对未来产品市场定位、市场的需求，立足市场需求，结合企业的长远发展和生产现状，对产品设计进行有效改进，提高产品设计水平，避免设计功能冗余;在工艺阶段，应尽可能少且精确地设置工艺路线，以避免因加工环节过多而增加后续生产成本。不仅如此，还需积极引进创新人才和新的生产工艺和技术，优化企业的成本管理。

总之，基于高质量发展要求，基于国内外日益复杂的市场环境，制造企业要构建基于价值链思维的成本管理体系，以此实现全生命周期成本管理目的，最终促进制造企业高质量发展。

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