数字化转型能提高企业竞争绩效吗

薛铃琦 谢清华 王海兵

【摘要】运用2008?2019年深交所的A股上市公司数据，基于供应链价值管理的视角，实证检验企业数字化转型与企业竞争绩效的关系。研究结果表明：企业数字化转型能够提高企业的竞争绩效;企业通过数字化转型可以扫除企业供应链价值管理中的组织障碍、诚信文化障碍、员工素质障碍和管理者才能障碍，进而提高企业的竞争绩效;在小规模企业和非国有控股企业中，数字化转型对企业竞争绩效的提升作用更显著。

【关键词】数字化转型;供应链价值管理;竞争绩效;组织效率;诚信文化;管理者才能【中图分类号】F830.9【文献标识码】A【文章编号】1004-0994（2022）13-0061-10

一、引言

近二十年来，互联网企业对于推动云计算、大数据、人工智能、物联网等数字化科技在经济、社会等方面的应用发挥了重要作用，取得了举世瞩目的成就。一些企业（如阿里巴巴、海尔、华为、京东等）通过数字化转型实现了高质量发展，以网络化、数字化和智能化为主要特征的数字经济日益成为推动经济发展效率变革的新动能[1]。但是，中小企业高质量发展存在创新体制机制不健全、应用基础研究服务能力弱、数字化转型面临“数字鸿沟”、创新生态体系中主体间协作活力不足等短板[2，3]，传统企业借助数字平台的赋能，在缓解数字化转型中面临的技术能力和资源不足的约束的同时，又面临“如何依附平台趁势升级，却又不丧失自主性”实现持续健康发展的两难困境[4]。

为揭示数字化转型对企业的深层次影响机理，学者们从不同角度进行研究，提出了不同的理论观点。一些学者认为，企业的数字化转型是通过速度效应和战略高度效应整合资源、提升企业价值的，如通过规模经济效应、范围经济效应、技术创新效应和管理效率效应间接促进企业生产率增长[1]，通过提高内部控制能力、吸引QFII机构持股、提高创新动能来提升企业主业绩效[5]。也有学者认为，数字化转型是指企业通过数字技术实现重大业务改进，其本质是一个持续试错的过程[6]，企业数字化转型更多的是“随行就市”迎合行业制度）而不是“人乡随俗”迎合地区制度）[7]。尽管企业家普遍认同数字经济对于提升企业竞争力和经营绩效的意义重大，但中小企业数字经济应用中在战略和技术层面面临的阻碍不容忽视，企业数字化投入和效率之间存在非线性关系[8]，因此企业的数字化转型与企业绩效的关系不是固定不变的。

纵观现有文献，既有把数字化转型作为生产要素的一部分来研究的[9]，又有把数字化转型作为生产要素的整合剂来研究的[1];既有把数字化转型作为技术来研究的[10]，又有把数字化转型作为管理来研究的[5];既有把数字化转型作為生产力来研究的[9]，也有从生产关系角度研究数字化转型的[10]。但是，鲜有文献从企业竞争绩效的角度研究数字化转型对企业的影响，基于供应链价值管理的视角研究数字化转型对企业竞争绩效的影响的文献更是少见。

“十四五”规划提出要发展数字经济和构筑互利共赢的产业链供应链合作体系，数字化转型与企业供应链融合发展是否能优化企业的竞争绩效是个值得探讨的话题，也是对政策绩效的探讨与研究。因此，基于供应链价值管理的视角研究数字化转型与企业竞争绩效的关系有重要的理论价值和实践价值。供应链包括原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中这一过程。企业通过数字化转型，作用于供应链管理的计划、组织、领导、控制和创新各个环节，产生不同的供应链价值，实现供应上的透明化、制造上的智能化、物流上的安全化、销售上的平台化以及治理上的生态化，进而影响企业的竞争绩效。

本文基于供应链价值管理的视角研究数字化转型与企业竞争绩效的关系主要有以下几个原因：一是从交易费用角度看，企业供应链管理的数字化转型可以降低企业寻找上下游企业的搜索成本、合作成本和履约成本等。企业通过供应链数字化，重新定义企业的边界，实现与外部企业在供应链上的合作，减少与其他企业间的无效竞争;协同供应链环节的监管，有利于外部费用内部化，降低法律层面的风险，实现企业融合走“小、精、特、新”的高质量发展之路[11]。二是从资源能力理论角度看，企业数字化转型将改变企业自身所持有的资源特性与能力特征，有利于企业间的资源互补和企业内的资源整合，从资源优化配置过程中培植企业的核心竞争力。随着企业数字化转型的推进，供应商资信风险、物资中心仓库风险、单证风险、供应链金融风险可以通过大数据、区块链等技术有效化解，有利于降低供应链管理成本、采购成本、库存成本和销售成本等。企业数字化转型也有利于其改变传统的供应链路径，全球采购销售系统和生产工艺流程的改进有助于企业获取购销存链条中的时间优势和空间优势[12]。三是从委托代理理论角度看，企业数字化转型能够实现采购、生产、库存、销售等环节管理的智能化和透明化，有效抑制企业的盈余管理行为，降低供应链的管理费用，提高企业的竞争力。

基于以上逻辑，本文运用2008?2019年深交所的A股上市公司数据，基于供应链价值管理的视角，检验数字化转型对企业竞争绩效的影响，探讨数字化转型是否能够帮助企业有效跨越供应链价值管理的障碍，优化供应链价值管理，实现企业的竞争优势。

本文的研究具有如下理论贡献：一是在变量刻画上，本文采用文本分析法，使用Python工具爬取企业年度财务报告，对数字化转型相关的关键词进行词频统计，以衡量企业的数字化水平。二是在研究内容上，本文重点分析了企业数字化转型对企业竞争绩效的影响，以往学者从技术创新等角度进行研究，鲜有文献从供应链价值管理的角度进行研究，本文为分析数字化转型对企业竞争绩效的影响提供了一个新的理论视角。三是在研究拓展上，一方面与以往研究将数字化转型作为单一要素或者管理不同，本文把数字化转型渗透到供应链管理全过程，从过程的角度研究数字化转型对企业竞争绩效的影响，拓宽了数字化转型经济后果的研究边界;另一方面，本文以企业供应链价值管理为切人点，为新常态下提高企业竞争绩效提供了新的证据，丰富了有关竞争绩效的研究。

二、理论分析与研究假设

数字化转型是以数字化技术为基础，构建和物理世界对应的数字世界，并以数据为核心、人工智能为手段、云化服务为形式、企业组织制度流程优化重构和人才文化为保障，实现在数字化技术支撑下的组织业务创新发展。一方面，企业通过数字化转型可以改善组织与员工、客户、供应商、合作伙伴等相关利益者之间的关系，获取竞争优势[13，14];另一方面，持续推进数字技术研发和应用，加速产业和产业组织的数字化转型，有利于构建产业链群生态体系，增强企业核心竞争力，实现产业供应链的现代化和自主可控能力[15]。

高质量的价值链管理可以有效改善企业的采购、物流、产品开发和顾客需求，使每个价值链参与者均能够为整个价值链注人价值增量，但是在供应链价值管理中受组织过程、文化态度、领导能力和人力资源等多因素的影响，供应链价值难以全面有效地实现[16]。而企业的数字化转型能够提高组织的协同能力，引发个人、组织、产业等多个层面的变革，重构产业商业模式，实现工业化与信息化的深度融合，引导企业改善管理、引进高素质管理人才和员工队伍，加速企业升级。具体来说，企业的数字化转型能够作用于企业的组织效率、企业文化、人力资源和领导水平，进而实现有效的供应链价值管理，提高企业的竞争绩效。

一是企业数字化转型有利于提高组织效率，为实现企业竞争绩效获得组织优势[17]。企业数字化转型有益于形成“线上+线下”的商业环境，共享物流、信息流和资金链，引导供应商或厂商、顾客以及新零售企业共同构成一个有机协同、合作共赢的机制，促使企业更加密切地联系顾客和供应商，共同构建持续稳定的效益体系[18]。同时，数字化的信息优势、资源优势和权力优势可帮助供应商从联合创新项目中获取更多的价值，便于供应链中的其他成员协同开展工作[19]，通过供应商和顾客集成的中介作用影响企业绩效[20]。

二是企业数字化转型有利于诚信文化的形成，为实现企业竞争绩效创造良好的内外部环境。诚信危机的深层原因是诚信教育错位与诚信文化缺失，构建共享、协作、开放、相互尊重和信任的组织诚信文化，能够为企业的价值链管理提供健康的文化支持，减少企业内外部沟通、协作的摩擦，形成凝聚力，提高企业竞争软实力。有研究表明，企业树立和秉承诚信创新价值观，将有助于长期绩效的提高和实现实体经济增长的战略目标[21]。

三是企业数字化转型有利于提高员工素质，为实现企业竞争绩效提供员工保障[22]。良好的价值链管理需要企业的人力资源管理部门灵活设计工作岗位、采取有效的招聘策略并进行持续的培训管理[23]。吴峰等[24]认为数字化学习具有提高职工培训的覆盖率、解决工作与学习之间的时间冲突、降低培训成本、促进个性化学习、实现智能化培训管理等五个方面的价值;谢小云等[25]认为数字化技术在组织中能引发新实践、塑造新环境，增加员工对人力资源管理实践的认知、情感体验;刘政等[26]发现数字化通过提升组织信息成本、削减组织代理成本，促进了企业分权变革，提高了工作的灵活性。

四是企业数字化转型有利于引进和培养优秀的管理人才，为实现企业竞争绩效提供了强有力的管理向导。没有坚定、强有力的领导队伍就难以实现有效的价值链管理，优秀的管理者能够明确并创造性地理解和实施组织的供应链价值管理相关具体活动，并且明确定位每个员工在价值链中的角色。数字化转型企业机会开发主要动力来源于创业型领导力[27，28]，其决定了企业管理人员特别是高层管理人员必须具备长远战略眼光、风险规避技能和市场判断力，进而能有效防范供应链价值风险，实现供应链价值增值。

基于以上分析，本文提出如下假设：在其他条件一定的情况下，企业的数字化转型程度越高，越能提高企业竞争绩效。

三、研究设计

（一）模型构建

为了验证本文的研究假设，参考Fresard[29]和陈收等[37]的做法，构建如下模型：

其中，i表示第i个上市公司，t表示年度，Sales表示竞争绩效，Digital表示数字化水平，Control表示控制变量，+为行业控制变量，j为时间控制变量，Z为回归残差。本模型对回归系数的标准误差在公司和年度上进行Cluster调整。

（二）变量设计

1.被解释变量：竞争绩效（Sales）。企业竞争绩效存在外生论和内生论两种观点，外生论认为企业的竞争优势来自外部优势，而内生论认为企业的竞争优势来源于企业内部优势。本文基于供应链价值管理的视角研究企业竞争绩效，数字化转型提高了企业的供应链价值管理能力和水平，这是来自企业内部的优势，因此采用内生论的观点定义企业的竞争绩效。Fresard[29]和陈收等[30]认为，经年度行业均值调整的销售收入变动率能够反映相对于竞争对手的市场份额的变化，有利于不同行业之间的比较;而袁靖波等[31]认为，销售回报率更能反映企业争取提升销量或争夺客户资源而采取的行动。因为供应链价值管理是通过供应链价值节约和价值创造，来降低产品平均成本或者提高产品的周转率，实现客户资源的獲取而赢得市场优势的，所以本文借鉴上述研究，采用经年度行业均值调整的销售收入变动率（Sales1）和销售回报率（Sales2）衡量竞争绩效。

2.解释变量：数字化水平（Digital）。本文用企业数字化水平代表数字化转型程度，数字化水平的衡量方法主要有两种：一是采用年报中披露的无形资产中关于数字化转型的投入额来衡量;二是采用文本分析法提取数字化相关关键词的词频来衡量。由于无形资产中关于数字化转型的投入额存在较多缺失值，且数字化转型的投入额与企业实际数字化水平不一定相关，本文采用第二种方法衡量数字化水平。参考吴非等[32]的做法构建数字化水平指标：首先，构建数字化转型关键词词库，采用Python文本分析法对上市公司年报文本中与数字化转型相关的关键词进行识别、提取、词频计数;然后，汇总各个关键词的频数，构建数字化转型原始指标;最后，对原始指标加1进行对数化处理得到数字化水平指标（Digital）。根据《大数据产业发展规范（2016?2020年）》《中国金融科技运行报告（2019）》《金融科技（FmTech）发展规划（2019?2021年）》以及相关新闻和会议，并参考吴非等[32]的关键词构建本文的数字化转型关键词词库。

3.控制变量。为了控制公司治理和公司特征等的影响，本文参考已有研究[29—31，33]，选择公司规模（Size）、销售费用率（Se）、市场份额（Ms）、企业员工人数（Enumber）、资产负债率（Lev）、盈利能力（Roa）、上市年限（Age）等公司特征变量，以及股权性质（Soe）、股权集中度（Balance）、董事长与总经理兼任（Dual）、独立董事比率（Indep）等公司治理层面变量。主要变量的定义见表1。

（三）样本选择与数据来源

鉴于数据可得性和受2007年我国执行新版企业会计准则的影响，本文选择2008?2019年深交所的A股上市公司为样本。样本中剔除了ST、ST和存在数据缺失的公司，金融行业的企业异质性较大，故也被剔除;剔除了财务数据与公司特征不连贯或者异常的数据，因为此类样本缺乏一致性和可比性。最终得到16416个样本。相关数据来自国泰安数据库，对所有连续变量在1%和99%分位进行缩尾处理。本文的统计和分析工具为Excel2017和Stata16.0。

四、实证分析

（一）描述性统计

表2报告了主要变量的描述性统计结果。结果显示：Sales1（Sales2）的最小值是-4.5376（-54.4274），最大值是38.5850（20.9070），表明样本公司之间的竞争绩效差别较大，这与当前社会经济发展和市场状况相符合，说明企业间的竞争比较激烈;Digital的中位数与均值差别较大，标准差是1.4491，表明样本公司之间的数字化水平差别较大;Indep和Dual的均值分别是0.3746和0.3065，表明样本公司□·64·财会月刊2022.J3的公司治理独立性不高;Soe的均值是0.2675，表明样本中国有控股公司占26.75%。

（二）相关性检验

本文对模型中的主要变量进行了Pearson相关系数检验，以初步判断模型的可行性和避免多重共线性（表略）。各个变量与被解释变量大部分是显著相关的，初步证明了模型的正确性。Sales1与Digital的相关系数在1%的水平上显著为正，初步说明数字化转型会影响企业的竞争绩效，但Sales2与Digital的相关系数不显著，因此两者之间的关系还需要进一步的论证。从检验结果看，各变量之间的相关性较为显著，可能存在共线性进而对后续结果的稳健性产生影响。因此，本文做了VIF检验，发现MeanVIF为1.38，各个方差膨胀因子值均小于10，表明各变量间不存在严重的多重共线性。

（三）基准回归分析

表3报告了数字化转型对企业竞争绩效的影响的回归结果，列（1）与列（3）、列（2）与列（4）分别采用经年度行业均值调整的销售收入变动率（Salesl）和销售回报率（Sales2）衡量竞争绩效;考虑到企业数字化转型作用的滞后性，列（3）和列（4）的模型中增加了前一期数字化水平（Digitalf）这一控制变量。列（1）?列（4）中数字化水平（Digital）的系数都在1%的水平上显著为正，表明数字化转型能显著提高企业竞争绩效，支持了本文的假设。

从控制变量的影响结果来看，表3列（1）?列（4）中竞争绩效与Indep的系数均不显著。用Salesl代表的竞争绩效受到Enumber、Age、Soe和Balance的显著影响，说明企业销售收入的变动与企业上市年限等长期属性特征显著相关，通过改善企业的长期运行模式可以显著提高企业竞争绩效;用Sales2代表的竞争绩效受到Se、Ms和Dual的显著影响，表明企业可以通过在短期内增加销售费用、实行分权提高销售回报率。因此，企业可以同时从长期和短期角度出发，改善经营管理和优化资源配置，以提高竞争绩效。

（四）稳健性检验

1.改變数字化水平的度量方法。企业实施数字化转型的主要目的是进行企业升级、获取竞争优势，以提高企业的最终绩效。而企业数字化转型可以影响企业的生产、经营管理和销售[8]，因此本文采用经营业收入处理后的生产成本、管理费用和销售费用的变化值之和衡量数字化水平（Digital1），该值应为负数，其越小，说明企业实施数字化转型的效果越好，企业数字化水平越高，用Digital1f表示前一期数字化水平，仍采用基准回归模型进行回归。回归结果显示（表略），通过数字化转型而节约的成本费用能够提高企业的竞争绩效，但在未加人前一期数字化水平变量的情况下Digital1的系数不显著，加人前一期数字化水平变量后，Digital1的系数分别在5%和10%的水平上显著，与上文的研究本质上无差异，表明结果稳健。

2.改变样本空间。为了排除样本空间选择对研究结果的影响，本文剔除了企业规模上下10%的样本再次进行回归，回归结果显示（表略），无论是否加人前一期数字化水平变量，数字化水平的系数均显者为正，表明结果稳健。

3.采用倾向性得分匹配法。从表3中控制变量的相关系数来看，不同企业的数字化水平不一致，为了排除其他公司特征的影响，本文采用倾向得分匹配法（PSM），对企业竞争绩效进行回归。首先，对企业数字化水平采用中位数进行处理，样本大于中位数的取1，小于或等于中位数的取0。其次，把公司规模（Size）、市场份额（Ms）、企业员工人数（Enumber）、资产负债率（Lev）、盈利能力（Roa）、上市年限（Age）、股权性质（Soe）、股权集中度（Balance）、董事长与总经理兼任（Dual）、独立董事比率（Indep）作为协变量计算倾向得分值，米用1：1近邻方法匹配，根据匹配结果的平稳性检验结果（表略），除Roa、Age外，其余控制变量的P值在匹配前均在1%的水平上显著，而在匹配后均不显著，表示匹配后样本满足平衡性假设。最后，对匹配后的样本重新采用原模型进行回归，回归结果显示（表略），无论是否加人前一期数字化水平变量，数字化水平的系数均显著为正，该结果与基准回归结果一致，支持原假设。

（五）内生性处理与检验

1.采用工具变量法减少遗漏核心变量产生的内生性问题。因为企业竞争绩效受技术、管理和市场等多因素的影响，所以企业竞争绩效的变化也可能是由其他变量的变化引起的，故企业数字化转型和竞争绩效之间可能存在内生性问题，即企业竞争绩效的变化可能不是由数字化转型引起。本文采用2SLS回归模型减少可能存在的内生性问题。考虑到企业的数字化转型受当前市场竞争压力和市场地位的影响，卢艳秋等[6]认为高管决策逻辑是企业数字化转型的起点，高质量的决策逻辑受高管的岗位权力等因素的制约，故选择高管持股比率（Ashare）作为工具变量，高管持股比率越高，越有利于高管与企业捆绑，走高质量发展之路，实施数字化转型，实现企业升级。根据回归结果：第一阶段的回归中F值大于10，拒绝了弱工具变量假设;第二阶段的回归中HansenJ值不显著，表明工具变量是外生的。由表4可知，工具变量Ashare与Digital显著相关，表明工具变量符合相关性要求;从第二阶段回归结果可以看出，在控制内生性后，与Digital的回归系数均在1%的水平上显著为正，表明结果稳健。

2.采用逆米尔斯比率系数法减少样本变量自选性产生的内生性问题。由于变量的主观选择，可能导致样本选择受主观因素的制约，这些因素可能导致前文的研究结果不稳健。鉴于此，本文在计算逆米尔斯比率系数后米用Heckman两阶段法进行内生性检验。具体步骤如下：第一阶段，将Digital作为因变量，将公司规模（Size）、市场份额（Ms）、企业员工人数（Enumber）、资产负债率（Lev）、盈利能力（Roa）、上市年限（Age）、股权性质（Soe）、股权集中度（Balance）、董事长与总经理兼任（Dual）、独立董事比率（Indep）作为控制变量，使用Probit回归方法估计上市公司数字化转型的逆米尔斯比率（IMR），回归结果见表5列（1）。第二阶段，将第一阶段估计的逆米尔斯比率（IMR）作为一个新的变量加人到模型中进行回归，结果见表5列（2）与列（3），Digi-tal和IMR的系数均在1%的水平上显著。从检验结果来看，通过逆米尔斯比率（IMR）修正可能存在的样本自选偏差后，回归结果与原结果一致，支持原研究结论。

五、影响机制研究

（一）组织效率的中介作用

有效率的组织更容易实现有效的供应链价值管理，而企业数字化转型可以实现企业升级，具有资源共享等优势，因此提高组织效率是数字化转型通过完善供应链价值管理提高企业竞争绩效的一条路径。本文采用企业全要素生产率来间接衡量组织效率。学者们普遍认为Levinsohn-Petrin（LP）法可以更好地解决选择性偏误和内生性问题，从而更好地衡量企业全要素生产率，因此本文采用LP法计算企业全要素生产率。参考陈昭等[34]的研究，具体计算方法如下：

其中：Va表示企业实际增加值，为固定资产折旧、劳动者报酬、生产税净额和营业盈余之和;Input代表企业的就业规模（企业的就业人口数量）、中间投入（以公司年报中购人商品、接受劳务支付的现金根据投资平减指数进行处理计算）和实际资本（以年报中固定资产净额根据投资平减指数进行处理计算）为行业控制变量;j为时间控制变量;Z为回归残差。将企业实际增加值的测算结果代人企业生产函数中，利用LP半参数估计方法，即可得到企业全要素生产率（lntfp）。

企业竞争绩效受采购、生产、销售等各个环节的共同作用，相反企业竞争绩效的提高也可能引导企业改善供应链管理，实现更优的帕累托改进。为了更精确地测量组织效率路径的影响效果，本文使用结构方程模型中的路径分析来估计企业数字化转型是否通过组织效率的中介作用影响企业的竞争绩效，并检验该中介效应是否显著，比较数字化转型对企業竞争绩效产生的直接效应、间接效应和总效应。

图1报告了组织效率的路径分析结果，其中的系数已做标准化处理。从图1可以看出，数字化转型（Digital）影响企业竞争绩效（Salesl）的路径系数是0.014，且在1%的水平上显著;数字化转型影响全要素生产率（lntfp）的路径系数是0.12，且在1%的水平上显著;全要素生产率影响企业竞争绩效的路径系数是0.15，且在5%的水平上显著。这表明组织效率在数字化转型影响企业竞争绩效的关系中存在中介效应。使用Sales2再次进行检验后，相关回归系数的方向与显著性没有发生变化，表明结果是稳健的。

为方便展示，图1中各路径的具体效应见表6。由表6可以发现，企业数字化转型影响全要素生产率的间接效应高达0.018，而直接效应是0.014，也验证了数字化转型对企业竞争绩效的影响是能够通过组织效率发挥作用的，证明了组织效率是数字化转型影响企业竞争绩效的一条显著路径。

（二）诚信文化的中介作用

唐玮等[35]研究发现，视“诚信”为首要文化的企业能显著提高企业的专利申请数量和创新能力，另有研究表明企业数字化转型有利于诚信文化的形成，因此，本文探索诚信文化是否是数字化转型影响企业竞争绩效的路径。诚信的企业更能够获得和分享商业信任，诚信文化是企业打造高质量内部控制的重要内容。本文借鉴陆正飞等[36]的做法，采用经总资产标准处理后的应付账款、应付票据之和衡量企业的诚信文化（Icult）。诚信文化路径分析结果见图2，其中的系数已做标准化处理。

从图2可以看出，数字化转型（Digital）影响企业竞争绩效（Sales1）的路径系数是0.025，且在1%的水平上显著;数字化转型影响诚信文化（Icult）的路径系数是0.12，且在1%的水平上显著;诚信文化影响企业竞争绩效的路径系数是0.056，且在1%的水平上显著。这表明在数字化转型影响企业竞争绩效的过程中诚信文化存在部分中介效应，因为间接效应只有0.0003（0.0039X0.075）。

（三）员工素质的中介作用

黃宇虹等[37]认为，企业需要适当增加员工流动性，因为未发生员工流动的企业的员工表现出素质较差、安于现状、发展缓慢的特征，而企业数字化转型需要更高素质的员工。企业通过数字化转型，可以直接实现供应链参与员工的优胜劣汰，间接提升企业竞争绩效。因此，本文认为员工素质可能是数字化转型影响企业竞争绩效的一条路径。通常员工素质越高，越能够提高单位员工销售率，故本文采用单位员工销售回报率衡量员工素质（Laber-age）。员工素质的路径分析结果见图3，其中的系数做了标准化处理。

从图3可以看出，数字化转型（Digital）影响企业竞争绩效（Sales1）的路径系数是0.032，且在1%的水平上显著;数字化转型影响员工素质（Laberage）的路径系数是0.0039，且在1%的水平上显著;员工素质影响竞争绩效的路径系数是0.075，且在1%的水平上显著。这表明员工素质在数字化转型对企业竞争绩效的影响中存在中介效应。

（四）管理者才能的中介作用

数字化转型企业的机会开发主要动力来源于创业型领导力[27，28]，这决定了企业管理人员特别是高层管理人员必须具备长远战略眼光、风险规避技能和市场判断力，进而能有效防范供应链价值风险，实现供应链价值增值。因此，管理者才能可能是数字化转型影响企业竞争绩效的一条路径。通常优秀的管理者才能可以更有效地降低企业的管理成本，产生更好的管理效应。本文采用管理费用率来衡量管理者才能（Manage）。管理者才能的路径分析结果见图4，其中的系数已做标准化处理。

从图4可以看出，数字化转型（Digital）影响企业竞争绩效（Sales1）的路径系数是0.034，且在1%的水平上显著;数字化转型影响管理者才能（Manage）的路径系数是0.027，且在1%的水平上显著;管理者才能影响企业竞争绩效的路径系数是-0.083，且在1%的水平上显著。这表明管理者才能是数字化转型影响企业竞争绩效的显著路径。使用Sales2再次进行检验后，相关回归系数的方向与显著性没有发生变化，表明结果是稳健的。

六、进一步研究

（一）产权性质异质性检验：产权效应

国有上市公司和非国有上市公司在企业竞争绩效方面表现出显著差异，已有研究发现，企业绩效受企业风险承担水平的影响，国有企业的风险承担水平显著低于民营企业[38]，风险规避能力是企业竞争绩效的重要优势。因此，本文区分国有上市公司和非国有上市公司进行异质性检验，检验结果见表7，其中列（1）、列（3）、列（5）和列（7）为国有控股企业样本组，列（2）、列（4）、列（6）和列（8）为非国有控股企业样本组。

由表7可知，在非国有控股企业中Digital的系数均显著为正，但是在国有控股企业中，仅列（5）Digital的系数在10%的水平上显著为正，其余均不显著，说明数字化转型对企业竞争绩效的影响存在产权异质性。产生这种差异的原因可能是国有控股企业的市场竞争压力没有非国有控股企业大，非国有控股企业在高市场压力下更愿意优化企业级别，实施数字化转型，提高企业竞争绩效。

（二）公司规模异质性检验：规模效应

企业规模在组内竞争对企业竞争行动与销售绩效之间关系的调节效应显著[31]，企业规模不同可能导致数字化转型对企业竞争绩效的影响的异质性。因此，本文按照企业规模的中位数将样本分为两组进行异质性检验，检验结果见表8，其中列（1）、列（3）、列（5）和列（7）为大规模企业样本组，列（2）、列（4）、列（6）和列（8）为小规模企业样本组。

由表8可知，在小规模企业中，Digital的系数均显著为正，但在大规模企业中Digital的系数的显著性不一。从回归系数看，除了列（1）与列（2）的对比中小规模企业Digital的系数比大规模企业的小，列（3）与列（4）、列（5）与列（6）、列（7）与列（8）的对比中都比大规模企业的大，这说明企业数字化转型对竞争绩效的影响存在规模异质性。产生这一差异的原因可能是大规模企业在市场中存在更多的规模优势和垄断势力，因此面临的市场竞争程度没有小规模企业大，另外大规模企业的灵活性也不及小规模企业，因此，小规模企业在高市场竞争压力下更意愿增强自身的市场适应力，实施数字化转型，提高企业的竞争绩效[39]。

七、总结

（一）研究结论

本文利用2008?2019年深交所的A股上市公司数据，基于供应链价值管理的角度考察了数字化转型对企业竞争绩效的影响，并得到如下研究结论：企业的数字化转型可以显著提高企业的竞争绩效。影响机制研究发现，企业通过数字化转型，可以扫除供应链价值管理中的组织障碍、诚信文化障碍、员工素质障碍和管理者才能障碍，以进一步提高企业的竞争绩效。异质性研究发现，在大规模企业和国有控股企业中数字化转型对企业竞争绩效的提升力度不如小规模企业和非国有控股企业。

（二）研究启示

根据上述研究结论可得出如下启示：应加强对国有控股企业和大规模企业的引导和管理。大规模企业和国有控股企业的数字化转型对企业竞争绩效的影响不如小规模企业和非国有控股企业，这说明存在潜在的利润导向或者利益阻碍，减弱了数字化转型对企业竞争绩效的有益作用。该结果也提醒企业监管部门应当更加关注对大规模企业和国有控股企业的监督与管理，充分发挥市场在资源优化配置中的决定性作用，指导数字化转型实现企业整体升级，走高质量发展的持续绿色之路。

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（责任编辑·校对：喻晨陈晶）