国有电力企业市场化模式下供应链风险管理的研究

徐鹏

【摘  要】国有电力企业是国家经济与社会民生的重要保障与支柱型企业，如何面对市场化模式的激烈竞争、疫情环境下全球化供应链不稳定的冲击，持续在经济社会中履行好公益责任、提供优质的公共产品及服务，保证自身经营效益，不断实现稳步可持续发展，已成为国有企业在风险管理领域面临的一个重要课题。论文通过分析国有电力企业的供应链运作情况和风险管理中存在的问题，提出立体化的应对措施，以期为国有电力企业有效应对供应链风险提供可借鉴的意见和建议。

【关键词】国有企业;市场化模式;供应链风险

【中图分类号】F276.1;F274                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2022）07-0070-03

1 引言

近年来，受外部国际政治经济因素的冲击，部分大宗货物、关键产品或原材料价格普遍受贸易战、疫情波动影响，能源供应短缺、材料价格上涨、研发制造遭受“脖子卡”等现象频发，给我国经济的正常发展制造了阻碍，也对国内人民正常的生产生活产生了一定的不利影响。同时，部分国际资本财阀垄断相关资源，为追求利润最大化，分配资源不公、囤积货物、哄抬价格等方式层出不穷。例如，铜铝、电子芯片等原材料是生产电力电缆、智能电气的核心组成部分，其价格的上涨严重影响了国有电力企业的生产制造、工程施工的环节与进度，大幅提升了电力企业的生产成本，也压缩了下游产业的利润空间和服务水平。国有电力企业是国家经济与社会民生的重要支柱企业，如何有效面对市场的激烈竞争、疫情环境下全球化供应链不稳定的冲击，兼顾履行社会公益责任与保证经营效益，值得相关人士进行深入研究与探讨。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，最后由销售网络把最终产品送到消费者手中，连成一个整体的功能网链结构，以正确的产品、时间、数量、质量、状态送达正确的地点。供应链管理强调企业间的合作，以用户和最终消费者为中心，通过信息共享、风险共担、利益共存、快速反应来实现，同时，是一种利用网络信息技术对业务流程的重组，实现全要素、全过程、各环节的集成化管理。现代企业供应链管理思想的核心理念，强调以资源横向集成为主，放弃传统的纵向思维，进行“强强联合、优势互补”的战略联盟，在供应链综合竞争力上、合作伙伴的密切关系上进行系统化运作，在高质量的信息传递与共享的基础上，将非核心业务交给合作企业，建立多赢互惠的战略伙伴关系，倡导以订单或实际需求的驱动方式，经营理念从“以生产为中心”向“以用户为中心”转变。因此，要求国有电力企业具备很强的产品开发能力，实现快速组织生产，以更好地把握市场机遇。

2 内涵界定和理论研究

2.1 内涵界定

供应链管理是由战略、库存、运输、设施、信息、风险等要素组成的体系性工作。其中，战略涉及企业发展、组织战略、技术开发与应用、绩效管理战略;库存涉及原材料、在制品、成品、多种方式与线路组合的运输;设施包含库存储备、装配、制造场地等。同时，通过提高信息透明度和共享性、处理的质量和速度，优化合同模式，建立监督机制以抵御风险。供应链管理的集成化运行机制，首先是顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—对象过程控制的作业回路;其次是顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队的策略回路;最后是在作业回路上，每个环节形成各自相应的作业性能评价与提高的性能评价回路。国有电力企业供应链系统的构建主要是以电力企业或零售模式为核心，连接上下游的典型供应系统结构，它是根据不同群体的需求划分，以市场动态调整资源计划，为满足用户产品差异化需求并快速响应，对供应资源实施战略管理。

2.2 理论研究

虽然波特五力分析模型是在20世纪80年代初提出的，但对于国有电力企业如何有效应对供应链风险方面，有着重要的启发作用。该模型属于外部环境分析方法中的微观分析，分别通过对供应商及购买者的议价能力、新进入者及替代品的威胁、同行业竞争者的竞争力进行设计研判，分析竞争环境、企业现状与目标、计划可行性，以便于国有电力企业设计新的供应链并验证其运作效果。目前，国有电力企业在设计监理、工程施工、电网建设、系统集成等领域有较强的议价能力，在各行政区域内占有相对主导的较强优势地位，基本无竞争者或潜在进入者竞争力偏弱，但其自身不擅长在原料供应、物流配送、仓储管理、供应信息系统、风险管控等领域的建设，而在这些方面，市场上的部分供应商享有广泛的货源渠道或把持控制程度高，具有较强的议价能力。因此，需要对国有电力企业现有的供应链流程是否合理或有待改进、经济效益是否满足企业自身预期、能否有效调节整合信息流管理、能否有效识别外部市场的威胁和机遇，以及是否能实现提高响应性、减少单位成本、构成敏捷企业的目标，以满足未来的發展规划等方面进行深入思考。

同时，可以通过结合SWOT战略分析法，对国有电力企业在供应链市场中的优势、劣势、机会和威胁进行分类罗列与综合评估。例如，国有电力企业拥有庞大优良的有形资产与无形资产、雄厚的资金实力与现金流支付能力、员工队伍的专业素质相对较高，不足在于作为供应链的中间环节，不具有对货源的直接掌控能力与谈判渠道，对部分供应商的可替代方案或备选产品少，容易受到卖方产品市场价格动荡的影响与威胁，而国有电力企业可以把握优势与机会，以自身对接终端客户而拥有的较高市场占有率、优惠的货款支付账期，甚至是将具吸引力的成交价格或利润空间给予处于强势地位的供应商，促成合作与共赢。必要时可寻求行政部门作为第三方进行接洽与撮合，以克服自身不足与威胁，从而实现对风险的有效管控。

3 市场化模式下供应链风险的类型

在市场经济模式下，供应链风险具有动态性、复杂性、多样性、传递性、长期战略合作供应中断等特征。按风险严重性、危害性的等级来划分，供应链风险的类型包括：重大非常规风险、常规风险事件。重大非常规风险的发生概率低，但是如果发生则“一击致命”，具有不可预测的特点，这类风险管理的重点是建立危机应急响应机制，一旦发生此类风险，国有电力企业可以迅速采取事后补救措施，进而最大限度地减少损失与不利影响。常规风险事件往往是在电力企业日常运作过程中出现的到货延迟、库存积压、质量不合格、响应速度慢等问题，这类风险发生的概率高，风险事件发生时的影响与危害并非致命性的，甚至在日常工作中不引人注意，但它们的发生主要是一个量变到质变的过程，当发生质变时对电力企业供应链也会带来沉重打击。按照诱发风险的因素或者来源，可分为中断或延期、信息系统、采购及预测、应收账款、生产能力与库存等风险。

4 供应链风险管理存在的问题及原因

4.1 物料采购的驱动方式传统，无法适应市场化的竞争

大多数国有电力企业具有传统的惯性采购思维，根据仓库管理员或项目现场物料库的盈缺情况，进行补库采购。基于这种方式，采购环节响应时间长、审批手续繁杂，容易产生无效或闲置库存物资，或因需求部门、项目现场实际情况发生变化而需要转运，产生二次配送物流成本等诸多不便。同时，较多的供应商甚至是多源供应，没有根据项目的不同情况来选择供应商，无形中增加了企业对供应商管理的工作量、协调难度、人员精力、时间成本。因而，无法满足电力客户、市场项目的“短平快”、小批量等差异化的采购需求，常常出现想要的物资关键时刻短缺、不需要的物资冗余过剩无处堆放的情况。

4.2 部分项目缺乏对供应商的吸引力，无法保证物美价优

当前，供应链采购激励机制尚未明确，对于标的金额较小、规模不大的项目，对潜在供应商没有吸引力。目前，国有电力企业的采购方式分为招标与非招标，招标以公开招标、综合评估法为主，非招标的方式主要有公开竞争性谈判、询价、单一来源谈判、邀请竞争性谈判。多数单位为了达到压降经营成本或项目开支的目的，大部分采购项目使用最低价成交法进行评审，小部分采用综合评估法。这种方式在买方市场的采购环境中可能对社会上的供应商有一定吸引力，但在卖方市场或紧急情况下的采购，则会常常导致无供应商报名参与竞争或报名的供应商数量太少发生流标的现象，致使采购工作或本次采购策略失败，浪费了电力企业采购的流程时间与成本。同时，如果出现不良供应商恶意低价先中标、后“以次充好”来供应产品，极易引发客诉或质量问题，增加电力企业的售后与维护成本。

4.3 信息化合作程度不高，无法实时获取供应商供货进度

目前，国有电力企业尚未与其供应商或供应商上下游企业实现真正的数据贯通、信息共享、协同供应，货源短缺、缺货信息反馈滞后等现象时有发生，从而使自身在采购与供应环节中处于被动地位。部分供应商过度追求利润最大化，只重视眼前利益，对国际市场原料价格波动较大的钢铁、铜、铝、电子芯片等物资，不履行协议或不按合同约定的节点供货，囤积货物、哄抬价格、坐地起价，人为性地引发供应不足的不稳定状态，对电力企业发出的催货通知置之不理，或以支付较少的违约金等较低违约成本与代价的方式进行应对。随后电力企业只能继续寻找其他货源进货。供应商的不道德、违约行为严重影响了国有电力企业的生产与经营成本，究其原因，二者未享有实时的库存信息，未建立真正的互信透明的信息共享机制，无法实现“客户的客户”与“供应商的供应商”的全链路数据共享与贯通。

5 国有电力企业市场化模式下供应链风险的应对措施

第一，优化采购管理策略。首先，充分做好市场分析，明确终端客户需求面与需求范围，通过分析历年采购数据、使用与消耗的数据，由为库存采购转向为订单驱动采购的思维，对当前阶段所需采购作出合理、科学的判断，做到明确计划、精准需求。其次，事先筛选与甄别优质的潜在供应商、货源或长期合作良好的现有供应商，与其建立长期互惠互利的战略合作关系，精简合同手续，采购物资直接进入需求现场或制造部门，电力企业参与设计和质量控制过程，接收其信息并给予反馈和培训支持，保证与提升供货服务质量，从而实现降低采购成本的目标。最后，采购部门主动参与协调各种执行过程中遇到的问题，建立不同层次的供应网络，以减少供应商数量。通过分配采购数量对供应商进行控制，为供应商之间竞争获得价格优势创造条件，保证供应的连续性与积极性，加强与供应商的信息传递协作，共享制造商信息，及时发现可能影响供应商的内部问题，以保证高质量的售后，在满足自身需求的前提下提供部分能力或支持给供应商。实现从一般的买卖关系转向战略合作伙伴关系，从以往的以价为论转变为多元因素考量的寻求长期共赢合作的关系。

第二，精选供应商进行战略合作，减少物料供应的不定性。首先，国有电力企业要培育一支专门处理供应商事务、专业化高素质的采购队伍，确定共同目标并培训供应商。寻求生产或需求部门的支持制定计划，以便对供应商进行准确实际的评价、减少供应商数量、颁发免检合格证书。其次，建立双赢的供应关系，以互派信息员、定期举行信息交流会的方式对信息实现共享。经常进行最终市场等信息的交流，共同组成工作小组，保持经常性互访，加快数据传输速度。再次，出台能切实激励供应商的机制或举措。例如，价格折扣、框架协议、支付账期缩短、共同补给期、最小购买量承诺、数量折扣、总量折扣、批次折扣。最后，与供应商达成长期契约的制定，就主要指标完成情况合理评价供应商。例如，约定损害双方合作的判定标准以及应受的惩罚，以及质量控制、渠道协调和风险分担的具体手段。

第三，提升库存管理的科学性。首先，建立用户信息系统。供应商在电力企业允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，电力企业拥有库存决策权，共享需求变化的透明性。其次，与优质供应商建立合作框架协议，确保供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预期一致，从而消除需求变异现象，变革自身组织结构以适应联合库存管理的运作模式，为“零库存”、准时采购、精益供应链管理创造条件。最后，运用原材料联合库（MRP 2）、产销联合库（企业配送需求计划系统DRP）建立从商品条码化到内部业务处理自动化的快速响应系统，落实非中心化策略，鼓勵各库存点独立采取各自库存策略。

第四，适当建立具有主导权的物流配送支撑队伍。国有电力企业一般不具备自营物流，主要采取外包物流服务的方式，但在市场竞争激烈的今天，在贴近原料市场、临近终端用户等区位因素的影响下，以及受新冠肺炎疫情等不抗力等风险事件影响，企业可以拥有一支自行调配或长期合作、响应快速的物流队伍以应不时之需。一种是采用一体化物流管理战略，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置、价值链激励机制形成纵向一体化模式;另一种是选取合并发货的横向一体化战略，鼓励一批优势物流企业与电力供应商结成市场共享同盟，与中小型供应商结成市场开拓同盟，电力企业通过物流网络分析，确定供应链的位置和数量，获得合理的运输和库存成本。

第五，供应链风险防范的具体措施。首先，对可预见的不确定因素建立风险防范机制，对未知的不确定因素建立风险应急机制，包括与供应商建立战略合作伙伴关系、加强信息交流与共享以优化决策、对供应链企业激励以防道德风险、柔性化设计与预警等。其次，以物资管理部门为主确定管理部门的职能，包括制定应急计划、“被害预测”、模拟训练，选取应对供应链风险的柔性库存方式，根据市场总需求的变动范围和产品结构的调整幅度，提前预测与寻找替代产品或供应方案，做足供应商改变计划交货能力的备选响应机制，适当小规模、分批次地进行备品存库或购置。最后，强调人的重要性，重视柔性文化的建设。倡导信息及时传递、创造性成果反馈、营造学习型组织氛围，让知识与信息在供应链企业间共享。

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