学校教育集团管理模式管窥

程红兵

编者按

2017年，中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于深化教育体制机制改革的意见》提出，要改进管理模式，试行学区化管理，探索集团化办学，采取委托管理、强校带弱校、学校联盟、九年一贯制等灵活多样的办学形式。2021年4月，河南省教育厅等五部门印发《关于进一步深化义务教育集团化办学改革的指导意见》，明确提出到2022年，全省培育创建不少于100个省级优质特色教育集团，充分发挥优质学校的辐射带动作用，有效缩小城乡、校际差距，整体推进义务教育高质量发展，实现“让更多人享受更好教育”的目标。

本期聚焦集团化办学，邀请省内外名校长，共同探讨集团化办学如何深度融合，实现优质共生，促进优质均衡，以期能给读者带来启发和借鉴。

所谓集团化办学是学校与学校之间通过“集团”这一组织系统实现合作联结的一种有机形式，一种持续时间更长、稳定性更高、相对更紧密的组织间合作，一种利益绑定、荣辱与共的组织形式。其意义在于由于内部组织对集团品牌认同，其产生的合作外溢效应更高。

我所经历的集团化办学形式有三种：“总校+同城分校”的集团化办学;“学校+校区”的一校多区制办学;“总校+异地分校”的集团化办学。

“总校+同城分校”的集团化办学：上海市建平中学教育集团

1994年，我调入上海市建平中学，时任校长冯恩洪是全国知名教育改革家，轰轰烈烈的教育改革一波接着一波，影响全国。由于浦东大开发，大量人口流入，浦东新学校如雨后春笋般涌现出来，浦东新区人民政府探索小政府大社会的管理模式，急需名校帮助新办学校或薄弱学校快速成长。1995年前后，浦东新区社会发展局决定由建平中学接管梅园中学，并由建平中学派出正副校长、中层干部、教研组组长进入梅园中学。从此，梅园中学更名为建平中学西校，简称“建平西校”。建平中学派出的校长、书记等管理人员，按照建平中学的管理理念、管理文化来管理学校，建平西校迅速跃升为在浦东新区拥有很高社会知名度的优质初中。1996年，经浦东新区社会发展局批准，建平（集团）学校正式成立，这是中国基础教育界最早的集团学校。

由于建平（集团）各学校都取得了办学的成功，浦东新区政府推广建平经验，所有浦东新区重点中学都成立教育集团。建平（集团）学校是上海市浦东新区规模最大的集团学校，除了建平中学，还有建平西校、平和双语学校（民办，后按照政府要求脱钩）、建平实验学校（后一分为二，小学部更名为“建平实验小学”，初中部更名为“建平实验中学”）、建平世纪中学、建平香梅初中、金苹果学校（民办）、建平远翔学校（民办）、建平南校。如今，建平西校、建平实验中学两所分校也先后成立了集团学校，办了分校。这些分校都在上海市浦东新区，所以是同城分校。

建平（集团）各个学校拥有共同的办学理念，认同“人的社会化和个性化和谐统一”的教育思想，“追求卓越、崇尚一流”集团文化精神，“合格+特长”的目标模式，“规范+选择”的办学模式，“自立精神、共生意识、科学态度、人文情怀、领袖气质”的育人目标。

建平（集团）学校涉及小学到高中、公办到民办，学生和社区受益面覆盖广泛。建平中学因为其出色的办学成绩，其商标被上海市政府、上海市工商管理局命名为“上海市著名商标”，成为上海市公办中小学中唯一获此殊荣的学校。

建平（集团）学校合作运作模式，由于下属的各个学校是由母体建平中学派生出来的，所以对内对外，一般称上海市建平中学为总校，其他学校为分校。在冯恩洪担任校长期间，建平（集团）学校的各个分校都由建平中学派出主要管理人员，如校长、书记等，冯恩洪校长退休之后，我接任建平中学校长，继续沿用这种模式，由建平中学派出主要管理人员。一般操作方式，是由建平中学校长经过一定的程序，推选出相应的人选，然后报浦东新区社会发展局（后改为“浦东新区教育局”），经过组织审查考核，由浦东新区社会发展局聘任相关人员为校长、书记。

从性质来看，建平（集团）学校是在浦东新区范围内，由浦东新区教育局领导，以建平中学为核心，公立学校为主体，多种办学模式并存，实施多层次、多类型教育的指导协调机构。每一所学校都是独立法人，校长是法人代表，学校内部的管理权都是归属于学校的法人，独立管理学校一切教育教学和行政事务。集团各个学校共同享有建平的品牌，都按照建平的办学理念、管理模式办学。集团主要通过不定期的会议，协调集团内部需要协调的问题，并及時与各校领导沟通交流，为集团学校之间协同配合创造条件。同时，各个学校校办主任也为集团学校干部会议、集团学校青年干部培训，以及集团学校全员培训等提供具体的会务及其他服务。

在各校独立运行的同时，集团内师资培训资源共享，定期组织相关的干部交流、干部培训、教师全员培训，如每年年底的建平（集团）学校干部工作会议，每年9月份的建平（集团）学校全员培训，每三年一轮的建平（集团）学校青年干部培训班等。

建平（集团）学校本质上是一种松散的组织结构，集团本身对各分校没有人事任免权、财产管理权，也没有考核评价权，这些权力是组织控制的核心所在。这种做法利弊兼有：一方面保证各个学校独立自主办学;另一方面也不利于集团凝聚力的巩固，如区教育局派一个非集团内部出身的人担任分校的校长，集团的文化理念传递和凝聚力就会受到考验。

由于建平（集团）学校的办学成功，其经验向全国辐射，政府大力推广，各地集团学校如雨后春笋般涌现。

“学校+校区”的一校多区制办学：深圳明德学校治理模式

2013年，我南下深圳创办深圳明德实验学校，担任校长、总校长。2015年，根据深圳市福田区教育局的要求兼并薄弱学校深圳碧海小学，改名为深圳明德实验学校（碧海校区），2017年建立深圳明德实验学校（大鹏校区），一校三区，其中碧海校区、大鹏校区均由明德实验学校的副校长负责日常管理，本质上这是一种紧密型的集团化办学。深圳明德实验学校实验教育治理改革，实施董事会领导下的校长负责制，基本模型：董事长+董事会决策大政方针，校长+校务委员会决定全校工作，副校长+校区主任负责校区管理。

自下而上，各自的权利边界如下：副校长+校区主任负责校区管理，副校长提名校区副主任及以下干部人选，报校长审批，此为人权;副校长组织制订校区预算并报校务委员会审批，此为财权;副校长制订学期计划先交教代会听证，然后报校务委员会，此为事权。校长+校务委员会主持全校工作，校长提名副校长，报董事长考核，考核通过之后由校长任命副校长;校长决定任命校区主任，审核校区副主任以下干部，此为人权;校务委员会审核校区预算，初定学校预算，报董事会审核，此为财权;校务委员会审核各校区学期计划，决定全校年度计划，此为事权。董事长+董事会决策学校大政方针，决定校长人选，审核副校长人选，此为人权;审定财务制度，审核年度预算，审计财务使用，此为财权;审核学校三年规划和年度计划，此为事权。

深圳明德实验学校紧密型的集团化管理，是适应学校本身创建时间不长，尚未形成成熟的治理模式。因此在保证各个校区正常规范运转的同时给予校区一定程度的办学自由度，董事会一定程度上放权给校长，校长一定程度上赋权给主管各校区的副校长，各校区主管副校长科学规范用权，集团学校在规范与自主方面保持适度的平衡。

“總校+异地分校”的集团化办学：金茂教育集团

2020年，我受聘担任金茂教育集团总校长、金茂教育研究院院长。

金茂公司是地产、酒店为主营业务的地产公司，由于公司在全国各地成片开发地产，需要配套学校，因此成立金茂教育公司，继而成立金茂教育集团，权力分为四层结构，各负其责。最高决策权在金茂公司，主要体现在成立金茂教育公司，任命金茂教育公司总经理，行使人权、财权。

金茂教育公司，是教育方面的最高管理机构，决策各地建校或托管学校。领导投建部，负责建设校园或协调政府交付托管学校;领导人力资源部，负责招聘总校长，招聘或审核校区执行校长人选;管理财务部，负责审计学校财务状况;管理资产部，负责管理学校资产及后勤服务。

金茂教育集团是学校教育领导机构，确定学校办学理念，制定学校课程谱系，提名考核执行校长，参与审核学校计划预算，指导学校教育教学，督导评价学校办学效益。各地金茂所属学校是学校的管理机构，制订本校规划计划预算，组建本校教师队伍，开展教育教学活动和教师培训活动，聘任考核学校主任、教师，管理学校教育教学。

金茂教育集团与学校关系主要体现在如下两个方面。第一是统一，统一办学理念，统一资源调配（干部，教师，课程，师训，技术等），统一课程谱系，统一智慧教学，统一评价督导。第二是自主，学校自主运营，各个学校实施专业化自主治理，以实现自主办学。

和其他集团学校相比，异地集团化办学由于客观上涉及教育以外的事务非常多，因此需要相应的教育公司来承担相关的职责，全国各地此类民办学校当中大多属于这种管理模式。

（作者系上海市特级教师，特级校长，教育学博士，全国“五一劳动奖章”获得者，享受国务院政府特殊津贴，现任金茂教育集团总校长兼金茂教育研究院院长，曾任上海市建平中学校长，上海市浦东教育发展研究院党委书记、院长，上海市浦东新区教育局党工委委员、副局长、深圳明德实验学校校长等职，兼任华东师范大学基础教育特聘教授）