韧性成长

张晓萌 曹理达

组织韧性不是目标取舍，而是多维权衡。组织韧性不是变革终点，而是持续精进。组织韧性不是机械反弹，而是灵活迭代。我们希望不仅仅是呈现问题，还能更清晰地定位问题，让改善建议更具针对性，跳出头疼医头、脚疼医脚的局部短视，建立正向的系统性思维，持续推动组织向着更高韧性进化，共同穿越危机，实现基业长青

随着新冠肺炎疫情、全球性气候变化、政治经济事件等一系列事件的暴发，“韧性”概念跳出了心理学的范畴，在社会经济领域特别是组织变革层面成为快速升温的概念和议题。2021年 3月，国际权威研究机构高德纳发布预测称：2025年前全球 70%的 CEO将建立“韧性文化”，以应对新冠肺炎疫情、网络犯罪、恶劣天气、内乱和政治动荡的威胁。报告指出：90%的全球商业领袖认为，组织韧性将是未来商业中的首要思考内容；80%的企业家认为，有韧性的组织才能基业长青、蓬勃发展。国内企业界也有同样的呼声，华为轮值董事长徐直军在2021年9月的一次发言中说道：“面对日趋复杂的全球营商环境，‘韧性优先成为企业的重要发展战略。”组织韧性的重要性已成为全球商界的共识，也是企業进化的新趋势。

组织韧性的核心

相较于个人韧性，组织韧性的研究还处于初步阶段。个人是社会的最小单元，而个人韧性是组织韧性、经济韧性和社会韧性的构成基础。和个人韧性相比，组织韧性的定义更为宏观，根据英国标准协会所发布的《组织韧性报告》，组织韧性是指一个组织为了生存和持续发展乃至繁荣而不断预测、准备、应对和适应日益加剧的变化和突发破坏性干扰的能力。组织韧性持续改进的模型包括6个重要部分，首先是三个核心要素：产品和服务的卓越性、工艺和流程的可靠性、人才和行为的可塑性。企业需要注重产品和服务的卓越性，因为这是能为企业持续带来收入的根本，在此基础上，依靠一定的规章制度和流程管理才能保障企业的稳定运行。在三个核心要素的基础上，组织韧性商业模型还包括三个核心功能领域。一是运营的韧性，包括产品、工艺流程和企业自身管理等方面的迭代升级。二是供应链的韧性。2021年发布的《全球组织韧性研究》中提到，受新冠肺炎疫情影响，全球88%的企业或多或少经历过供应链中断的危机，这将是未来企业面对不确定性时打造组织韧性很关键的元素。三是信息韧性，包括实体信息、知识产权信息和电子信息的安全管理等。英国标准协会将组织韧性进一步分解为4个维度中的16个衡量因素，包括领导力维度（愿景、使命、价值观，战略与目标，财务管理，资源管理，声誉风险管理）、人的维度（认知与能力培养、文化认同、信息一致性、企业责任与社会责任）、流程维度（治理和责任、信息和知识管理、供应链管理、业务可持续性）和产品维度（市场扫描——变化与机遇、适应能力、创新）。

从个体韧性到组织韧性的传导是个复杂的体系，我们聚焦于组织韧性三个要素中人才和行为的可塑性这个维度，把组织看作一个由个人的飞轮组合而成的大飞轮，在明确组织韧性概念的基础上，建立组织韧性的分析框架，从组织韧性打造的角度，对人才挑战的主要问题进行梳理，并提出改善的建议，为组织韧性的提升提供可参考的认知框架。人是企业最重要的资源，以人为本去提升组织能力，并营造文化和价值观，是企业行稳致远的关键因素。

过去的两年中，我带领长江商学院领导力与行为心理研究中心团队，专注于中国企业和企业家的韧性研究。在个体层面，我们关注在不确定性冲击影响下中国企业家的心理健康状态变化；在组织层面，我们探究在不断变革的外部环境下，企业面临哪些共通的人才挑战以及如何有效应对。在研究中，企业经常被看作一个生命体。美国著名管理学家伊查克·爱迪思用20余年研究了企业的整个发展周期，提出了和人的生命周期相对应的企业生命周期理论。在我们的组织韧性分析框架中，我们把研究的企业看成一个整体，但同时，企业也是一个包含复杂内部关系和互动的组织。从员工的角度看企业，企业又变成了客体，组织的管理者要应对和处理员工和企业之间的关系。因此，组织的韧性并不是个体成员韧性的简单叠加，而是个体通过深层连接以整合的能力，组织韧性就是组织的底层能力。

为了梳理和中国企业的实践更为相关和有效的组织韧性框架，我和研究团队对过往的大量研究文献进行了分析回顾，结合个人韧性的模型和企业调研的发现，提出了“共识”“共事”“共情”的三阶段框架。“共识”，包括人与人之间、团队与团队之间，以及职级与职能团队之间的多维认知，达成“共识”的关键是沟通机制；“共事”是组织的连贯性目标，以及为达成目标而建立的业务模式、流程、机制和方法，“共事”的关键是激励机制；“共情”则是价值观层面的一致性，也是员工和企业之间深度的连接，包括创新容错机制和专业主义的传承，“共情”的关键是信任机制。

打造人才韧性的五大痛点

根据个体韧性到组织韧性（人才维度）的模型，我带领研究团队对过去两年深度调研的14家企业进行了分析，这些企业所在行业包括建筑业、人力资源行业、医疗健康行业、农贸业和互联网行业等，企业成立年限跨度从9年到26年不等。从生命周期的角度来看，很多被访企业虽然经营业绩表现达到了盛年期的水平，但其组织的发展阶段依然处于青春期，面临着很多“青春期烦恼”，包括企业目标不够清晰、战略迷失、一把手管理风格频繁调整、由扩张带来的授权问题、新老融合等问题。在这样一群“早熟”的青春期企业中，我们梳理出了组织韧性、人才方面的五大共性问题，分别可以从共识、共事和共情的角度进行分析并给出改善建议。

一是战略同频。高管对于企业所制定的战略背后的原理、战略存在的原因，以及战略将会引导企业走向哪里略知一二，并不深究，导致的结果就是在战略向下传导的时候出现衰减。从共识的角度来看，会出现一把手与高管团队沟通不充分，甚至认为可以没有战略，“我们农民洗脚上田不用想那么远”，“西瓜皮滑哪儿算哪儿”（引言来自企业调研访谈口述原文，下同）；从共事的角度来看，战略分解与打法之间的连接普遍欠缺，很多高管表示，战略都在一把手的脑子里，很多事情老板拍脑袋安排下去之后，往往“雷声大，雨点小”；从共情的角度来看，战略制定更多地聚焦于短期的业绩目标，缺乏与业务战略相匹配的人才战略，很多一把手都对高管的能力和潜力不满意，觉得他们只是在执行，但高管的反馈是“我们一说出自己的想法就会被打断”，觉得老板并不相信他们的判断，也没有认真听取他们的意见。

二是人才引入。70% 以上的受访企业在过去十几年间都想过采用“空降兵”的方法，虽然也有個别企业找到了非常优秀的空降高管，但整体来说空降高管的“存活率”都较低。共识层面，企业一把手对空降高管的能力认知往往会因为期望值过高、“大厂”光环而有所偏差；共事层面，空降高管会遭遇体系打法不兼容的问题，一些从互联网大厂引入空降高管的企业认为，大厂的打法并不适合，哪怕是通用的人力资源等职能岗位，也会有“隔行如隔山”的差异；共情层面，高管从空降兵转为子弟兵需要长期的投入与磨合，导致短期内难以交心，有的一把手甚至认为“空降高管主要发挥‘鲇鱼效应，用一用就行了，让高管知道人外有人”。

三是高潜打造。团队中的老员工们拥有极高的忠诚度和对企业的认同度，但同时他们在认知和能力方面的发展也遭遇较为明显的瓶颈。共识层面，一把手认为原有核心团队的能力跟不上企业发展的脚步，和老团队“谈不了未来”，对他们的历练可能是在“拔苗助长”；共事层面，很多企业的原有业务缺乏高潜人才的培养机制，同时上级因为担心下级能力水平不足而难以真正授权，新人无法脱颖而出，而新业务团队的激励机制仍待探索，一些企业在尝试合伙制，但实际推行过程中在出资和占股比例上僵持不下；共情层面，一把手普遍对HR的人才培养计划不满意，自己担当高管教练的角色。同时，高潜被“挖角”和“出走”的风险仍然存在。

四是梯队建设。企业在人才选用与预留方面的机制亟待完善，大部分核心知识与实践经验都掌握在老员工手中，如果不能得到很好的萃取与传承，一旦核心员工离开企业，企业的核心知识特别是实践中总结出的“隐性知识”就会出现明显的断档现象。共识角度，员工普遍认为企业的核心竞争力是一把手，人才短缺但又缺乏自主培养体系是普遍现象；共事角度，基层的流失率居高不下，老员工成为中流砥柱，知识经验的萃取手段缺失；共情角度，由于师父担心徒弟自立门户而在传授时束手束脚，师徒制在许多企业遭遇了滑铁卢。

五是企业文化。多数企业文化打上老板的烙印，利弊共存。多数一把手能够意识到需要提升文化的包容性和激励作用，为未来扩张做准备。共识角度，多数企业的使命、愿景、价值观仍停留在纸上，或者排序靠后，重要不紧迫，但长期缺位会产生影响，一把手普遍意识到软性激励的重要性；共事角度，文化会影响团队的效能，良好的企业文化能够让员工有更好的工作状态和表现，反之亦然；共情角度，多数一把手能够给予员工在工作之外的支持与关怀，同时一把手也在“精神领袖化”，“人人都在复制老板的举手投足”，更有不少受访者把企业文化概括成“老板文化”。

针对以上五大共性挑战，我们从共识、共事、共情三个角度给出改善建议（详见上表）。

组织韧性的打造

自新冠肺炎疫情暴发以来，企业都在采取行动应对产品和流程上受到的冲击。麦肯锡2021年年初发布的企业调研结果显示，为应对新冠肺炎疫情的冲击，企业主要在成本结构、客户体验、新产品研发和新商业模式上发力。那些成功度过危机的企业，相较于那些未能有效应对危机的企业，前者进行商业模式创新的可能性是后者的1.5倍。企业探索新商业模式主要聚焦在5个方面：打造适应用户新行为、新需求的数字化体验、产品和服务，建立行业内外新的伙伴关系，调整供应链和运营模式以管控风险，变革销售模式，以快速迭代加快产品研发。

在组织和人才层面，通过企业调研我们发现，那些能够经受住不确定性破坏的企业家，大多把企业的韧性归因于“非实体资产”——包括员工、客户、品牌和组织能力。这也印证了全球范围的一项主流预测——ESG（环境、社会和公司治理）在2021年迎来爆发。在危机中，很多企业需要重新审视自身的初心和价值主张。我们正在进行的新生代员工职场状态和雇主选择的调研也发现，越来越多的新一代年轻员工，特别是95 后们，更多地偏向于在符合自身价值取向和发展规划的企业中工作，对于那些能够清晰规划职业发展路径和前景的企业，他们甚至可以接受一定程度的薪资损失，“共识”的重要性可见一斑。

与此同时，科技与全球大变局的快速迭代使得工作模式更加灵活，远程办公和弹性工作时间成了可选项，但同时也是“双刃剑”：灵活模式可以提高员工的自主性和满意度，但在远程办公模式下，员工的敬业度、沟通和运营的效率、团队的绩效可能受到不利影响。叠加企业数字化的变革趋势，在多种灵活的工作模式下的高效“共事”，是企业要面临的常规考验。受访的多位企业家表示，在复杂多变的环境中，管理层的快速决策需要多元化的视角，其中年轻人才的洞见非常重要。在危机中既能集思广益、快速应变，又能在做出决策后上下同欲、团结一心，这样的“共情”是高韧性组织的特质之一。从“共识”到“共事”，再到“共情”，打造组织韧性是日积月累的“内功”，通过梳理有关组织韧性的过往的研究和企业家的经验，在个体韧性到组织韧性的传导过程中，企业可以从如下角度进行思考。

第一，高韧性领导者特别是一把手应该成为韧性文化的打造者。组织韧性不等于个体韧性的加总，组织韧性也不完全取决于高韧性的领导者和员工，但在人才层面，应发挥高韧性个人在组织中的传导和引领作用。企业的管理者应定期、持续、准确地和员工就工作前景进行沟通，倾听员工对企业决策的反馈，尽量提供“确定感”以缓解团队压力。

第二，企业需要进行初心回顾并明确价值主张，在全员范围内进行深入沟通。为应对危机，企业在战略层面应“志存高远”，以更快的变革行动和更高的业绩目标推动转型和升级，进一步明确自身对于客户、行业和其他利益相关方的核心价值所在。企业的价值主张不能只停留在字面上，一定要和员工的职业发展有机契合，实现双赢。

第三，组织韧性不是取舍，而是在不同目标之间的权衡。高韧性企业能够在（也需要在）多个二元目标（预防、行动、优化、创新）之间进行灵活的调整和平衡，而不是简单地进行取舍。企业的战略应是不同策略的组合，并根据外部环境的变化快速进行回顾和调整。

第四，决策层需要有多元化视角，重视年轻人才的想法和诉求。在瞬息万变的环境中，经验和惯性可能成为桎梏，新生代员工的洞察可以帮助决策层打开思维。战略制定可以更加“情境化”，在各种极端情境下推演“压力测试”，尽可能涵盖不同层级、不同职能员工的视角。

第五，韧性的打造永远在进行时，需要长期战略定力。高韧性不是终点，而是一种持续存在的状态。一个有韧性的组织不是单指企业能夠度过危机、恢复正常，而是企业能够随着环境的变化而转型，将新的态度、信念、敏捷性和变化的组织架构不断植入企业的DNA，从而推动组织快速迭代和发展。

“共识”“共事”“共情”三个阶段，对应了沟通、激励和信任三大机制，从领导力的角度来看，要想打造高韧性组织，需要在三个“法”上面发力——“说法”（对应共识）、“干法”（对应共事）和“心法”（对应共情）。我把领导力看作从洞见自我到激励他人的过程，从这个意义上说，人人都可以成为领导者，通过自身的韧性修炼去影响自己身边的人。作为企业的领导者、团队的负责人，韧性修炼的不止于个人，还要成就组织。

知识点

“韧性飞轮”与持续小赢

就像企业家在为企业寻找基业长青的“飞轮”一样，每个人都希望开启自己的人生“飞轮”。根据管理大师吉姆·柯林斯的“飞轮效应”概念，我们提出了个人“韧性飞轮”模型。该飞轮以韧性为轴心，三个重要的“叶片”分别是觉察、意义和连接（见图）。其中“觉察”指的是自我意识层面的综合认知，即个人与自己的关系，包括对自身心理状态、归因模式等可见和不可见特性的认知、觉察和改变；“意义”指的是个人与世界的关系，包括对自身目标体系（意义树）的梳理，发掘、培养和深化专注的“热爱”等；“连接”则是指个人与他人的关系，包括对社会性的认识、沟通、信任和利他等多个方面，侧重于在关系中与他人共同提升韧性。

让韧性飞轮转动起来的动力来自行动，这种行动叫作“持续小赢”，强调在日常生活中不断积累小的成功，积少成多，滴水穿石。无论是深化自我觉察、探寻意义，还是加强与他人的连接，都离不开持续小赢的行动。

怎么理解？

企业推崇的“大力出奇迹”的成功案例，让很多人觉得只有“大干一场”才能有惊天动地的变化发生。然而，不可忽视的认知偏差是：人们往往容易高估某个决定性时刻的重要性，却忽视每天进行微小改变的价值。

“持续小赢”的概念由哈佛大学的特蕾莎·阿马比尔教授提出，并在后续的专著中进行了深入阐述。在她看来，“日常工作生活中使得员工达成目标的最佳内在激励是帮助他们持续进步——即使是微不足道的胜利”。持续小赢原则的背后，是人们内心对意义感的追寻，而这种追寻需要落实在每一天微小的进步中。重大的胜利固然很好，但在我们的人生中太过罕有。好消息是，即便是微小的胜利，也能够给我们的内心世界带来巨大的改变。阿马比尔对小赢的研究更多地聚焦在工作场景中，但对提升掌控力和打造韧性来说，工作和生活密不可分，两者是一个整体，因此持续小赢这一原则应该一以贯之，成为我们终身成长的重要行动指南。

支撑“持续小赢”理念的是强化效应理论，虽然任何小胜利的效应微不足道，但只要小胜利持续地发生，这些效应就不会消失。从单一目标的角度看，持续小赢就像滴水穿石，水之所以可穿石，是因为经年累月水都持续地滴落在同一位置，如果一年中每天我们都能进步1%，到年底我们将会积累37倍的进步（1.01365≈37.78）。持续朝着一个方向坚定地积累，你才会收获几十倍的“复利”回报。