国有大型网络安全军工企业组织体系的改革与实践

苟岚 曲舒伟 刘强 郭元兴

摘要：目前，网络空间已成为大国博弈的核心领域，网络空间斗争形势日益复杂，网络空间安全上升为国家战略，对国有网络安全军工企业提出了更高的政治要求和能力要求。本文以W公司为例，通过研究W公司组织体系改革实施的必要性、基本思路和主要做法，以及实施成效，说明组织体系改革对国有网络安全军工企业履行强军兴军使命，支撑高水平科技自立自强，做大做强数字产业具有重要意义。

关键词：网络安全；组织体系；职能管理；科研管理；生产管理

目前，网络空间已成为大国博弈的核心领域，网络空间斗争形势日益复杂，网络空间的博弈正在从国防影响到社会、经济等领域，网络空间攻击与反攻击、控制与反控制、渗透与反渗透的斗争形势日趋严峻。党的十八大以来，以习近平总书记为核心的黨中央高度重视网络安全，作出了一系列重大决策，实施了一系列重大举措，为我国网络安全事业的发展提供了根本指引。党的十九届五中全会首次提出要统筹传统安全和非传统安全，全面加强网络安全保障体系和能力建设。网络空间安全上升为国家战略，对国有网络安全军工企业提出了更高的政治要求和能力要求，国有网络安全军工企业需要增强机遇意识和风险意识[ 1 ]。

一、改革必要性

W公司是目前国内专业从事网络安全业务的领军企业，服务对象遍及军队、党政以及金融、能源、交通、电子信息等关乎国计民生的重要行业。公司积极落实“网络强国”战略，聚焦网络空间安全主责主业，以“捍卫国家网络安全、护航数字经济发展”为使命，推动密码技术和产品在万物互联时代广泛应用，提升信息技术产品的自主可控、安全可靠水平，加大从“设备提供”到“能力提供”的服务化拓展，致力于成为具有全球竞争力的网络空间安全一流企业。

网络安全是公司所属集团四大重点业务板块之一，网络安全业务高质量发展对于推进集团业务布局战略性调整，建立健全业务管理体系和运行机制，形成“能力”与“市场”协调发展的业务格局具有重要意义。公司作为集团网络安全板块的牵头单位，改革任务艰巨，科技创新能力、市场响应能力、管理能力等与高质量发展要求还存在一定差距，管理流程复杂，效率意识较弱，服务意识和风险防控意识不足，信息化水平有待提升，员工活力激发不够等问题依然存在。因此，围绕企业发展战略、核心业务以及风险管控进行组织体系改革是解决企业自身存在问题和防范重大风险的必然选择[ 2 ]。

二、基本思路

2018年以来，公司聚焦集团“军工电子主力军、网信事业国家队、国家战略科技力量”三大定位，以“突出强军首责、突出网安主业、突出创新驱动、突出精简高效、突出风险防范”的“五突出”原则为指导思想，围绕目标导向和问题导向，以提升管理效率、孵化培育增量业务和加快科研生产与市场发展为目标，构建支撑国有网络安全军工企业高质量发展的组织体系，提升公司运行效率。“五突出”组织体系的改革从职能管理、科研管理、生产管理和信息化建设四个维度出发，通过变革职能部门的组织架构，打造军民业务分线管理以及职能管理与服务保障相分离的组织模式；通过设立专门的事业部从事共性基础平台开发，打造涵盖部门级、所级、公司级的软硬件开发共享机制；通过构建依托产品线的精益制造管理体系，疏通制造瓶颈，提升装备制造运行效率；通过构建业务数据中台，实现业务数字化，为公司正常运营提供实用、高效的数字化决策支持。同时，在组织体系的变革过程中，加强组织与支撑保障，加强规划引领，结合经济运行目标考核和信息化手段，防范重大风险。以“五突出”为核心的组织体系如图1所示。

三、主要做法

（一）调整职能部门组织架构，构建业务分线的职能管理体系

针对公司职能管理长期存在的业务、管理、服务定位不清晰，岗位设置维度不一致，工作边界模糊，运行效率不高等问题，以提升公司治理体系和治理能力现代化为出发点，紧扣有利于强军首责和响应市场需求，按照科学统筹、精简高效的原则调整组织架构。一是实行军民业务分线管理[3]。针对军工及产业两大业务板块不同特点分别设立军、民业务部门分线管理，两类业务的市场与项目管理、科技创新实施紧耦合，减少部门间协调，优化流程并提高效率。二是实行职能管理部门和服务保障部门分离。按照战略市场单元、资源和风险管理单元、服务保障单元三个板块对职能部门进行分类调整，推进职能管理向流程管理变革，加强风险管控，进一步厘清管理主体责任。组织架构调整后职能部门数量由17个减少为14个，初步构建起军民业务分线管理、职能管理和服务保障相分离的组织架构体系。

（二）打造共性软硬件平台，构建共享共用的科研管理体系

在企业发展过程中，各实体之间技术、市场、服务资源分散，共享困难，尚未建立起公司层面统一的资源共享平台和机制。针对这一情况，公司成立专门事业部负责软硬件平台及标准件的论证、设计和开发，采用分级分类思想，通过高复用、智能化、通用性的设计理念进行共性平台开发研制，构建软硬件共享机制，建立部门级/所级/公司级三级分级管理模式，推动科研生产管理由传统的项目管理模式向集成产品研发模式转变，减少重复研发，提升协作效能。首次制定并发布《共性软硬件平台管理办法》，对现有共性基础平台进行梳理，发布软硬件基础平台目录（第一批次），建立激励和考核机制，将共性模块工作情况纳入各部门/单位年度考核目标，对贡献大的单位在年底考核中加大倾斜力度。通过建立共性复用机制，大幅降低了单设备开发所需人力资源，有效缩短了开发周期，提高了装备质量。

（三）依托产线信息化平台，构建精益制造的生产管理体系

随着业务的快速增长，公司承担的装备生产任务呈现井喷式增长，存在异常闭环周期长，技术状态问题突出、生产异常占比高、合同履约率及装备生产周期离用户要求尚有差距等问题，运用精益生产方法，以“接近化”“单元化”“整流化”的方法在管理上打通计划瓶颈，能力上消除产能瓶颈，协调上消除沟通瓶颈，提升生产效率[ 4 ]。一是基于产品线管理，逐步构建网络安全装备的精益制造管理体系。依托产品线，以产品化、平台化、数字化为驱动，在制造单元围绕产品线进行协同管理，统筹制造单元资源配置。二是以信息化为基础，建设装备制造全流程数字化平台。将项目管理系统的计划信息与ERP系统集成，将产品数据管理系统与工艺系统集成，实现产品EBOM到PBOM并在ERP形成MBOM转换。三是产品分级分类、协同改善，适应现阶段产品制造需要。将现有产品划分为大量流水线生产产品、多品种小批量生产产品、单件生产产品三大类，开展中试、研产并进。四是以接近化、整流化、单元化为手段，优化生产工艺布局，将分散在各工段的51个工序整合为10个生产单元。通过精益生产管理，生产制造过程问题平均处理周期缩短24天，供方质量问题同比减少51%，人均产出提升20%以上。

（四）确立业务数据标准，构建赋能经营的业务数据中台

公司信息化建设经过十多年发展，从系统数量来看信息化程度貌似较高，但系统间存在信息孤岛及数据壁垒，部分主要业务缺乏信息化手段支撑，急需构建统一IT架构，用业务数据中台打通用户前台与技术后台的关联，更加高效地促进内部数据资源整合，打造共享复用能力，推进企业实现数字化转型。在公司信息化顶层规划指引下，引进成熟的办公协同平台，通过建标准、搭应用、做试点，以点带面推进业务数据中台建设[5]。率先开展经营目标管理试点工作，构建经济指标数据标准体系，实现确定经营目标、月度执行跟踪、年度业绩考核三个阶段线上管理。通过经营目标管理业务线上运行的试点表明，基于“协同”思想的业务数据中台建设，避免了烟囱式应用建设，符合数字化转型的理念。在统一IT架构下打通管理信息流，建立业务单元模块，实现了流程整合、数据贯通、业务有效联动，减少人工重复工作，提高管理效率。

（五）加强组织与支撑保障，助力公司战略目标实现

随着公司业务和人员规模的不断增长，传统的经济运行分析和目标考核手段已不能有效支撑企业的高质量发展。公司在规划引领的基础上，以经营目标分解落实为起点，以工资总额等资源配置为抓手，充分发挥目标考核“指挥棒”的作用以及经济运行工作的“晴雨表”作用，构建“目标管理-统计监测-运行分析-调度协调-考核评估”五维联动考核机制，形成工效联动的良好“生態圈”，助力公司战略目标的实现[ 6 ]。

公司坚持在合规前提下开展经营生产，建立“大监督、大风控”体系。加强监事监督、法律审核、风险管理、内部控制、审计与评价等，构建统筹谋划、信息共享、协同联动、求质增效的监督体系；重点关注固定资产投资、改革改制等方面潜在风险，进一步夯实事前、事中监督管理以及违规责任追究工作。通过以上举措，公司内部“议风险、谈风险、防风险”形成常态化，法治与风险管理责任与意识进一步加强。

四、实施效果

“五突出”组织体系改革取得了积极的成效，一是公司管理能力得到有效提升，职能部门响应市场需求的速度加快，职能管理和服务保障水平不断提高；产品研发成本降低，技术复用率提高，产品研发周期缩短；生产周期缩短，生产效率和人均产能提升；全员风险意识得到强化，经营过程监督形成常态化。建立工效联动机制，实现“业绩升绩效升、业绩降绩效降”的良性生态循环。数据中台促进公司信息化水平不断提高，有效支撑了企业数字化转型。二是扫清了企业发展的障碍，激发了企业活力，促进了企业经济效益的逐步改善。2018—2020年，公司主要经济指标稳步提升，其中营业收入、新签合同三年复合增长率达到7%以上，人均经济指标持续攀升。三是充分发挥自身在网络安全领域的技术优势，在专项工作、疫情防控、保障重大任务、助力脱贫攻坚等方面主动作为，体现了央企良好的责任担当。同时，通过优化薪酬结构，畅通发展通道，完善福利体系，激发人才活力，“家、拼、创”的企业文化进一步落地深植，员工获得感和幸福感进一步提升。

五、结语

W公司以“五突出”为核心的组织体系改革的重要意义在于“五突出”，即“突出强军首责”，坚决贯彻落实习近平总书记强军思想，把强军兴军作为公司的首要使命责任，全力支撑国防和军队现代化建设；“突出网安主业”，突出公司在网络空间安全领域的主责主业，深化产融结合，加快推进优势资源向重点领域集中，推动产业体系优化升级；“突出创新驱动”，突出创新是引领发展的第一动力，坚持“四个面向”，发挥企业创新主体作用，有力支撑科技自立自强，坚决打好关键核心技术攻坚战；“突出精简高效”，构建资源配置合理、权责清晰顺畅、管理扁平高效的简约、精干和高效的组织体系；“突出风险防范”，全面贯彻落实习近平总书记重要指示批示精神，持续强化全员风险防控意识，坚决杜绝重大风险事件发生。

“五突出”组织体系的改革和实践提升了职能部门管理效率，围绕市场配置资源，加强监督服务保障能力；充分发挥了科技创新对军、民业务的拉动作用，做强网络安全系统与产品；通过信息化手段赋能经营管理，提升公司数字化管理水平；防范重大风险事件发生，取得了良好的效果，在其它军工企事业单位具有一定的推广价值。

参考文献：

[1]董文祥.军工科研院所基于组织变革的科技创新体系构建与实施[J].现代国企研究，2021（5）：46-50.

[2]殷晓坤，沈睿，张东，等.军民融合背景下军工科研院所的公司治理模式研究[J].企业改革与管理，2021（11）：19-21.

[3]熊先祥.军工院所转轨应采取的对策[J].中国核工业，2004（5）：51-53.

[4]蒙秋男，赵聪，徐乐萍.大连机床集团精益制造执行管理案例研究[J].管理案例研究与评论，2015（8）：133-145.

[5]魏显伟.数据中台技术在业务系统中的运用[J].中国新技术新产品，2021（17）：31-33.

[6]盛开，李彦辉，王君海.深化薪酬分配制度改革 着力构建新的奖金分配机制[J].石油组织人事，2021（11）：51-55.（作者单位：中国电子科技网络信息安全有限公司）