生态系统可利用性视角下的商业模式启动机制——基于京东的扎根探索研究

曹麒麟，方译翎

（1.四川大学 商学院，成都 610064；2.四川大学 科技金融与数理金融四川省重点实验室，成都 610064；3.四川师范大学 经济与管理学院，成都 610066；4.四川大学 上市公司发展与竞争力研究所，成都 610064）

在互联网与数字化技术推动的产业背景下，商业模式与商业生态系统的协同演进，成为产业实践和理论探索的热点。特别是在中国情境下，大量互联网企业通过打造商业生态系统/生态圈以构筑竞争优势。例如，腾讯以连接一切的方式“将半条命交给合作伙伴”；阿里巴巴提出“开放共赢、协同共生的生态系统是未来关键”。从产业实践看，这些处于生态系统中心的焦点企业（focus firms），在价值创造与获取的优化中不断跨界拓展，通过开启不同的商业模式，以搭建新生态架构和实现生态成长。

事实上，商业模式与商业生态系统都是企业竞争优势的深层次来源及管理机制［1］。所谓商业生态系统，是在焦点企业（生态主）影响下，由多边成员伙伴（actor）聚集而成的匹配（alignment）结构和战略空间［2-3］，具有实现系统价值主张的“自组织”“匹配性”特性；商业模式则是企业创造、传递和获取价值的理论框架和活动（activity-based）集合体［4-7］。随着组织边界不断模糊与扩张，产业竞争格局不再局限于企业个体，不只是商业模式竞争，而是由商业模式动态链接的生态系统竞争。已有研究认识到商业模式与商业生态系统之间存在重要关联［8］，但这一过程机制尚未真正打开［9］。学术界多从商业模式创新视角出发，探讨如何塑造商业生态系统属性及价值生成机制［1，10］。然而，研究忽视了如何依托已经构建的商业生态系统，利用“杠杆化逻辑（leveragability logic）”撬动生态资源，帮助焦点企业启动商业模式。因此，焦点企业如何利用商业生态空间属性（如愿景展示、学习协调、服务主导等），定位角色并匹配生态圈策略的相关研究，还较为匮乏。实际上，杠杆逻辑长期以来也是企业战略的基本思想，即通过最大限度的资源利用（如生产、创新和交易等），以创造价值和实现战略延伸［11］。特别是在已构筑的商业生态系统情景下（例如阿里、小米、海尔生态圈），探讨焦点企业商业模式与生态系统结构的“匹配性”策略，揭示焦点企业如何形成商业模式的机理过程，具有重要的研究价值。

综上所述，本文基于商业生态系统的可利用性角度出发，在识别商业生态系统的战略空间功能基础上，探讨焦点企业通过匹配生态策略，定位其核心角色并创造价值的过程机理，并以京东为例开展扎根理论研究。本文对我国新经济背景下企业如何整合生态资源、有效启动商业模式有一定意义，也有助于挖掘企业依托商业生态系统的成长路径。

1 文献回顾与理论基础

1.1 商业生态系统概念与“可利用性”杠杆逻辑

“生态系统（ecosystem）”一词由MOORE［12］借鉴生物学概念引入战略管理中，将其定义为“个体和组织之间互动和依赖形成的共生联合体”。文献集中在商业生态系统是什么以及如何形成、演化等过程研究［8］。有关商业生态系统概念的探讨，主要包括共生网络与价值结构两类视角。早期研究将商业生态系统视为网络，强调其打破产业边界、提高交互依赖性以及参与者共生关系等独特现象［13-15］；近年的研究中，以ADNER［2］为代表的学者从“结构化”视角审视商业生态系统，认为生态系统是“在商业价值主张支撑下，生态成员在系统中匹配（alignment）相应位置和行动，具有多边、相互依存的模块化结构”［16］，关注焦点是系统背后成员之间相互依赖的价值创造问题。

上述研究认为，商业生态系统的本质是焦点企业与生态成员，以及成员之间在资源能力、价值活动等方面的多维度匹配［2，17］。文献重在强调生态系统结构性质以及生态系统创建［18-19］，对已建立系统的可利用性逻辑却少有关注。侯宏［20-21］认为，商业生态系统是供生态成员利用的动态资源池，企业（在位/参与）、客户等生态成员相互作用将形成客户需求、多元竞争和产业融合的机会空间。生态成员通过积累、整合与调用资源等编排手段，实现资源“组合建构—能力利用—价值传递”过程，这也是商业生态系统形成的解释逻辑［22］。换言之，生态的“可利用性逻辑”主要体现在如何明确生态空间战略与功能，撬动与编排已有的生态资源及动态能力，从而匹配焦点企业（生态主）的位置角色及行动策略，从而实现系统的核心价值主张［23］。总之，现有研究主要关注商业生态系统的构建特质、共生演化过程，少有探讨如何利用已构建的生态战略空间，并且通过商业模式的实践实现生态的发展及演化。

1.2 商业模式及启动机制

商业模式研究主要以企业为单位，集中在概念内涵、要素构成与价值创造方面［24-25］。早期文献将商业模式概括为“企业如何创造并获取价值”的逻辑［26］，本质是企业与外界互动的“活动集合体”和系统性结构［27］。现有研究致力于回答企业的商业模式创新反应，包括创新路径、先决条件、过程效应及评价影响等方面［28-30］。理论界较注重商业模式的发展过程对企业的积极影响，但对商业模式创新的前因还有待深入讨论，例如对商业模式启动机制研究较为匮乏。实际上，并非所有商业模式都能创新拓展，启动初期也往往面临不同刚性挑战。ZOTT和AMIT［31］基于架构、形态和设计元素构建了“商业模式设计（design）”概念，强调不仅需要描述企业与外部企业交易活动，而且需要呈现价值活动总体系。夏清华［32］依据组织边界划分了商业模式启动的刚性阻力。其中，内部刚性强调企业组织内部难以创新的障碍挑战；外部刚性则来自企业组织边界外的资源整合难题，如商业生态成员等利益相关者的价值分配。本文主要关注后者，即如何利用生态圈资源、吸引生态成员加入并优化、协同。

1.3 商业生态系统中的商业模式研究

现有研究已认识到商业生态系统与商业模式的关联，以及生态系统结构在设计、启动商业模式方面的重要性。从概念来看，商业模式是对企业价值创造与获取机制的有效设计［33］，商业生态系统是基于商业模式塑造的价值主张，匹配多边成员并形成的互补性结构［2］。从边界来看，商业模式聚焦于核心企业关联的“直接”利益相关者，商业生态系统依存于成员价值共创的“间接”参与者［34］。从层级看，商业生态系统立足于生态成员的价值主张以融入生态设计，商业模式则以焦点企业为价值主张作为核心。可见，二者在概念内涵与外延上存在一定“交叉”，因此有必要进一步挖掘二者的区别与关联。已有文献普遍认同商业生态系统的塑造以企业商业模式为起点，企业面临商业模式创新的反应是影响商业生态系统发展的重要因素［35-36］。而现有文献忽视了商业生态系统可供给焦点企业利用资源的功能属性，也缺乏对这一过程机制的深入探讨。对于企业管理者而言，运用生态资源创造价值的能动作用，开启并持续推进商业模式创新，也是构筑企业竞争优势和促进生态战略成功的关键［36］。商业模式的竞争优势与生态系统资源池的反哺有关，反过来商业模式也将进一步累积生态基础。现有研究忽视了生态系统可供给焦点企业资源利用的互补属性，并缺乏对商业模式启动机制的深入探讨。

2 研究设计

2.1 方法选择

本文聚焦于商业生态系统中的焦点企业如何利用生态圈的功能属性与资源，从而有效开启商业模式的过程机制，属于理论建构类型的研究问题。在具体方法上，结合研究问题与实际需要，选择扎根理论的探索研究方法。其合理性在于：首先，扎根理论在数据分析过程中有一套完整的程序，其构建的新理论基于资料分析、归纳、编码、建构与验证［37］。通过反复论证与完善，能有效保证结论的可靠性；其次，扎根理论借助自下而上理论建构优势，通过持续比较和理论取样将数据概念化，在收集资料和理论形成之间比较，最终构建和形成理论。因此特别适合存在理论空白点导致现象难以解释的领域，能进一步甄别潜在的理论构念并重构现有研究框架。

2.2 样本选择

本文选取京东集团（以下简称京东）作为案例对象，主要原因如下。首先，企业典型性。京东是中国领先的自营式电商企业和收入规模最大的互联网公司之一，具有行业领先性与代表性。其次，内容适配性。京东的成长受益于其商业生态圈建构的影响以及商业模式创新发展。尤其过去10年，京东不少商业模式被业内人士公认为提升生态系统利用性效能的举措。最后，数据可获取性。京东作为互联网新兴产业龙头，能在互联网环境下收集完备的公开资料。京东为作者提供了观察和深度访谈的机会，且允许笔者自由查阅相关的二手资料，确保调研所获取的数据足量、有效与可靠。

2.3 分析框架

通过对文献梳理与系统回顾可知，商业生态系统是由不同生态成员基于资源、能力配置而成的价值网络系统，可以被视为“以焦点企业为中心的资源/能力池”。商业模式则反映了焦点企业配置资源、整合能力的“价值活动系统”。在面对商业模式开启的不同挑战时（特别是生态资源整合难题），处于商业生态系统中心的焦点企业需要利用生态资源，在识别不同的生态功能/特性基础上，匹配（alignment）系统成员的价值主张、生态位置及价值活动［2］，因而具有“差异化”启动商业模式的必要性。本文主要探讨焦点企业如何利用生态系统战略空间，匹配相应的生态角色、策略以开启新商业模式，并为生态圈提供养分反馈的过程机理，理论分析框架如图1所示。

2.4 数据收集与分析

2.4.1 数据收集 本文采取一手资料和二手资料结合的收集方式。一手资料主要来自对京东公司内部以及业务相关的外部人员的13次半结构化访谈，每次访谈的时长为90～120分钟不等，共收集整理成逐字稿约20 万字，受访对象角色的不同能保证一手数据的效度和信度。此外，笔者从京东内部的会议记录、考核资料以及外部的记者访谈、人物传记、研究报告等提取了大约10万字二手资料，对一手数据形成了有效的补充。受访者的具体描述性统计如表1所示。

本文资料收集围绕“焦点企业（生态主）的生态角色、策略及生态圈功能属性”这一主线展开，采用多途径收集样本资料。整个抽样过程主要遵循理论抽样的原则，通过不断收集并分析数据，直至某一现象的信息足够支撑相关概念，且概念或范畴间的互动关系被视为理论饱和［38］，才得以结束抽样过程。数据收集过程历时1年3个月（2019年1月—2020年4月），分为3个阶段。第一阶段为初始抽样，共采访7个对象，整理访谈稿3份、传记1本、会议记录1份。本阶段研究主要聚焦于提高生态系统可利用性的动因，并为下一阶段的目的性抽样选择合适的访谈对象。第二阶段为目的抽样，回访了第一阶段京东战略部和市场部的访谈对象，并新增了4位采访对象，同时整理了记者访谈稿2份、传记1本、会议记录2份。这一阶段主要聚焦于提高生态圈可利用性的策略，并为下一阶段的理论抽样选择合适的访谈对象。第三阶段为理论抽样，回访了京东人事部的一位访谈对象，新增了2位访谈对象，同时整理了记者访谈稿4份、会议记录2 份。本阶段主要聚焦于整体的理论模型建构，并用最后两份访谈的数据对建构的理论进行了验证。具体访谈提纲分如下。

图1 理论分析框架Fig.1 Theoretical analysis framework

表1 访谈对象来源信息Tab.1 Source information of interviewees

1）受访对象为京东内部工作人员。①您认为一个新的商业模式启动的主要难点在哪里？有没有具体的事例说明？②京东在寻找新商业模式的合作方时，其标准和原则是什么？（价值观是否一致？有无实现商业模式的能力？有无实现新商业模式的动机？）③如果现有合作方在实施商业模式上还有部分的缺失，京东一般会如何处理？请举例说明。④如果现有的合作方中没有实施新商业模式的合适选择，京东如何从潜在的合作方中选取合适的对象？请举例说明。⑤您认为作为京东这样一个生态圈的核心企业，在新商业模式的启动上应承担一些什么样的责任？请举例说明。⑥在新商业模式启动遇到困难时，京东如何应对？请举例说明。

2）受访对象为京东的生态合作伙伴。①在新商业模式的共同推进上，您选择京东的理由是什么？②以新商业模式启动为视角，您觉得初始阶段最为缺乏的是什么？请举例说明。③京东在商业模式启动初期为您和您的企业提供了哪些实质性的帮助？请举例说明。④这些帮助您认为是否有助于新商业模式的启动？如果有的话，主要是在哪些方面起到了促进作用？⑤如果再次遇到新商业模式的推广需要选择合作方，您是否还会选择京东？您的理由是什么？

2.4.2 数据分析 在数据分析过程中，作者采纳建构主义扎根理论观点，认同理论和数据并非独立客观存在，而是笔者自身与被研究对象在互动作用过程的建构［39］。数据分析过程分为以下3个阶段：①开放性编码阶段（见表2），将收集到的资料概念化和范畴化，并不断更新资料直至达到理论饱和；②主轴性编码阶段（见表3），进一步挖掘开放性编码中各范畴的逻辑关系，把握其内在机理；③选择性编码阶段（见表4），在主轴编码的基础上严谨的归纳核心范畴，进一步验证和完善范畴之间的逻辑关系，构建完备的扎根理论。编码时，本研究采用初始编码、聚焦编码两个阶段的编码方式，最终形成类属。这一过程将不断迭代进行，直至清晰理解和掌握形成的理论。本文通过质性分析软件NVivo 11对资料进行编码。为避免文本分析结果受单一编码者的主观影响，编码过程由2位作者合作、1位研究生协助完成，分别负责不同案例资料的标签化。图2简要示例了研究中编码的结构关系。

表2 开放式编码Tab.2 Open coding

表3 主轴编码形成Tab.3 Formation of spindle code

表4 选择编码形成Tab.4 Selection Code Formation

2.4.3 质量控制 数据分析过程是原始资料、生成的编码与主题、现有文献间不断迭代的过程。在本文的开放性编码过程中，在第三轮迭代的过程中发现了新的编码。为保证研究的严谨性，而后又进行了两轮迭代，仍然未发现新的编码，则可以确认研究已达到了理论饱和。

图2 编码示例Fig.2 Coding example

本文着力于从数据获取和分析过程两方面提升研究质量。为保证数据获取的准确性，采取了3项措施：①访谈前一周发送访谈提纲与访谈知情同意书给被访者，确保其知晓访谈内容；②访谈过程使用故事叙述式提问，比如“能回忆一下这个事件的具体过程吗？”触发被访者的“情景记忆”以提升资料的可信度和准确性［1，40］；③以二手资料和一手资料相互验证的方式提升数据可靠性。数据分析时采用团队成员相互独立编码后比对的方式提升质量。对一致的编码予以保留，对不一致的进行讨论。此外，笔者在编码过程中坚持撰写备忘录，并采用NVivo软件对原始文本、备忘录和编码进行存储和管理，有效提升了编码的合理性和科学性。

3 研究发现

由前文所知，焦点企业匹配不同的角色位置和战略选择，形成对系统价值主张的共同认可，既能有效开启企业新商业模式，也是推动商业生态系统演化、发展的关键。本文基于京东的案例，从影响商业模式启动的动因（阻力）出发，在识别商业生态系统功能属性基础上匹配生态圈策略及位置角色，以揭示商业模式启动的过程机理。研究首先厘清影响商业模式启动的挑战因素，同时理解生态层面利用性逻辑以及企业层面的针对性策略。

通过案例编码，本文发现商业模式启动初期可能存在以下3个方面挑战：①生态成员由于价值主张不一致会带来的“动机缺失”；②生态成员学习、能力建构不力导致的“能力缺乏”；③生态成员数量参与不足造成的“主体缺位”。在产业实践中，焦点企业需要从生态系统整体视角出发，通过利用生态圈的功能属性，制定不同的生态策略，优化、整合外部资源以达到成功启动商业模式的目标。事实上，商业生态系统的战略空间具有知识编排、能力整合与服务聚合功能，通常展现出“展示主场”“学习俱乐部”与“吸引力磁场”这3类可利用性能力。与之相匹配的是，焦点企业需要定位“愿景展示者”“知识协调者”或“服务主导者”角色。进一步，随着商业模式（BM）开启，这一过程不断迭代、重复，并推动企业商业模式和生态圈的协同演进。接下来，本文将分别针对不同的商业模式启动的挑战，阐释焦点企业如何利用生态战略空间，选择合适的生态策略与角色定位，从而从生态系统和焦点企业获取相应的能量提升（研究整体编码见表5）。

表5 研究整体编码Tab.5 Study overall coding

3.1 焦点企业利用生态圈“展示主场”功能匹配“共赢”策略

首先，新商业模式启动可能面临系统成员“动机缺失”的挑战，即生态圈中其他生态成员具备执行价值活动的潜力，但自发合作通常缺乏动力并难以协调。基于此，焦点企业须及时展示新商业模式前景，以及战略合作的潜在利益，进一步明晰生态共同愿景（见图3）。在向其他主体传递信息、转变意愿的过程中，推动生态圈成为企业“愿景展示”的“共赢”主场，正如以下一位京东合作方所描述：“最初我们对与京东的合作感到犹豫，因为他们要求改变我们的产品开发流程，这是我们不愿意做的。后来，京东战略部的人找到我，向我详细解说了定制产品这一新模式的盈利空间以及未来合作后我们可以扩展的用户规模，这打动了我。”（TDX）

图3 “展示主场”的生态圈可利用性机制Fig.3 Ecosystem availability mechanism of“showground”

从生态圈层面看，愿景是生态系统所有要素的引擎“模因”。价值共赢策略的实施，将直接影响商业生态系统“可利用性”效能，决定生态系统复杂环境下可持续的方向与张力。纵观产业实践，阿里巴巴、苹果、亚马逊等生态系统都有一共同特征，即鲜明、共享的生态愿景。例如，阿里巴巴“构建未来的商业生态系统”愿景，海尔“诚信生态、共享平台”的价值主张，京东商城以“让购物变得简单、快乐”等，为生态成员提供了较为明确的价值体系。从企业层面看，主体意愿转变是相对较长的过程，因而焦点企业需要在生态圈这一“展示主场”中，持续扮演“愿景展示者”角色，充分显示资源整合、市场占有、核心价值链以及商业理念方面的竞争优势。事实上，共同愿景能激发价值共生体中的主体成员互联互通、共创共赢，是生态战略的起点。此外，焦点企业需要在生态圈内建立有效的协调沟通机制，并借此阐述其新商业模式潜在的业务与盈利模式。沟通协调机制是企业对已有资源重新配置，让目标主体逐步理解新商业模式的角色地位，强调实践性与效率性。例如，阿里生态的淘宝系以“让天下没有难做的生意”为价值主张，使其专注于买卖双方的信息、交易对接服务。因此，针对现有成员价值动机缺失的情况，焦点企业主要依托自身能力优势、新商业模式价值前景的“双重”吸引，依托生态圈“展示主场”的属性，重塑“共赢”战略价值观，根本性推动潜在、适宜成员加入。在共生、共赢的愿景体系下的新商业模式开启，也将为生态资源池进行价值反馈，进一步为焦点企业提供新一轮养分。

3.2 焦点企业利用生态圈“学习俱乐部”功能匹配“赋能”策略

尽管焦点企业能识别“共生价值”的合作伙伴，但由于其不具备活动执行能力时，则会出现“能力缺失”。面对快速技术变革的竞争环境，企业能否实现商业模式快速增长，除自身核心能力与路径依赖，还取决于商业生态圈组织学习的吸收能力［41］（见图4）。由于生态圈中行为主体难以获取核心企业在商业模式盈利价值的意识，难以自发展开知识和技能学习，因而核心企业需要以“知识协调者”身份进行“赋能”，快速培育动态能力。正如京东人力资源部成员陈述：“我们的学习中心最初是为培训第三方卖家而建立的。但它不断扩展到其他领域。我们邀请来自京东、外部专业公司以及我们的合作伙伴（如腾讯和品牌制作人）的讲师。我们组织向所有人开放的在线和离线活动。它不仅是一个教室，也是一个论坛。许多人喜欢与他人分享，我们提供论坛。”（HF）

TEECE［42］认为学习的吸收能力是指知识获取、消化、转型与利用，以及产生新知识的能力。组织学习的吸收能力不仅制约核心企业信息获取、知识的规模、质量，还影响其他成员有效消化、转型和利用信息、知识的最终效果。从生态圈层面看，核心知识传递、共享，将有效提高生态系统的有效性。“赋能”过程中，生态圈可以作为“学习俱乐部”的场所，推进其他主体成员掌握知识或技能。例如，海尔借助Hope平台建立“生态圈资源超市”，对接全球专家和解决方案，已实现全球200万专家的无缝对接；丰田成立e-Palette联盟构建知识共享网络，协调了包括滴滴出行、亚马逊、Uber 等服务与技术伙伴，通过实验项目共创价值。对企业而言，通过对商业圈知识网络施加影响，以“知识协调者”角色创造显性或隐性知识，运用到产品开发、流程改善等方面，能为新商业模式启动奠定共享资产基础。例如在实践中，京东创建“学习中心”和召集相关行动者，制订集体学习的议程，开发多元化学习工具，通过分享多位商业伙伴的知识、技能和经验的方式巩固多边合作。

图4 “学习俱乐部”的生态圈可利用性机制Fig.4 Ecosystem availability mechanism of“learning clubs”

3.3 焦点企业利用生态圈“引力磁场”功能匹配“吸引”策略

焦点企业在启动新商业模式时，还可能出现具备共同愿景、能力的主体处于生态圈外现象，即“主体缺位”。显然，吸纳圈外适宜主体加入，获取其携带的核心资源，能提升新商业模式的成功率及生态圈利用性能（见图5）。

图5 “引力磁场”的生态圈可利用性机制Fig.5 Ecosystem availability mechanism of“gravitational magnetic filed”

在此过程，生态圈主要作用来源于两方面：①帮助焦点企业展示新商业模式的潜在价值，获取圈外主体成员的身份认同；②展示生态圈内生态成员的互利协同，明晰加入后的战略位置与商业利益。本文将这两种功能策略视为“吸引策略”，这一效应发挥将明显区别于其他生态圈的吸纳能力。正如同一位物流商的采访陈述：“京东邀请我们加入其云仓储的生态系统。这一决定可以让我们获得更加优质的客户资源，还能学习京东最为先进的仓储管理和标准制定，因此有一定吸引力。”（ZFY）

焦点企业必须以有效定位主体为前提，通过数据共享、信息发布，提高主体加入生态圈、重构商业模式的认同感。由于存在信息不对称、网络性噪声，生态圈以外的主体较难具备找寻信息的动力与渠道。因此焦点企业需要扮演信息发布等服务主导性角色，传递、发布具有“吸引力”的大数据信息。其中，关键的服务信息主要包括：焦点企业的平衡治理与价值分配；生态系统内部协同合作的竞争优势；生态系统其他主体能力的有效补充；生态圈自身演化与长远前景。在数字化时代，焦点企业从传统的商品主导转向服务主导逻辑（S-D logic），通过充分利用生态圈“引力磁场”，利用生态圈网络渠道获取关系能力。例如，小米等公司通过各类引用软件嵌入消费者生活，依托合作伙伴高级管理者的社交关系，促使其所构建的商业生态系统结构趋向稳定，就是网络关系能力的具体表现。

4 研究结论与展望

4.1 研究结论

本文针对商业模式启动可能面临的挑战，探讨了焦点企业如何利用生态系统的战略空间，从而开启新商业模式的过程机制。本文的研究结论是焦点企业应该利用商业生态系统空间的功能属性（展示主场、学习俱乐部、引力磁场），匹配“共赢”“赋能”“吸引”的生态圈策略，定位不同角色位置（“愿景展示者”“学习协调者”“服务主导者”）以共创价值，从而为商业生态系统资源池提供新养分，进一步提升生态圈的可利用性能。首先，商业模式作为企业层面的活动集合体，可以通过不同的价值活动选择获取竞争优势。除了传统的企业内部刚性结构，外部生态系统成员（如供应商、品牌商等）在价值动机、能力及主体方面的缺失或缺位，会直接影响新商业模式的实现，进而影响生态系统资源利用性能力（如知识编排、能力捆绑、服务聚合）的发挥。据此，本文提出以下命题。

命题1 厘清生态系统成员的需求动机与目标，是启动焦点企业商业模式并合理利用生态圈资源能力的前提。其次，从“展示主场”“学习俱乐部”到“吸引磁场”，证明了生态系统这一空间场合的功能属性对于外部资源整合的基础作用。相较于独立发展的企业或仅有初步协同关系的企业，处于生态系统的焦点企业拥有显著优势。资源协同编排、学习吸收机制以及沟通渠道、外联手段等都有更大空间。据此提出以下命题。

命题2 相较于企业个体的独立发展，生态系统能展现不同功能“场域”以帮助企业获取更大空间。

再次，由案例可知京东商业模式成功得益于从生态系统结构性视角制订的匹配性策略，例如“共赢”或“赋能”，并定位不同的位置角色。例如，品牌商在京东生态中既是直营模式的供应商，也是市场模式下的第三方卖家。企业应摒弃以往仅站在企业层面的“惯性思考”，从生态系统的高度看待外部资源整合与竞争优势的获取。匹配性策略使得企业在明确自身定位的同时，能充分借力生态资源以开启商业模式。为此，本文提出以下命题。

命题3 从生态系统利用性层面建构焦点企业的匹配性策略，能提高企业商业模式启动的成功效能。

4.2 理论贡献与管理启示

基于商业生态系统可利用性视角，本文深入分析了焦点企业商业模式的启动机制，有助于深化商业生态系统与商业模式相互链接、影响的规律性认识。本文可能的理论贡献如下。

1）“逆向”视角拓展了商业模式的创新研究。现有研究主要以商业模式创新的影响、评价为主，较少关注企业新商业模式开启机制。焦点企业作为商业生态系统的生态主，根据不同的动机、资源，将匹配不同的生态角色与策略，因而具有“差异化”启动商业模式的必要性。

2）从价值结构层面揭示了商业生态系统与商业模式本质内涵。传统商业模式组合中，生态成员会常受角色约束而难以传递价值功能。商业生态系统是实现价值要素（资源、能力、活动）配置的体系，是商业模式的不同叠加。本文通过案例分析和理论建构，将生态系统视为生态主（焦点企业）影响力范围的自组织主体构成的社群。商业模式是企业活动执行与价值创造的重要手段［39］，也是提升生态系统利用性的主要触发机制。

3）为商业模式与商业生态的链接提供了“概推”的指导建议。从理论上看，商业生态系统被视为“以焦点企业为中心的网络资源池”，商业模式则反映了资源配置的“价值活动系统”。本文将商业生态系统研究聚焦至在位的核心企业层面，认为生态系统“可利用性”是资源编排的杠杆化过程，能在供给侧环境（商业生态）和需求侧环境（商业模式）中建立链接机制。

4）回答了如何利用生态系统实现商业模式目标的问题。不仅是因为商业生态系统与商业模式是密切相关的概念，还因为商业模式作为相互依赖的价值活动系统，在解释企业战略层面的定位更准确。进一步，回应了学术研究中如何利用企业网络优势（商业生态）超越业务边界范围（商业模式）的问题［43］。

本文通过试图识别焦点企业在生态系统的角色、策略，为新经济时代企业在搭建生态框架、管控商业模式并推进创新等方面提供了管理启示。首先，对于焦点企业（生态主）而言，领导者（公司级和业务级经理）应综合考虑、挖掘生态系统层面在资源编排方面的潜能，并利用商业生态拓展企业商业模式组合，以开展系列投资。其次，对于其他生态伙伴而言，应当摒弃局限于企业边界内的传统商业模式竞争，将生态条件和商业模式组合的综合评估作为加入生态圈战略的选择。

4.3 研究不足与展望

本文在深刻理解管理实践所处的情景下，遵循了扎根理论的方法论以回答为何以及如何的问题，也在理论构建中充分考虑了信效度的问题，但局限性依然存在。首先，本文属于单案例探索，尽管进行了开放性过程编码，但缺少多案例的复制与比较，对样本企业商业模式的模块化结构有待进一步优化；其次，本文对于商业模式集成创新侧重于“企业外生力量”，其结论普适性意义还有待实证检验；此外，研究未能深入探究商业模式与生态系统更新的因果关联，生态系统的反馈效应也有待进一步探索。未来研究主要集中在提炼企业构建商业生态系统的过程规律，深入匹配与顾客、互补者等多方力量的资源及需求，探讨多方参与成员的价值共创以实现企业生态化成长。