三峡因人而精彩

雷海超

问：三峡集团凭什么做到20年来发电量、利润总额、净利润均稳步增长？

答：扎根在深山峡谷、沉浸在大江大河，“赛艇式”三项制度改革，铸就世界级流域运营梯级管理团队。

企业如赛艇，员工如选手，赛艇和选手同舟共济。三峡集团员工和企业的关系就是如此。

“赛艇式”管理机制充分体现了集团化作战和集体激励的业务特点，即按照评价周期对所属企业量化衡量、动态评价，根据经营业绩优劣动态调整企业类别和级别，调整结果又直接与干部职位职级、领导班子干部职数等严格挂钩，动态升降。

这一独具特色的管理模式，为三峡集团迈向世界一流按下了“加速键”。

截至2021年底，集团实现396户实体化运作子企业、919名经理层成员任期制契约化管理100%全覆盖，管理人员退出率5.92%。

改革，先从干部改起

人，是改革中的关键因素。改革，首先要从干部改起。

如何打破“铁交椅”，实现管理人员能上能下，设计出适配现有股权结构的干部管理模式？

三峡集团的答案掷地有声：牵住经理层成员任期制和契约化管理这个三项制度改革的“牛鼻子”，推行干部“能上能下”机制，明确干部市场化管理12项举措和4种退出类型，实现干部“选育用留汰”全面市场化。

作为公司推进“三项制度”改革的典型代表，

三峡集团资本运作服务和新业务培育平台——三峡资本，经理层人员4名，其中外部引进职业经理人1名，内部原3名经理层成员“脱掉黄马褂”“站起再坐下”，通过公开选聘方式重新聘任为职业经理人。

变“相马”为“赛马”，也是三峡资本人才选用的一个重大变化。专业序列总监级岗位实行“任期制+竞聘制”，在上一轮竞聘中，2名总监级岗位员工被调整为普通岗位。

同时，三峡集团按照《干部转岗工作实施细则》，统筹推进全集团管理人员转岗退出工作。在三峡集团中国水利电力对外公司第一届董事会中，3名外部董事均为退出现任管理岗位的老同志，是工程建设和电站运营主业相关技术和管理专家，继续为公司董事会凝神聚力，助力企业市场布局向国际国内“双循环”转变、业务格局向投资承包“两促进”转变、经营策略向“聚焦、深耕、属地化”转变。

致天下之治者在人才，三峡集团打破了“铁交椅”的固定思维，释放出了强大的“鲶鱼效应”，员工的工作积极性和工作热情被极大地激发，为实施清洁能源和长江生态环保“两翼齐飞”积蓄了能量。

用工，能者上庸者下

2021年12月，在向家坝水电站检修现场，三峡集团长江电力检修厂员工操纵向家坝泄洪流道检修装备，对表孔流道开展检修作业。

“使用该套设备后，一个流道检修工期由原来的3个多月缩短为1周，仅向家坝电站12个表孔检修每年就节约近1000万元”，带队研制这套装备的检修厂生产管理部水工专业主任万刚说。

像万刚这样的专家型员工，近年来，长江电力先后聘任了70多名。除此之外，三峡集团用工改革在长江电力有了更多看得见成效的实践：激励员工立足岗位钻研专业技术技能、建立分层分类人才引进模式、出台《员工劳动合同到期续订考核评价标准》、健全完善闲庸懒散员工退出机制。

“在全集团范围内，公司建立了人力资源总量盘点机制，明确考核不合格、不能胜任工作、违法违纪等员工市场化退出渠道。2021年三峡集团员工市场化退出比率超过2.5%”，三峡集团董事长、党组书记雷鸣山表示。

改革中，三峡集团刀刃向内，确立了“精简总部机构，精益管理人员，精准划分职能”的“三精”机构改革思路，持续精简总部机构、压减人员规模，努力打造价值创造型总部，集团部门数量压减到15个（含纪检监察组），人员编制由339人精简到274人，总部编制、人员大幅下调近20%。

让不能胜任岗位者“真出”的同时，也要保证适配者“能进”“能上”。三峡集团从源头提升员工质量，面向市场盘活人力资源存量。近两年，

招聘高校毕业生3200人，100%公开招聘，做到了信息透明、过程透明、规则透明、结果透明;通过开展干部市场化交流培养，储备更多市场化经营人才，2021年完成党组管理干部赴市场化经营单位交流任职81人次，占干部调整总数的41%，有计划地选拔300人次青年人才到集团生产经营一线多岗位锻炼。

在三峡集团系统内真正形成了“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，做到了让实干者有舞台、会干者有讲台，让假干者没平台、不干者腾位子。

分配，一企一方略

如何激发创新动能、全面激发企业高质量发展活力，成为三峡集团党组反复思索、全力解决的课题。

不破则不立。三峡集团给出的方案是“一企一方略，一户一特色”，通过岗位分红、股权激励、专项激励等激励方式，充分调动所属员工积极性，留住核心骨干人才。

尤其在合理规划工资总额这块巨大“蛋糕”上，三峡集团划出重点：通过实行差异化薪酬分配，提升考核科学性，优化收入分配格局，強化薪酬正向激励作用。

这些切实的举措在二三级单位多面开花，营造了有序的竞争氛围。

三峡集团所属上海院实施岗位分红激励制度，实施4年来累计激励约1100人次，核心科研技术人员和重要经营管理人员的年总现金收入水平显著提高。三峡能源、湖北能源等上市公司实施股权激励，建立新能源资源获取专项奖励机制，推动新能源业务跨越式发展。三峡资本还注重拉大“前中后”台和员工之间薪酬的“两个差距”，部门间基本薪酬差距超25%;部门内同岗级员工薪酬差距超186%......

“三峡集团构建激励约束并重分配制度，建立市场化、差异化、多元化薪酬体系，为高质量发展注入动力和活力。”雷鸣山表示。

2021年，三峡集团兑现专项奖励总计超亿元，全员劳动生产率406万元/人年，在央企中位居前列。

让三峡因人才而精彩，让人才因三峡更出彩。三峡集团将咬定三项制度改革目标任务，着力锻造高素质专业化干部人才队伍，持续激发干部职工干事创业活力，赋能实施清洁能源和长江生态环保“两翼齐飞”，为加快建成具有较强创新能力和全球竞争力的世界一流跨国清洁能源集团注入活力。

编辑/温碧琳 统筹/任丽艳