资管新规背景下商业银行私行客户营销体系的现状与发展研究

□ 南京市农村金融学会课题组

近几十年来，国民对于财富管理的需求随着我国经济的发展飞速提升，商业银行面向普通受众的资产规划服务，一方面无法满足私行或高净值客户的投资需要，另一方面也无法满足现代商业银行进一步刺激利润增长的发展需要，由此应运而生的私人银行业务逐渐成为各大商业银行转型发展、提升效益和打造品牌的核心竞争点。面对资管新规背景下的业务发展要求，以及来自外资商业银行、股份制商业银行和同类国有商业银行的竞争压力，如何推动私人银行业务向更加个性化、差异化和综合化发展，是我国现代商业银行发展中面临的一个重要课题。本文针对资管新规对私人银行业务发展方向的影响，并通过比较研究中国农业银行、中国银行、招商银行和平安银行的私人银行业务的营销体系，基于4C营销理论，通过对客户、成本、便利性和沟通四个方面的分析，总结了资管新规背景下维护私行客户的核心要素，为推动商业银行打造和发展私人银行品牌提供有益借鉴。

一、私人银行业务及其发展概况

私人银行业务在不同的国家和金融体系中有着不同的表现形式和侧重方向，在时间和实践的洗礼下，私人银行业务的内涵不断沉淀，至今已发展成为具有高度专业性、私密性和综合性的财富规划与管理服务，包括但不限于融资服务、财富管理服务、家族财富传承服务、跨境金融服务和尊享权益服务等。

早在十六世纪中期，瑞士私人银行服务便在商业贵族成群的欧洲悄然兴起。时代更迭中，依托着国际市场的融合交流和企业家资产规模的不断扩大，私人银行业务逐渐成为欧洲银行业最主要的盈利模块之一。以瑞银集团和摩根士丹利为例，其私行业务所创造的利润均占总利润的25%以上。

随着十九世纪末“二八定律”的提出，发展私人银行和高净值客户营销维护体系的重要性在经济学层面上也得到了有力的理论支持。经济学家帕累托通过调查取样，揭示并总结了社会财富在收益者间分配不均的现象，指出了社会上80%的财富由20%的人所掌握的社会现状。这一发现不仅帮助企业挖掘了关键客户的价值，也侧面验证了私人银行业务所蕴含的巨大收益潜力。统计数据表明，通过有针对性、有重点地服务高端优质客户，美国私人银行业务获取了远超过社会平均利润的巨额收益，且近几年均盈利增长均超过10%。由此可见，在传统的存贷款业务收入以外，商业银行对少部分关键高净值客户的分析、营销和维护，有助于创造更高的收益水平。北美和亚洲逐渐释放的私人银行市场发展潜能是经济学原理的导向，更是市场竞争与选择的结果。

二十一世纪初，外资银行带着私人银行业务揭开了我国银行业的新篇章，目前我国的私人银行业务发展存在巨大的市场需求与有限的供给能力的矛盾。相较于外资银行较为成熟的私人银行业务，我国高净值客户维护体系起步较为落后，但发展态势强劲而稳健，这主要依托于我国巨大的私行市场潜力和商业银行创新改革的发展觉悟。放眼世界，中国的私行客户市场规模较为可观，根据德勤发布的《2019全球家族企业调查》所示，中国地区的高净值客户占整个亚太地区总客户数的近50%，这些高净值人士中近98%为我国第一代家族企业家。聚焦国内，从招商银行联手贝恩公司公布的《2019中国私人财富报告》可获知（见表1），近年来，我国居民个人所持有的可投资资产总规模不断增加，高净值人群人均可投资资产约3000万元，远超各商业银行的私人银行日均存款的最低标准。

表1 我国私人财富规模

企业家们逐年积累的财富和其对家族财富传承的需求，为我国商业银行开展私行和高净值客户营销、维护和管理创造了巨大的市场，而由于国内商业银行的私人银行提供服务的能力尚有不足，面对如此广阔市场时往往显得有些力不从心，具体表现为对客户需求挖掘能力的欠缺、专业管理人才的欠缺、个性化产品的欠缺、风控能力的欠缺和平台经营意识的欠缺等。模式化的营销体系、产品组合和私人服务很难完全吸引私行客户将资产和家族传承需求托付于国内商业银行，因此我国的私人银行业务仍处于充满机遇的蓝海市场。根据中国银行业协会前瞻产业研究院整理的各个中资私人银行管理规模和客户数变化数据（见表2），2019年中资私人银行管理的资产总规模约14.13万亿元，客户总数约103万人，平均人均资产管理规模（AUM）1369万元。与整个市场数据相比，中资私人银行管理的资产总规模占高净值人群持有财富总量的21%，管理的客户总数占高净值人群数的47%，私人银行业务的发展仍有很大的提升空间。

表2 2019各中资私人银行资产管理规模及客户数

数据来源：中国银行业协会 前瞻产业研究院(2020）

二、资管新规及其影响简述

当“经济基础”发展到一定程度意味着不可缺少“上层建筑”的调控与指导，为了规范行业行为并防范系统性风险，更好地引导社会资金流向实体经济，更好地促进经济结构进行转型升级，资管新规顺应着经济金融的繁荣发展而到来。截至2021年底，目前仍是资管新规实行的过渡期，但其对于商业银行私人银行业务发展的影响在市场环境、投资理念和营销战略等方面已经有迹可循。

首先，资管新规的出台要求商业银行在发展资产管理业务时不得承诺刚性兑付，这对于是否依靠承诺高收益吸引客户的两类商业银行有着截然相反的影响，并且由于实质性风险的暴露，私人银行业务的发展将面临着更大的挑战。对于商业银行而言，资管新规的实施给予了更多的发展空间。在资管新规实施以前，国有商业银行的理财产品收益往往不及股份制商业银行和第三方财富管理机构，而利率市场化以后，市场间理财产品的风险与收益将趋于相对平衡，商业银行与第三方金融机构的竞争环境将变得相对公平。

其次，资管新规将促使私人银行客户重构投资方式和偏好，与商业银行的转型升级一起，协同创建一个更加有序、健康且长久的私人银行市场环境。资管新规出台以前，高净值客户多偏好私募、信托、P2P等高收益的投资标的，随着市场的发展和法规的出台，短期理财收益的不断下降，部分不健康的金融生态被淘汰后，高净值客户也逐渐养成了更加理性的投资理念，更多人追求财富的稳健增值和长期回报，商业银行的私人银行业务也将因此拥有更全面、长远的发展方向。比起传统的只追求中短期资产的高收益回报，未来的私人银行将以更科学合理的产品和服务设计，满足客户从物质水平到精神文化的长远传承。

最后，资管新规将进一步推动私人银行业务发展趋向专业化、多元化和定制化，引导整个私人银行业务重塑良性竞争、健康发展的市场。在刚性兑付的预期未被打破以前，私人银行业务往往是普通个人客户理财业务的升级版，市场上理财产品和投资组合的同质化现象比较严重，因此客户可能会仅凭收益率高低而在银行间甄选产品，这种趋利心理将导致客户忠诚度和粘性降低。此外，因存在着商业银行及其投研团队信用的隐形背书，客户经理有时也会忽略投资标的和理财产品本身的特征和风险，忽视不同客户内在的深层需求，仅通过衡量客户的资产规模或是职业特征来为其提供相似的产品配置。这种财富管理方式既无法满足资产配置的多元化要求，也无法防范未来的收益风险。然而，由于资管新规的出台，金融机构无法通过刚性兑付来吸引客户，理财产品将面临净值化收益波动，市场的波动性和风险性对于理财产品持有量较大的高净值客户而言将更加显现。商业银行和金融机构都无法仅仅以产品收益来刺激客户需求，私行客户差异化的风险承受能力将导致其投资偏好也产生巨大分化。在收益不确定的情况下，高净值客户必将投向服务更专业且产品更多元的商业银行。

三、私人银行业务比较分析

为了更科学全面地比较现代商业银行中私人银行业务的特点，并提高结论的实用性和适用性，针对资管新规对我国私人银行业务产生的影响，本文选取了我国近几年私人银行规模较大且口碑较好的中国银行、招商银行、平安银行与中国农业银行，并结合4C营销理论，针对各行私人银行营销体系进行了四个纬度的比较。

（一）4C营销理论的简述及应用

由于银行业具有服务行业的属性，尤其是私人银行因遵循“二八定律”的启示，通过服务20%的高净值客户以达到创造80%利润，更需要秉承“以客户为中心的”初心。随着资管新规的实施，客户需求差异化逐渐增大，产品收益风险性显著提高，以人为本的营销体系对于商业银行日显重要，由美国教授劳特朋（1992）提出的4C营销理论对私人银行的运营有着很大启发。4C理论的内涵是以提升客户忠实度为目标，以客户需求为导向，通过企业主动地创新和改革营销战略来实现客户与企业的双赢。4C理论的核心即是客户（consumer）、成本（cost）、便利性（convenience）和沟通（communication）。首先，客户指的是私人银行要研究或创造客户的需求而不是为了产品或业绩本身而去营销。其次，成本在银行业可以理解为客户为实现收益时需要付出的时间成本和潜在风险。再次，便利性旨在强调商业银行为私行客户搭建的平台是否方便客户使用和是否全面。最后，沟通代表商业银行与客户之间不是传统的传播者与受众的关系，打造私人银行品牌并呈现给大众必不可少，但有效的双向沟通才更是建立信任、建立合作关系的长远之道。

（二）各行私人银行业务现状

各行截至2019年末私人银行规模情况如下表（见表3）：

表3 2019年中资私人银行概况

总体而言，尽管宏观经济增速放慢，我国商业银行的私人银行业务仍呈现蓬勃发展之势。具体而言，招商银行在金融资产规模(AUM）及人均AUM值上都遥遥领先，成为唯一一个AUM破两万亿元的商业银行，其私人银行营销维护经验值得各行借鉴。中国银行作为首个推出私人银行业务的国内商业银行，2019年私行客户数量增速显著优于其他国有大行，较高的国际化程度是其发展私人银行业务的优势之一。平安银行私人银行业务虽起步较晚，但因其将重点打造私人银行业务作为转型发展战略之一，在2019年实现了54.99%的AUM增长率和45.9%的客户数量增长率，位列2019年国内私人银行业务增长量榜首。农业银行以25.2%的AUM增速和17.27%的客户数量增速位列国有商业银行之首，其极具创新精神的首个国内私行品牌“壹私行”充分展现了其树立行业典范、打造活动品牌和构建竞争优势的决心。在巨大的发展空间和市场潜力面前，中国未来私人银行业务的竞争激烈程度可见一斑，如何塑造各个商业银行的核心竞争力成为差异化竞争中的重中之重。

（三）客户需求（Consumer）

客户需求是商业银行在优化私人银行营销体系的核心，需求是产生最终选择的精神指引。商业银行为有效地挖掘并满足高净值客户需求而形成的营销体系，是拓展私人银行业务的基础和前提，更是激发私人银行业务创新发展的内在动力。由于私行客户成长背景、工作经历、风险偏好和性格特征等方面的区别，其对资产配置的侧重点也不尽相同，了解并满足客户需求不仅是一时的热情，更需要贯穿营销全程的耐心和细心。

表4 2019年中国高净值客户对私人银行服务需求

根据招商银行联合贝恩公司统计的数据来看（见表4），家庭财富保障传承、家族资产长期投资理财和家族企业投融资服务是目前经济环境下私行客户最关注的三大方面。由此可见，对于中国的高净值客户的家庭而言，家族财富的长期保值传承超过了短期增值服务成为了首要的理财目标。对于企业家客户而言，家族企业的发展中涉及到的融资、法税、继承和慈善等，也是他们期望从私人银行能获取到的服务。为满足客户的需求，本次比较研究的四家商业银行其私人银行服务范围大体如下（见表5）。

表5 四家私人银行服务范围

通过研究比较，可以发现各行的私人银行服务围绕“以客户为中心”，在投资、融资、顾问和增值服务上大体相同却各有侧重。在投资服务方面，农业银行和招商银行产品类别相似度较高，主要是三类传统的产品加上另类投资，兼顾了高净值客户对投资期限、投资风险和投资收益的需求。在投资产品类别相似的情况下，如何进行产品的选择和组合将成为制胜的关键。作为私人银行新秀的平安银行的差异化竞争体现在其对私募类产品和海外投资的强调。与境外商业银行的区别在于，境内各家银行的产品主要来源于其零售银行的代销渠道，较少出现跨平台类的产品。一方面跨平台的交易较难实现，另一方面跨境交易也收到多方管控。尽管平安银行具有海外投资渠道，但QDII基金产品由于其配置股票特定权重的存在，很难与现阶段国内私行客户对投资效率的需求完全契合。

在融资服务方面，招商银行和平安银行未在官网展示相关信息，或许其内部对私行客户有丰富的融资服务，但宣传的缺失或许也会造成客户的流失。农业银行的融资产品品种较为丰富且细致，于2020年推出的“尊享e贷”收到了高净值企业家客户的青睐。然而在初形阶段的实际操作中，出于信贷风险控制的角度，仍旧需要私行客户提供许多证明材料，办理时效在半个月到一个月不等，并不能将高净值客户专属的信用类贷款的优势完全发挥。此外，按年签约的信贷产品无法保证下一年度的额度和利率。相比之下，中国银行的长城美国运通信用卡灵活性和时效性更高，“多宝格”产品的信用额度更高，能满足私行客户更多的融资需求。

在顾问服务方面，四家银行均以顾问团队的形式提供了税法咨询、跨境金融和财富规划等服务。其中的差异化体现在：农业银行为企业家客户专属提供了上市股东综合金融服务；中国银行针对中国居民对房市的关注特别提供了房地产投资咨询服务；招商银行则以立足国际网点扩大服务对象范围，同时按季公布投资观点方便客户研读；平安银行利用大数据科技赋能，在分析客户的投资需求后进行精准营销。

在增值服务方面，私人银行主要涵盖了出行、健康、休闲和社交等方面，高净值客户对私人银行的服务需求前五大需求已基本得以满足。更进一步值得学习的是中国银行利用了平台效应，通过搭建的中银商户网络平台实现了给客户的优惠便利。平台的搭建要求商业银行做好网络金融的基础工作，比如结算商户的推广、信息科技的提升和应用程序的开发等。此外，对于后代的培养是私行客户在财富传承中十分重要的一部分，针对家族企业未来管理权规划的需求，各行均提供子女教育、海外留学的咨询，但中国银行和平安银行在这方面的举措和策略相对另外两家银行要更加具体。目前农业银行和招商银行仍停留在子女教育的咨询层面，而中国银行设有“环球精英培养计划”和“中国青年国际事物能力高级培养计划”，平安银行整合了平安集团的优质资源为客户子女提供暑期实践、海外研修班、中超足球学童体验和留学协助等项目。最后，对于高净值客户，尤其是具有家族企业的私行客户而言，不可或缺的一方面是践行社会责任和塑造家族形象的需要，另一方面是实现自我价值的需要。引人注目的是平安银行针对私人银行客户设立的公益活动项目，从青少年公益、客户扶贫再到理财公益，这一系列服务很好的填补了家族慈善的需求，从而实现了马斯洛需求层次中最高级别的自我实现需要。

（四）成本（Cost）和便利性（Convenience）

在私人银行业务中客户愿意付出的成本可以理解为现实成本和时间成本。现实成本指的是私人银行在对客户进行资产配置和财富规划时客户可能会面临的风险和损失，时间成本指的是私行客户为获取服务所需要花费的时间和心力。

为应对资管新规实施后理财产品兑付时增加的不确定性，保障私行客户的财富安全，农业银行目前在支行层面组建了财富团队，将原先网点的理财经理统一纳入团队，对网点的私行客户进行统一管理。这一组织结构改变的尝试顺应了现代商业银行对私行客户进行集中管理的要求，有利于为私行客户提供更加专业化的服务。然而，想要完全发挥这种模式的优点仍需经历一段艰难打磨。网点原先的理财经理虽具有丰富的理财经验，但并非全都经过私人银行部门标准化和系统化的财富管理培训。他们为私行客户配置的产品大多是根据支行绩效考核要求而定，比如基金、保险和信托计划的销售上，提供的服务仍大多停留在生日送礼和活动邀约上。若客户经理的专业能力未因为财富团队的成立而得以提升，“壹私行”丰富的产品线和品牌内涵就难以得到完整的呈现，无法达到提高客户忠诚度的营销效果。

降低客户的现实成本离不开科学的风控措施、产品配置和产品设计，这对私人银行服务团队的人员素质和科技水平具有较高要求。为保证从业人员的专业素质，招商银行虽与大多数国内商业银行一样采取了大零售模式，但它拥有着相对完善的私人银行客户经理培训体系和更为健全的机构设置（见表6）。

表6 招商银行私人银行营销人员培训体系

招商银行将私人银行客户经理分为三个层级分别进行不同类别的培训，总部不仅负责产品开发、客户维护和绩效考核，更是直接负责一线人员的培训和客户活动组织，将指导意见和营销方案渗透进分部的层层面面。招商银行从源头出发提高相关人员素质，有效地降低了客户经理盲目进行资产配置的可能性。

随着大数据时代的发展，商业银行有更先进地手段去定位客户、探索需求，而客户对私行服务的便捷性和时效性的要求也在不断提升。获得产品和服务的渠道可以分为物理网点渠道和线上网络渠道。在服务辐射的地理范围方面，中国银行在25个中国城市、51个国家地区成立了私人银行分部，以89年海外金融服务经验和578家海外分支机构兼顾了海内外市场，这也是其难以复制的品牌优势。招商银行秉承“本土血缘、全球视野”的经验理念，提供“全球连线”服务和境外非金融平台，境内布局79家私人银行中心，境外在7个国家提供私人银行服务。农业银行目前的辖属私人银行分部共20家，主要分布在东部沿海地区，但服务范围也在不断扩张。平安银行虽然在物理网点数量上未占优势，但其科技赋能水平值得学习。目前，几乎所有银行都开始利用人工智能、大数据分析和云计算等科技手段进行私人银行平台的建设，比如农业银行个人掌上银行模块推出的私行专属模块和“壹私行”微信公众号服务。科技赋能不仅是对系统进行简单的升级改造，更在于利用大数据对客户身份、风险偏好、投资喜好和市场风险进行分析研判，在为私人银行投顾提供更可靠的决策支持的同时，为私人银行客户提供便捷的咨询购买通道和交流互动场景。

（五）沟通（Communication）

沟通之间包含着产品信息、品牌形象和个人情感的传递，建立与客户积极、高效、高质的双向沟通模式也是私人银行构建营销体系时的重要环节。各家商业银行与私行客户间富有特色的沟通模式（见表7）也值得研究。

表7 四家商业银行沟通模式

中国银行采用“1+1+1”的服务模式，以一名私人银行家带领专业领域的私人银行投顾团队，立足国际金融服务平台为私行客户提供服务。这种模式以一种“管家服务”精神与私行客户进行沟通，提高了对管户客户经理的职业要求，同时强调了专业团队和国际平台的价值。

招商银行采用“1+N”的服务模式，由一名主管客户经理牵头，开放整个招商银行的部门资源为私行客户投资规划。这种模式因许诺客户招商银行各个平台和相关部门的资源，能带给私行客户身份上的满足感，也保证了其获取资源的广泛渠道。

平安银行采用“团队+集团”的服务模式，由专业的精英团队，利用平安集团和平安科技在产品、渠道和平台等方面的优势实现全面的沟通和服务。这种模式可以带来独特的服务，比如平安银行利用自身资源可提供全球急难援助、“平安财富杯”高尔夫球比赛、中超球场体验和三村扶贫公益项目等。然而，这样的模式是建立在平安集团庞大的产业之上，具有较大的独特性和排他性，不适用于大部分国有商业银行。

农业银行采用“1+1+N”的服务模式，在依据职业、性别等信息给客户身份进行细分后，通过制定一个特色化方案由两个专业人员为私行客户服务。这种模式意味着一名私行客户至少有两名专员进行对接服务，但这很大程度依赖于客户经理和理财顾问的专业能力和性格素养，若在沟通中自身技能的欠缺或是对客户的了解和研究不够透彻，导致无法满足客户多样化的需求。

四、商业银行私人银行营销体系建议

（一）立足客户视角，满足多样需求

商业银行要致力于与客户建立亦师亦友的长久关系，只有真正立足于客户的视角，仔细探索每个私行客户的需求，才能成为客户个人的理财顾问、家庭的守护堡垒和事业的合作伙伴，陪伴其恒久发展。为客户提供投资服务时，需要时刻关注资管新规后私行客户投资理念的转变，了解私行客户在不同人生阶段和经济环境下的深层需求，加强产品开发和投研力度，在保证资产的流动性的同时，也通过长期配置抵御生命周期内的短期风险。另外，也需要积极向外资银行学习系统性的先进经验，尝试跨平台或跨机构服务的多种可能性。为客户提供融资服务时，需先充分与前台客户经理和后台信贷部门进行沟通，开发具有定价策略优势、办理渠道优势和审批时效优势的产品，进一步提升融资效率、降低融资成本。在提供顾问服务时，可以借鉴他行经验，新增房地产投资服务和智能投顾服务，实现24小时境内外连线，为客户排忧解难。在提供增值服务时，除了提供咨询服务外，需要重点加强在私行客户企业规划、子女教育、养老医疗和公益活动方面的实践，比如利用自身资源，联合社会组织或知名企业的力量，形成独有的合作项目。

（二）科技引领创新，科学把控风险

在优化提供产品和服务的渠道时，商业银行需要站在私行客户的角度充分考虑成本和便捷性。没有值得信赖的风控体系和便捷的售前、售中和售后渠道，优质的私行产品和服务也不过是遥不可及的理想化概念。招商银行的“摩羯智投”和平安银行的“陆金所”利用大数据平台对资产组合配置进行智能分析，有效降低了因客户经理专业性不足而带来的风险。商业银行在优化私人银行业务的营销体系时需要充分利用科技手段探索、研究并分析单个投资者的投资需求、风险偏好和投资渠道，相关从业人员需提高对理财产品的甄别判断能力和配置组合能力，让科技成为一种手段而非噱头，从用户体验和风险匹配等方面提升智能化水平，形成独有的财富管理智能专业服务体系，也需进一步升级风控系统以应对利率市场化带来的风险，最终达到提升高净值客户对其归属银行的忠诚度的效果。

（三）细化团队建设，优化沟通模式

通过对四家银行服务模式的比较，商业银行可以借鉴“一对N”的沟通渠道，在不同的层级因地制宜，赋予其不同的内涵。在网点和支行层面实行“1+1+N”的服务模式时，因网点维护私行客户时人员素质、成本和技术等的限制，保留原有内涵，确保有一个客户经理与客户保持日常交流，与专业理财顾问共同探讨制定服务方案。将“1+1+N”模式转变为一个具备专业素养的私人银行家，一队涵盖各领域专业人才和资源的投顾团队和N个特定专属方案，在服务优质客户时实现跨越式的提升。为了实现精细化的管理和有效的沟通，需加强团队建设和对外开放程度。在人员构成方面引入具有才艺特长、国际化教育或投资背景的人才，邀请外资银行团队进行内部培训，保证团队人员的能力与提供给私行客户的服务相匹配。在分支机构的协作上，通过上下联动、公司联动，打破传统的大零售模式，通过多部门职能配合，实现交叉营销和延伸式营销，满足客户的差异化需求。

（四）丰富品牌形象，拓展海外平台

私行客户衡量商业银行业务水平不仅会通过资产配置能力和收益，还会通过私人银行传递的品牌形象。仅从各银行官网年报中对私人银行战略描述的篇幅占比就能看出，相对于外资银行对私人银行的重视程度、管理水平和盈利占比而言，中资银行稍显逊色。在资管新规后，市场的开放程度持续提升，商业银行需抓住首创优势继续丰富品牌的鲜明形象，努力拓展海外平台和产品线，因为私人银行的品牌形象不仅是展示企业形象的载体，也是凝聚员工团队精神的工具。在进行品牌宣传时，不能仅仅依赖商业广告和公共关系，更需要私行客户在其家族、企业和上下游客户间口口相传的赞誉。从品牌理念到外在表现，需经过持续的研究投入、反复的协调规划，确保私人银行品牌与私人银行产品、私人银行服务和企业战略的高度协同、相互呼应。