寿险公司合弄制适用性的实证研究

董月超

（河北金融学院金融与投资学院，河北保定071051）

一、引言

合弄制（holacracy）思想起源于匈牙利裔英国作家阿瑟·库斯勒（Arthur Koestler）于1967年提出的合弄结构［1］，2015年布莱恩·罗伯逊（Brian Rob⁃ertson）发表《重新定义管理——合弄制改变世界》［2］一书标志着合弄制理论的基本成型。合弄制的基本思路和原则是组织架构去中心化，以工作为本，而不是以固定的人设岗位为本，依据“宪法”规则，按照目标导向的原则，推进各项行动，以人尽其能、简化信息传导、优化决策流程来谋求最佳路径，实现组织的终极目标。斯蒂芬·P·罗宾斯和玛丽·库尔特［3］、万维刚［4］、张晓芹［5］等人反复强调执行合弄制必须坚持四个要素：第一，有一部所有参与者必须遵守，并经集体自我约定形成的“宪法”；第二，用新方法构建组织架构；第三，有一套独特的决策流程；第四，有相关会议流程。

合弄制的运行机理是通过治理会议和战术会议推动工作,同时通过张力，即挑战和机会，驱动工作和角色的推进、调整和改善。战术会议用来传递信息和明确下一步行动；治理会议用来明确和改进角色结构，并对组织结构进行动态调整。

二、合弄制与传统管理模式的差异

根据贾迎亚和胡君辰［6］、张萍［7］总结的自组织五大特征，合弄制符合自组织基本特征，是一种自组织管理模式。这不同于传统层级制领导下的直线式或者矩阵式组织架构。合弄制与传统层级制职权分配对比示意图（图1）、传统层级制与合弄制详细区别表（表1）如下：

表1 传统层级制与合弄制详细区别表

图1 合弄制与传统层级制职权分配对比示意图

三、寿险公司合弄制实证研究

布莱恩·罗伯逊反对任何组织只使用合弄制的部分规则，而不是反对组织内部的特定组织（比如制造企业的某一特定车间）独立采用合弄制。一个组织内若只是部分采用合弄制规则，就会改变合弄制的基本精神，或者说部分采用合弄制规则就不是合弄制。企业内部某相对独立的组织或团队率先采用合弄制，不断总结经验，在理清实施思路、方法、具体路径和验证效果后，再逐步推广，是积极稳妥且综合成本较为低廉的工作方式。

（一）企业基本情况

A保险公司是国内寿险公司中资产规模、机构数及分布、员工人数、风险管控、利润值等指标均处于行业中上游水平的公司。成立15年来，该公司的管理一直遵循传统的层级制，有14 家省级分公司和70 多家分支机构，各销售渠道和产品条线齐全，总公司对所有分支机构、各销售渠道均采取条线化垂直管理方式。公司各销售渠道内独立的培训部门是本销售渠道从业人员的培训组织。银邮渠道在2017年9月份以前以保费规模贡献为主，主要销售趸缴产品，培训内容与公司战略匹配，也以培训趸缴业务为主。同年9月份以后，公司决定进行银邮渠道战略转型，以价值保费贡献为主，因此该渠道大幅压缩趸缴业务，大力提升期缴产品占比。银邮渠道培训部工作重心也由趸缴业务培训转为期缴业务培训。该公司决定利用此次转型契机，在银邮渠道培训部试点合弄制改革。

（二）实证研究方法

结合寿险行业的经营特点，本文选择可以量化体现渠道培训业绩的关键指标作为实证基础数据指标，通过流程再造，对比分析实证的结果，运用KMO 进行相关性检验和因子分析，验证合弄制在该寿险公司银邮渠道业绩提升中的作用。

（三）首次实证

1.工作准备

第一，培训总监宣布自2017年9月31日起放弃对培训部的所有管理权力，2018年开门红期间主打产品（期缴A 产品）的培训工作全面执行合弄制；第二，将第四季度培训部绩效考核指标全部量化；第三，9月10日前对培训部全体员工开展合弄制理论和相应规则的培训；第四，10月1日到12月31日是培训部对外勤营销人员的主培训期，2018年1月1日到3月31日是培训服务期，即专题辅导、支持和订单式培训期；第五，2018年4月份对合弄制执行情况进行阶段性总结评价。

2.经营目标设定

经营任务指标设定见表2。

表2 培训任务考核表—期缴A产品

3.实施

培训部11人自愿组成3个小组，培训总监作为治理会议主持人、召集人和绩效结果考核人不参与具体工作。实施过程中最重要的两个步骤如下。

步骤一：制定“宪法”。

（1）将分支机构化成9 个片区，通过抽签方式确定各小组分配的3个片区，月末对各小组的培训人数、培训场次、满意度三项指标进行排名；

（2）若培训部总绩效考核低于85%，各小组均得不到绩效奖；

（3）公司对薪酬和差旅这两项均有统一固定的支出标准，因此培训成本只作为培训部弹性预算考核项，不作为各小组量化考核项；

（4）各小组之间分配绩效的计算公式是：小组绩效奖金总额＝M*80%（P ＋T ＋V）/N ＋M*20%*SN/［（S1＋S2＋S3）/3］。其中：M 为公司因A产品考核给培训部的总绩效奖金额，P为本小组培训人数，T 为本小组培训场次，V 为本小组培训片区A产品开门红期间的销量，N为三个小组以上三项的总完成量，SN为本小组满意度，S1-3为三个小组各自的满意度；

（5）参与者“签约”进入自选小组的前提是其承诺的工作目标与该小组目标一致且是该小组目标的组成部分；

（6）“解约”的条件是领地内的工作滞后，未完成既定承诺或主动要求“解约”且经治理会议通过。

步骤二：确定会议安排。

会议分为治理会议和战术会议，会议定期（每月一次治理会议，每周一次战术会议）和不定期（根据需要可随时召开相关会议）召开，以分别解决管理张力和运营张力。

4.总结

量化评估结果：部训部完成培训任务的90.20%。其中，培训人数、场次完成任务的100%以上；满意度指标比上年同期上升近8%；产品销量指标未完成，但完成率比上年同期上升约13%。不足之处：一是参与的员工在内心深处担心政策不会一以贯之，影响了执行和实验效果。二是产品销量考核指标存在瑕疵。首先，考核期与上年同期销售的产品不同，虽然当年销量有所上升，但难以完全归功于合弄制；其次，各片区的产品销量指标是不均衡的（均衡也不一定公平），且此指标难以量化回归。三是在绩效奖金总额M 的分配中，培训人数、场次和A产品销量占总绩效包的80%，该比例是将各组三项（培训人数、场次和A产品销量）任务完成情况的合计做分子，完成总量做分母；通过职业判断得来的满意度比例占总绩效包的20%，该比例是将本小组满意度做分子，小组满意度总和的三分之一做分母，这样处理过于简单化。四是治理会议没有约定冲突处理机制。五是没有明确参与者个人利益与团队利益，参与者事先不知道个人的贡献与其绩效分配之间的配比关系。

（四）第二次实证

A公司决定从2018年5月1日到2019年5月1日在银邮渠道培训部继续执行合弄制。培训部根据对第一次实证情况的分析，改进第一次实证过程中的不足，调整和优化相关措施，摸索合弄制经验。

1.增加冲突协调处理

各小组自行选出成员代表，对本小组内不能达成一致意见的冲突或自身产生的难以解决的张力，向有更高权限的小组汇报；治理会议负责小组间资源的协调。

2.明确薪酬分配

员工担任角色的数量占总薪酬总额的10%，员工任职超15 个工作日的按照一月计算，不足15个工作日的不计入，每位员工担任角色的薪酬兑现计算公式为：

3.修正和补充“宪法”

对“宪法”修正和补充如下：一是新周期（2018年5月1日-2019年5月1日）内培训部执行合弄制，适用于所用培训任务，新周期结束30天内开展评价，若评价结果无重大不适，业绩效果不低于2015年到2017年三年的平均业绩，则培训部长期执行合弄制；二是评价期间仍执行合弄制所有规则和政策；三是参与合弄制员工待遇以2017年度收入为基点，若本考核周期业绩不低于2015年到2017年三年的平均业绩，则保证部门薪酬总额与2017年同期持平，超额完成业绩考核指标部分按同等比例增加薪酬总额；四是薪酬总额的10%按员工担任角色的数量分配（分配原则见上文），90%按公司统一专项量化考核政策分配。

4.总结

（1）业绩对比

第二次实证研究阶段，培训部完成培训任务的112.87%，比上次的90.20%高出了22.67%，成果显著，业务绩效完成率也是近五年来最好的。两次合弄制情况对比如表3：

表3 两次合弄制业绩数据对比表*

（2）业绩影响因素分析

从银邮渠道的销售业绩来看，培训部执行合弄制与银邮渠道业绩的提升正相关，有积极促进作用。结合寿险市场实际情况，本文就产品、市场环境、培训和费用配比这四个维度对银邮渠道营销人员设计调查问卷，共发出匿名调查问卷350 份，收回332 份，其中有效问卷328 份，占比98.80%。四个维度中各20 个分项指标问题回答分5 个层次（1＝很小，2＝较小，3＝一般，4＝较大，5＝很大）。在有效调查问卷的基础上，对变量进行KMO信度检验，剔除略低于0.5 的3 个分项指标，KMO 值均高于0.8，巴特利特球体检验的概率P 值接近于0，因此进行因子分析，因子累计总方差为74.974%，四个维度作为公因子见表4。值得一提的是，调查问卷中“培训”维度的最大中位数是4，实施合弄制对银邮渠道业绩提升影响较大。

表4 因子分析表

上市时机及产品生命周期产品包装及复杂程度附加险与本产品定位匹配度与同业类似产品性价比与满期产品承接性基准利率变动的适应性与银行保本理财产品（3个月—12个月）的互补性培训内容的适用性培训时间的安排与销售启动的匹配度培训频率与需求的匹配度培训后续服务教辅资料与培训内容结合紧密营销费用充足度费用给付方式的合理合法性费用给付的效率提取方法：主成份分析法。旋转方法：Kaiser标准化最大方差法a.旋转在5次迭代后已收敛0.772 0.935 0.817 0.613 0.692 0.708 0.605 0.825 0.817 0.963 0.905 0.784 0.712 0.832 0.667旋转后的成分矩阵a分项指标成分1234

以公因子为自变量，最终回归分析显示P值均接近于0，培训是营销业绩提升的第一因素，其次是产品、费用、市场环境，分析结果分别是：培训β＝0.742,产品β＝0.503,费用β＝0.426,市场环境β＝0.373。这再次表明：在促使银邮渠道业绩提升的诸多因素中，培训部的合弄制改革起到了最重要的作用。

（3）其他非营销业绩表现

第二次实践还取得了意外成果：一是员工自行优化了不同培训地的行程路线，节省了时间和差旅成本，并将节省的资金成本作为资料费；二是员工间关系更加融洽，培训部未发生离职现象，此前培训部年离职率约为15%；三是银邮渠道销售人员离职率比上一年度低12%。

四、结语

根据以上实证过程和结果分析，实施合弄制的成功主要在于以下几个方面：一是通过流程管理来组织团队架构，推动目标达成，更适合企业发展的需要，解决了“管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山顶做出的决定通常在山下都行不通”［8］的问题；二是通过对参与者合理分配权力，实现了在专业技术层面的充分赋权，有助于科学决策和在组织内部实现自我修正、自我完善、自我提高；三是合弄制不是绩效或者目标管理工具，而是管理本身，其内在机理、理论意义及操作价值仍处在探索阶段。

任何一成不变的措施对具体个体都不是放之四海而皆准的灵丹妙药，有利于发展的就坚持，不适应的就改进。合弄制对企业原组织架构、领导者和员工都是一种新挑战，仍有很多的不确定性因素，企业根据自身情况做出选择才是实施管理变革的正途。