工程项目加强成本控制的策略研究

唐庆娟

[摘 要]在过去二十多年中，建筑施工单位一直是拉动我国经济的重要力量，但随着我国经济体制的改革，国家提出“住房不炒”“三条红线”等政策，高杠杆、高盈利时代一去不复返，房地产行业整体面临较大的下行压力。在此压力下，企业可以通过全面成本管理对工程项目成本管控进行更加科学、客观的指导，提高成本效益。文章首先简单阐述了建筑工程项目成本管理现状，梳理企业经营环境，再结合实践，分析建筑工程项目成本管理中存在的问题，最后提出工程项目加强成本控制的策略，以期更好地推进工程项目的成本控制。

[关键词]工程项目；成本控制；策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）06-0058-03

我国社会经济的蓬勃发展极大地促进了建筑行业的发展，建筑市场发展迅猛，但同时也加剧了企业间的竞争。加大成本管理拓展利润空间是建筑企业提升竞争力的重要方法。建筑企业在多年的管理过程中，形成了基本的成本管理理念，也有一套成本管理制度、方法。但在我国当前的国情下，建筑企业成本管理需要进一步细化，尤其是企业间常用成本管理手段不再有多少差异，成本控制带来的效益已不再明显。所以，构建一套现代化、贯穿企业建筑工程项目全过程的成本管理体系是企业当前发展的迫切需求。

成本控制指的是企业对运行中各类费用开展成本的全面统计和分析，以及为实现成本的控制，对经营决策进行调整等操作的统称。随着我国经济体制改革的不断深入，国家出台了一系列对房地产行业进行调控的政策，使得行业经营效益受到了极大影响，导致建筑施工单位资金流动紧张。传统的成本控制模式已经无法满足现代成本管理理念的需求，企业需要采用最新的科学技术，通过现代化的成本控制方法，运用组织措施和会计计量的多样化手段，对企业经营中的各项成本进行规划和调节，实现成本有效控制的目的，保证企业资金的使用效率，为企业稳定发展提供保障[1]。

建筑施工单位在项目开发、建设、采购、营销等各个环节中所耗费的成本贯穿于企业运行的各个过程当中，企业成本可以体现企业实际运行水平和经营管理现状。因此，企业通过对成本的控制可以判断企业运营中某些环节是否出现差错，或者业务流程中是否出现成本超额支出等。因此，开展成本控制可以帮助管理者及时发现企业运营中存在的问题、会计审核或者内部管理中存在的漏洞、成本管理中的风险，从而提前对成本管理进行优化，实现企业经营目标。

（一）成本管理体系不够完善

许多建筑施工企业，尽管项目部门已经制定了成本管理制度，然而制度不够完善和具体，在实际执行过程中难度较高。比如成本管理制度通常由企业决策层如项目经理或者总工程师负责编制，然后下发到各个项目的管理层当中。然而制度的落实主要由各分包单位和施工班组负责，作为成本管理制度落实的主要环节，执行层因为工程内容的复杂性、员工流动的频繁等因素，使得这一环节控制较难。假如项目管理层不能进行有效管理，各个施工班组不能对落实情况进行反馈，最终就会影响管控制度的执行。

（二）物资成本控制缺乏力度

物资成本指的是工程项目在建设过程中出现的物资消耗成本，主要包括实体消耗成本和物资损耗成本两个方面。物资成本指的是将人工成本排除以后的核心内容，主要涉及材料和机械两方面的内容。物资成本的控制是实现项目成本降低、保证产品质量的核心环节。然而，许多企业项目部只重视实体消耗，缺乏对物资损耗成本的关注，为了按照预期时间完成项目，大量物资的采购造成仓储和管理成本的提高，引起资源的浪费和闲置，不利于物资损耗成本的降低。

（三）忽视施工成本的控制

首先，缺乏施工预案的制定，许多项目部门没有对施工中可能出现的问题制定预案，使相关问题未能被及时处理，无法保证项目按期完成；其次，过分追求项目进度，工程项目流程较为紧凑，各个环节都要求时效性，存在赶工的情况，造成目标成本的超出；再次，技术问题处理不及时，在施工过程中可能出现各种施工难题，如果无法及时处理，可能造成工程质量隐患，需要进行返工，导致工期延误，造成人工或者机械的窝工，增加了成本支出；最后，在项目结算过程中，质量整治和调整无法有效完成，验收工作就会仓促进行，可能出现质量维修费用[2]。

（四）成本管理方式不科学

在我国企业发展中，上级的指令带有命令性质，企业在建筑工程项目中进行成本管理时，具体工作还是以上级领导下达的命令为主，普通员工根据指示行事，缺乏对工程项目实际情况的考虑，成本管理方案调整次数较多，严重影响企业成本管理目标的实现。

（五）成本管理手段落后

企业管理者多为管理专业的人才，对成本管理体系革新重视不足，成本管理制度、手段等常年不变，被动地等待市场的推力。企业自身人员缺乏主动性，存在较强的应付心理，且在成本管理手段方面没有创新性，手段多为传统方法，没有和变化的市场、企业经营形势相结合，即便引入新的管理手段，实际应用也不够深入，难以提升企业成本管理效率。

（一）建立完善的成本控制体系

一方面，建筑施工单位要根据岗位需求和管理流程价值分析开展组织架构的调整，将企业管理流程和组织架构中的无价值部分进行清除，整合费用管理中心和成本管控中心开展。同时在企业内成立专门负责成本控制的部门，分设管理委员会、执行小组等，完成对企业成本的全面筹划，推进成本管理规划的落实，促进成本管控工作效率的提升。对费用支出的流程进行简化，对审批流程进行规范，有效提高企业成本控制效率和质量。另一方面，企业要在现有管理制度的基础上进行优化和完善，结合企业各阶段成本管理的要点，建立一套与企业情况相适应的成本管理制度，保证成本管理各项决策制度的有效落实[3]。具体来说，完善的工程项目成本控制体系应当覆盖以下几方面内容：其一，建立完善的预算管理制度，加强对施工设计环节的成本支出控制。在对施工项目开展成本控制的过程中，以施工图作为预算编制的依据，坚持“以收定支”和“量入为出”原则，对施工项目相关的人工费、材料费和机械使用费等关键支出项目开展差异化的成本控制，并建立标准化的支出控制流程。以人工费用项目支出为例，项目部门在与施工队签订劳务合同的过程中，应当将人工费用单价设置在預算标准定额所规定的人工成本单价与合同规定的人工福利补贴之下，并对其他额外人工费用、关键工序奖励费等进行事前预测，有效控制人工费用成本。其二，建立成本定额标准管理制度，以施工预算作为物资消耗和人员配置的依据。在项目开工以前，项目责任部门应当基于初始施工图纸编制工程量清单，基于企业或上级部门规定的施工预算定额标准编制不同环节的预算事项及支出指标，作为后续施工环节的成本控制制度依据。在这一过程中，为了控制物资损耗，建议施工责任部门落实物资材料领用限额制度，即生产班组必须按照生产任务和限额标准领用各项物资材料；同时，要求各生产班组在施工过程中对实际完成的工程量、实际消耗的物资数量、实际安排的人工数量等数据进行统计，并在财务部门的协助下提交每日成本核算报告，作为后期人员费用与材料费用结算的依据。其三，建立项目成本审核制度，加强对成本费用支出的监管。在市场经济体制下，企业需要以项目为成本中心，建立统一结算体系，即项目开发过程中所有的经济业务和交易往来都必须要与实际的项目执行情况进行对接。尤其在发生交易事项以前，必须由项目责任部门对支出事项进行审核，经过项目经理鉴定审批以后，才能够进入支付流程，这是加强项目成本控制的关键一环，企业必须要提高重视程度。

（二）加强物资成本的控制

首先，做好事前防范。在这一阶段，建筑施工单位应健全内控制度，进一步明确划分各岗位权责，使得内部形成相互制约、相互制衡的格局。同时，通过预算控制、授权审批控制、风险控制等手段，严格规范项目物资采购预算申请、物资购置可行性分析、物资管理等各环节工作，避免资源的浪费，以及利用供应商关系徇私舞弊的现象发生。材料的采购可以从数量、质量和价格三个方面进行控制，要建立工程材料质量分级管理和材料数量的分级管理制度。实际采购需采用集中模式，避免多头采购和分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本；对于大额采购项目应当采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判等采购方式，从质量、价格、售后等多种因素综合考虑，合理选择供应商。另外，合理安排劳动力，避免出现重复用工问题，在进行劳务分包过程中，要采取合理低价中标原则。依据施工需求进行机械设备的配置，提高设备的使用效率，同时，要保证机械的质量，减少维修费用支出。其次，加强事中控制。这一阶段，项目部门可以通过账实盘点控制、实物隔离控制以及库存限额控制等方法为企业资金的安全使用提供保障，并监督企业在现金、存款、应收应付票据等方面管理的情况，规避会计舞弊、损公肥私等风险；同时，发挥成本分析作用，对应用成本和施工进度进行对比。如果成本与进度无法对应，则说明施工环节中有超支问题，则应当积极分析超预算支出的根本原因，并调整后续的成本控制工作，建立成本消耗台账，实现施工质量与成本支出的实时监管。最后，做好事后监督工作。对每期物资成本管理工作进行监督、评价，分析其中存在的问题，并编制监督评价报告，作为成本管理体系优化的参考。

（三）加强施工成本的控制

首先，加强对施工合同的管理。企业要重视合同编制、签订和落实的整个过程，依据项目的质量要求、项目性质、预定工期等进行合同条款的制定，以免出现合同纠纷。在项目施工过程中，要对员工进行合同的交底，对合同进行认真分析，依据工程实际状况进行防范措施的制定，编制科学的合同管理方案，避免出现合同风险问题。其次，重视施工组织的编制，对施工方案进行优化。技术人员要对现场进行勘察，对有关材料进行核实，收集交通条件、地质环境等资料，为施工组织设计和方案的制定提供支持，以避免质量等方面的隐患问题发生。最后，加强竣工验收和结算阶段的成本管理。建筑施工单位要加强对隐蔽工程验收的重视，依据有关的验收流程进行验收，避免出现返工、延期等问题造成工程成本的增加。在验收结算时，要加强对工程量的重视，为单价合同的结算提供依据，便于进行成本控制。

（四）优化成本控制方法

企業应当根据自身经营状况和发展需求，建立完善的成本管理体系。首先，企业要从项目确立到结束的整个过程进行全面的成本费用核算，对资金使用情况进行统计，寻找跟预算之间的偏差，对成本与预期的差异原因进行分析，优化企业成本管理方法。其次，开展目标成本控制。目标成本法是指企业以目标价格和目标利润为基础确定产品（服务）的目标成本，从产品（服务）设计开始，通过各部门、各环节乃至供应商的通力合作，共同实现目标成本的管理方法。由设计、施工、供应、营销、财务等有关部门组成跨职能团队，制定项目开发总成本目标，然后将目标成本进行分解，落实到各个部门和项目环节当中，从而促进企业整体成本管控目标的实现。

（五）搭建成本控制信息化系统

建筑施工企业需加大对信息技术的应用，将大数据、云计算等大数据技术应用其中，推进企业成本管理实现自动化、数字化、信息化，将复杂的成本管理工作简单化，减轻全成本管理工作开展时给财务人员带来的压力，将烦琐、重复、简单的工作交由系统代替，使得财务人员可以更有精力展开成本分析。同时，推进财务共享中心的构建，实现项目各环节、各系统间数据的实时共享，提供全面、及时、准确的数据支撑。比如某建筑集团公司为加强物料管控，革新了物流验收系统，2020年正常使用过磅次数3000余车，车车必检，水泥运单填写率100%，超正差率在0.1%左右；大宗材料钢材方面运单填写率为4%，超负差率达到0%。在物流验收系统数据中心模块中，从成本、材料、厂商以及关系预警等多角度对项目中各物流使用情况进行大数据分析，并对所有材料设置偏差管控，当年偏差管控预计节约成本约56万元。企业运用BIM+智慧平台技术，在设计层面增加了对配件的可追踪性和易用性，有效减少了人力、物力成本；在生产管理方面，通过智能分析料、人、机等集成数据，为管理者进行决策提供了有力支撑。

综上所述，在当前复杂的市场环境下，建筑施工企业需对成本管理有一个更全面的认识，将以往单纯降低费用的目标转换为提升成本效益和成本利润率。而面对当前企业自身管理现状，建筑施工企业应从战略层面出发，做好成本管理顶层设计，从管理理念、人员能力、制度完善等多方面入手，借助信息技术，构建全成本管理体系，从而推进企业成本控制水平的提升，合理扩大企业经营利润，推动企业实现可持续发展。

[1]范丹丽.加强建筑工程造价成本管理的优化策略研究[J].中国住宅设施，2020（08）：40-41.

[2]王更闯.海外工程项目人工成本管理策略研究[J].建材与装饰，2019（30）：187-188.

[3]苏正一.大型施工企业项目成本管理策略研究[J].工程质量，2020，38（02）：13-16.