论财务管理从专业化向综合化转型的实施策略

赵明珠

[摘 要]财务管理是企业经营中的核心内容，财务管理不仅囊括了预算管理、财务报告分析、风险管控等内容，甚至还是企业经营者提升核心竞争能力的重要工具。随着经济的不断发展，大数据处理企业的各项财务信息已经成为一种常态，这种情况下，需要财务管理及时转型才能满足企业的发展需求。本次研究的内容以财务管理从专业化向综合化转型为基本着眼点，详细分析了在转型过程中出现的各种问题，针对这些问题提出了优化策略，希望为财务管理整体水平的提升提供助力。

[关键词]：财务管理；专业化；综合化；转型；策略

中图分类号：F325.2 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）06-0037-03

在市場经济发展的过程中，竞争压力逐渐加大，企业想要通过改善内部经营环境实现更多利润，可积极引入ERP、财务共享服务中心等系统，尤其是人工智能机器人的应用，早在2017年德勤机器人就针对财务管理的内容进行了工作演示。通过演示发现，人工智能机器人不仅准确度极高，缩短了工作时间，还能极大地提升工作效率。在大环境的影响下，企业为了更好地实施全面预算指标，规避内、外部运营风险，促使企业经济效益最大化的实现，需要及时转变职能才能保证这些内容的顺利实施。

（一）时代发展需求

在经济快速发展的影响下，同行业之间的竞争压力增加，企业试图寻求更好的途径促进经济利润最大化[1]。2012年之后，互联网信息化的出现不仅加速了保险、金融、证券等行业的发展，也对一般性生产企业造成了重大影响。在大环境的影响下，无论是财务管理的模式、流程、分析策略都发生了翻天覆地的变化，这种情况下，企业还坚持传统的财务管理专业化模式，不仅会导致财务管理的环节与业务部门出现相互脱节的现象，甚至还为企业的经营发展埋下隐患。而综合化的财务管理不仅能够更好地发挥财务管理职能，还能从全局的角度提高业财融合的程度[2]。

（二）企业战略实施需求

企业的战略是发展的总体目标，财务管理是企业战略的载体，财务管理的目标需要与企业的战略目标高度协同，所以，财务管理转型之后能够强化企业资源配置，是企业战略细化实施过程中最有力的执行系统。财务管理从专业化向综合化转型能够以价值管理作为财务工作的重点内容，结合企业战略内容，更好地对投资、融资、运营、利润分配等内容进行财务管理行为的转型，从而提升了财务管理的工作效率，保证了财务管理的工作质量，促进了战略目标的达成[3]。

（三）弱化风险，实现经济效益需求

风险贯穿于整个经济业务发展过程中，相对于企业发展而言，风险是客观存在的，任何企业都不能从根本上避免，只能通过有效的手段进行识别和控制。财务管理向综合化转型之后，对于企业经营中的各项管控能力更强，能够针对企业经营中各个阶段进行动态的信息追踪分析，界定经营管理中风险节点，提升风险识别和管控能力，降低了企业发生损失的概率。尤其是信息时代能通过对信息的提炼和加工，为管理者决策提供强有力的信息保障，降低了企业的运营成本，为企业提质增效提供了强有力的保障[4]。

（一）组织结构与转型要求存在差距

很多企业管理者对财务组织结构的重视程度不足，在“重利润，轻管理”的思维下，认为只要利润指标得以实现，那么自身的财务组织结构就是科学的、合理的。但是，财务管理组织结构按照不同职能细化分成了不同的级别，包括出纳、会计、财务主管、财务经理、财务总监、首席财务官等。财务管理转型的过程中，财务信息的传输、存储效率更高，财务管理模式更为多元化，甚至一些非财务指标也会纳入财务管理工作。但是，目前众多企业财务管理组织结构设置都存在着一定的问题。尤其是涉及大的上市公司，多半在财务管理中采取的组织结构是策略为“统一管理、分级控制”的模式，在控制成本的前提下，没有按照岗位需求合理配置人数，加之企业对财务部门的战略定位相对较低，所以，财务管理向综合化转型过程中组织结构与转型要求还存在一定的差距。

（二）缺乏复合型人才，为转型设置了障碍

财务管理从专业化向综合化转型的过程中，财务人员的问题是难点也是重点。一方面是因为人工智能和财务服务共享中心在财务管理中广泛应用，财务人员在原有的专业技能基础上，工作流程得到了标准化处理，工作繁冗环节被简化，因此，财务人员需要精通各项财务办公软件，丰富知识储备量；另一方面，财务人员职能要及时转变，才能与当下财务管理发展的现状更为贴合。目前，很多企业财务管理工作总量大，财务人员准入门槛低，受环境、时间等多种因素限制，自主学习能力差，专业素质和专业技能处于较低水平。与此同时，很少有企业针对财务人员进行定期培训和再教育，即使有部分企业实施了培训，多半也是局限于基础知识层面的培训，对财务人员综合素质提升影响不大。财务管理专业化向综合化转型的过程中，财务管理的工作内容和工作重点都发生了较大变化，财务人员综合素质如果不能及时提升，很难确保财务管理转型的真正成功。

（三）存在固有思维，缺乏相应的绩效机制配合转型

以往的财务管理工作是以核算、资金往来、税务申报、财务报告管理等业务为基础进行的，业务部门和财务部门各自为政，两者的融合程度不高。长此以往，财务人员的思想中很容易形成固有思维。但是，财务管理从专业化向综合化转型的过程中，财务管理自身的工作范畴、工作内容发生了翻天覆地的变化，不仅数据信息处理能够通过信息化软件实现，甚至还能通过数据信息的横向和纵向对比，自动地对固定会计期间的企业整体财务管理内容实施分析和风险评估。这种情况下，财务人员的固有思维与工作现状会出现脱节，给转型带来了阻碍。不仅如此，财务管理想要彻底地实现转型还需要绩效机制配合。很多企业在财务管理转型的过程中，没有根据财务管理综合性的基本内容，制定定量和定性双重的考核指标，考核的内容还是局限在销售总额、利润率、成本费用、预算执行等内容上。所以，自上而下很难建立财务管理转型的环境，也很难激发转型过程中员工工作积极性。

（四）信息化建设存在局限性，影响了转型的进程

现阶段很多企业为了适应时代发展需求积极引进了 ERP、财务共享服务中心等财务管理工具。但是，很多企业在应用信息化的办公软件后，缺乏对硬件和软件的维护和升级，常用的模块也停留在资金管理、成本管理、投资、融资等基础管理内容上，导致众多功能模块的价值没有发挥出来，还是停留在专业化的模式上。这种情况下，财务共享服务中心等软件工具对风险分析的准确度不足，加之没有供应商管理、客户管理等非财务数据信息的模块，这也影响了整体转型的进程。

财务管理从专业化向综合化转型的过程中，虽然取得了不错的成绩，但是同样也存在着一定的问题，针对这些问题，企业可以从以下几个方面进行强化。

（一）强化组织结构与转型策略的匹配程度

在市场严峻的挑战下，企业迫切地需要进行财务管理转型从而实现战略指标。第一，构建科学的财务组织体系方案。从专业化向综合化转型的过程中，财务管理需要构建战略财务、业务财务、共享财务协同发展的管理模式。因此，在制定财务组织体系的方案中，要有统筹全局的观念，强化业务和财务两者融合程度，促进财务管理业务流程标准化，为转型搭建良好的体系基础。第二，细化权责，优化组织结构框架。以财务组织体系构建方案为基本依托，以权责的细分为载体，将财务部门的组织结构向外拓展，在日常的工作范围外，构建业务财务部、专业财务部、共享财务部，业务财务部门的主要责任是定位业务绩效目标推进；专业财务部负责税务筹划、产业链金融体系完善等工作；共享财务部主要是对财务数据信息处理和各项风险的分析工作为主。

（二）落实职能转变，搭建高素质人才队伍

财务管理转型的过程中，要求财务人员要有专业的技能和敏锐的业务能力。所以，明确财务管理转型过程中职能因素，提升工作吸引力，搭建高素质人才队伍是财务管理转型的关键。首先，针对企业财务管理人员现状进行定期培训，尤其是需要对比转型工作内容，在专业技能、分析能力、信息化软件操作上进行全方位学习，保证财务管理人员素质与岗位需求的匹配程度，在时间条件受限的情况下，可以借助微信推送、手机App等形式进行线上培训和学习；其次，拓展招聘渠道，吸引外部复合型人才加入。针对财务管理内容制定人才需求计划，通过猎头公司、互联网等手段加大招聘力度。通过复合型人才招聘，及时补充财务管理转型过程中的人才缺口，为转型人才队伍的完善储备力量。

（三）转变思维，构建智能+财务+管理的综合模式

在财务管理转型过程中，必须要增强思维转化，将智能工具、财务工作、管理内容进行有效调整和结合，提升业务能力，强化战略管控，有效地提升财务管理对企业价值的创造性，促进转型中财务管理水平提升。同时，加大绩效体系建设。在实务操作的过程中可以按照财务管理转型需求，将其分为定量和定性两个层面考核指标，将财务管理转型工作与员工利益直接挂钩，促进岗位责任履行，约束日常财务管理工作行为，激发员工在财务管理转型中的工作积极性，为实现综合化转型提供可能。例如，在实际绩效考核制度中應用平衡计分卡模式，平衡计分卡中的财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度，将组织的战略落实到了绩效考核指标上，平衡计分卡是促进财务转型的一项新举措。

（四）完善信息化建设，夯实转型基础

从财务管理本质内容来看，这项工作是技能型工作。在未来的发展中，这项工作虽然不能完全地被信息化软件工具取代，但势必会受到信息化工具的冲击。因此，在财务管理综合化转型的过程中，还需要强化信息化工具的建设。第一，从技术层面加大对硬件建设的投入，定期维护和升级软件，优化信息数据安全管控，从技术层面构建安全的信息采集、存储、传输网格框架；第二，深度挖掘信息工具价值，不断地开发软件工具各个区域功能，通过功能开发，提升财务管理转型中对资金、管理、预算、融资等问题的处理能力，弱化风险意识，为健康经营保驾护航，如建立应收账款、供应商、固定资产管理台账；第三，强化数据信息处理能力，信息化软件办公过程中多数信息具有时效性，数据信息处理能力增强，财务管理工作效率得到保障，这为财务管理转型奠定了坚实基础。

（五）强化业财融合水平，保障转型质量

业财融合指在有限的条件下，财务人员运用专业的技能参与到最前沿的业务流程中，优化资源配置，实施精细化管控，为业务成果提供更好的指导和服务。根据财务转型的需求发现，业财融合具有以下特点。首先，业财融合是企业最终实现的目标，在业财融合的过程中是通过组织融合、认知融合、流程融合、信息融合、管理融合才能促成最终的业务和财务管理融合。其次，从价值角度对业务实施了事前预测。在以往的财务管理中，财务的核算、控制和监督都是根据已经发生的经济事项展开的，业财融合模式下，彻底打破了这种事后监督的模式，将监督行为进行了前置，通过事前对经济事项的预测、事中对经济事项的监管、事后对财务指标的分析和评估，将财务会计向管理会计推进，职能得到了转变。最后，为了发挥业财融合的作用，促进财务管理转型的进程，在实务操作的过程中，可以针对企业财务管理转型需求，引入Kyligence助力于企业的业财融合。该平台能够实现40个维度、300个指标的分析规模，针对企业业财融合信息下的财务管理转型实施精准投放，这极大地满足了企业财务管理转型过程中的需求。

现代管理制度应用之后，财务管理职能已经不仅仅局限于降低成本、合理配置资源等内容上，而是向价值增值方面转型。在这个过程中不仅财务管理工作内容、范围发生了变化，甚至在思维、职能内容上也发生了变化。因此，相对于企业而言，财务管理转型势在必行。虽然在转型过程中还存在一定的难点，但是，只要从财务管理特点出发，理清转型思维，设计科学转型方案，提升人员素质，就能为财务管理转型提供不竭动力。

[1]张建峰.大数据环境下的煤炭企业财务管理转型——基于冀中能源峰峰集团的案例研究[J].中国煤炭，2018，44（10）：43-48.

[2]贺韬.财务共享模式下的山东发电公司财务管理转型研究[D].兰州：兰州理工大学，2020.

[3]杨宇华.数字经济时代的企业财务管理转型研究[J].会计之友，2020（18）：60-66.

[4]刘东进.大型建筑集团财务管理转型升级实践——以中交第二航务工程局有限公司为例[J].会计之友，2019（17）：2-7.