铁路项目成本的分析及管控

2022-05-07张相威中铁三局集团有限公司工程师

中国建筑装饰装修 2022年7期

张相威中铁三局集团有限公司工程师

企业效益为企业管理的核心价值，良好的项目管理可以为企业效益提供有力保证，而为了提高企业效益，在管理中需做好两方面工作。一是根据合同条款的内容对项目进行变更索赔增加合同收入，二是通过项目管理加强成本管控减少费用支出。由于变更索赔部分受制于项目情况不同、施工环境不同及各项目合同外清理内容存在项目特殊性，下面仅针对项目成本管控方面进行详解说明。

1 铁路项目成本管控原则

在施工单位进行铁路施工的过程中，应遵循如表1 所示的成本管控相关原则对施工成本进行严格管控。

表1 铁路项目成本管控的原则

2 合理的项目管理制度及组织机构是做好项目管控的基础

项目管理人员是整个项目管理的主体人员，要把握整个项目施工的大方向、参与各部门岗位职责的制订、各管理人员分管工作任务的划分，并且结合项目的工程特性制订阶段性管理目标。项目总工作为项目技术工作的总负责人，需对项目整体的技术工作进行管理把控。技术工作是一把标尺，也是项目施工的一把锋利武器，总工需要深入研究图纸，将图纸情况与现场实际施工条件相结合，对项目拌和站位置选定、施工便道的设置及各专业工程的施工方案进行综合考量，对施工难度大、成本高、安全质量管控困难的施工方案进行优化处理，并对工艺比选、工序选择进行详细审核，做到谋定而动。

项目工经部、物资部、征拆部、财务部及办公室等作为项目成本支出的主责部门，务必严格执行部门规章制度，对项目发生的劳务结算、材料采购、机械使用、地方及生活生产支出进行严格审核把控，对劳务单价、结算数量、机械周转使用和财务筹划做好提前谋划。同时比对公司文件制度及设计图纸规范，结合现场施工实际情况进行量价核对，并对合同责任及核算原则在合同中予以明确，避免后期发生合同纠纷[1]。项目应以项目管理制度为管理核心，以项目质量及利润为目标，项目部门各司其职，增强项目成本管控，建立制度健全、管理顺畅、有凝聚力的建设管理团队，为项目的成功提供保障。

3 有效的成本分析是增强项目成本管控的重要手段

项目各部门应及时掌握项目成本情况，并对其进行分析，进行静态及动态管理，才能达到项目成本管控的目的。下面以铁路项目为例，简述对项目的成本分析与管控。

3.1 对中标合同清单进行章节分解，进行成本比对

以铁路站前标段为例，应在铁路中标后对中标清单进行施工图及概算比对，并比照合同清单对其进行分解，分辨各章节施工图量差及定额差，找寻中标偏差，其目的一是规避偏差调整风险，利用变更索赔机会同步对量差进行调整[2]。二是明确缘由，进行成本分析归类。责任成本的编制需考虑市场环境及合同子目单价，与铁路市场实际情况相结合，其成果现实可靠，所有章节的责任成本都包含明细指向，只有这样责任成本目标才能作为有效的静态成本控制指标。

3.2 对责任成本目标部门严格监控，确保成本可控

章节分解过后，整个项目的施工框体已呈现，再比照清单子目，对其人工费、材料费、机械费、管理费及税金进行核对，各部门需按照责任划分，建立审核机制，形成有效管理。

工经部需参照集团公司下达的分包指导价对劳务分包进行控制，加大审核力度。物资部应熟悉材料市场单价，综合考虑运输及采购的成本，选取最佳供货方，并需考虑如外加剂等可能负差调整的情况，提前对采购合同及发票单价与供货方进行沟通，进行量价置换，减少负差风险，并建立材料计划及台账，严格收发料签认机制，控制材料损耗。机械及模板进行进场登记，并对其周转使用情况进行详细记录，结合现场实际施工进度合理调配，避免现场机械使用混乱，出现单作业面吊车林立、挖机成行的现象。此外，对现场施工的工艺进行比选及优化，选用工艺必须切合现场实际情况，保证安全质量的前提下合理分配施工工序及措施，仔细审核施工图纸，下发技术交底。现场测量计算及放样务必仔细核对，避免出现返工现象，增加施工成本[3]。征拆部门对地方征拆及涉及地方补偿性费用进行沟通，避免产生过多的此类费用，无法避免的费用留好相关协议及收据，后期清理使用。办公室做好日常后勤保障，如食堂统筹采购（可联合其他分部）、统一用车等。财务部门需做好税务统筹，关注进项税及销项税情况，并及时联系各部门与供货商或劳务分包单位进行谈判，减少支出。

3.3 动态核对子目盈亏、分析成本异常源，及时纠偏

施工过程中，按章节子目对照责任成本、固定频次核对项目盈亏情况。铁路施工时间周期普遍较长且造价较高，其客观条件改变极有可能影响项目的成本盈亏情况，因此可按固定频率或形象进度对过程中发生成本进行核算。核算后，对发生重大数据偏差的项目及对后续施工影响较大的项目进行细致分析，分析其产生的原因是客观环境因素还是主观管理因素引起的。

若是客观环境因素引起的，则在后续施工中就应紧靠政策，及时矫正此部分引起的成本偏差。若是主观管理因素引起的，则应对其异常引起因素进行更加细致的分析，找寻管理漏洞，改进管理措施。主观原因引起的成本异常更应作为整个项目成本管控的重中之重，因为主观因素是可以通过项目管理水平的提升而改进的，其纠偏措施在实施之后可以达到立竿见影的效果。

3.4 根据成本异常原因，制订切实有效的成本纠偏措施

根据不同的成本异常原因，项目可以制订对应的成本纠偏措施，其措施可分为组织管理措施、技术措施、经济措施等。其中，组织管理措施即为建立更为有效的成本管理制度，如分包单价审核制度、材料领取签认制度、机械调转记录及模板周转记录等相关制度，部门分工明确，责任落在个人。技术措施即为项目施工组织设计、施工方案、技术交底等技术类措施，方案优化、调配优化等。例如，对明显亏损项目或工期影响较大、工艺复杂的项目主动进行优化设计，达到止亏的目的；加强对项目管理人员的技术培训，提高业务水平，避免出现技术错误引起的返工现象；对细部工序进行研发优化，达到质量效果且提高功效。经济措施即制订考核目标，采用奖金及考核奖励等方式对劳务队伍及项目职工进行激励，提高工效及工作人员工作热情，达到减少成本的目的[4]。

4 有效的经济措施是增强项目成本管控的关键途径

4.1 人工费控制

对于工程项目来说，人工费用的控制是整个项目非常重要的环节。因此，在实际的工作过程中，管理人员需要根据企业项目本身的特点来进行优化，制定科学完善的管理标准，全面降低人工费用的支出，具体措施如下。

（1）在实际工作中，根据人员数量及相关数据，从劳动定额来计算相应的定额用工量，在工作中将安全生产、文明施工及零星用工严格按照标准规定的比例来进行包干控制，防止人工费超出指标，做到节奖超罚。

（2）在实际的工作过程中，通过提高工人的技术水平及管理人员的管理能力，来加强对施工进度与施工技术要求等各方面数据的管理，合理搭配每一施工阶段的工人人数及工种数量，尽量避免无效劳动，合理控制人工成本。

4.2 材料费控制

对于施工工厂来说，施工材料的费用占据了工程总成本的70%左右，因此材料费用的相关控制工作在整个工程管理过程中非常重要，对于材料成本的控制可以从以下两方面进行优化。

（1）严格控制进料，在材料购买的时候一定要严格办理相应的验收手续，技术人员同时需要对材料的质量及相关性能指标进行确认。在工作过程中要加强对于材料的管理，特别是对于中转环节，要尽量减少中转环节时间，特别是对于进货批次及进货量等数据信息，要加强控制，尽量减少流动资金的占用，尽可能降低建筑工程材料储备。

（2）降低材料成本的另一种方法就是通过定额损耗来实现，在实际的工作过程中按定额确定的材料消耗量实行限额领料制度，如果在工作过程中发现所领取的材料量超出了限额，工作人员就需要分析原因，并采取科学合理的措施来进行纠正。在工作过程中如果材料用量低于定额用量，就要按照一定的比例进行奖励，加强对于施工现场的管理，施工材料进场后妥善保管。

4.3 机械费控制

对于工程项目来说，机械效率是最重要的影响原因之一，工程进展快慢与工程成本的高低息息相关，因此在工程项目成本管理中，必须加强对于机械设备的管理。

（1）在管理过程中，要严格机械设备对于定额及相关有料消耗定额的控制，加强对于单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，进一步减少配件和油料的消耗。

（2）对于机械设备的日常管理工作，必须做好机械设备运转维修及保养的后续管理，工作过程中要确保机械设备能够正常运转，合理控制运行成本。并且要配备专业的技术管理人员，执行机械设备责任制度，降低油耗与人为损失，提升机械设备管理效率。

（3）进行科学完善的计划性管理，建立统筹调配机制，加强资源共享。在这个过程中要加强对于机械内部的合理度调整，提升机械设备的利用效率，选择机械设备型号时，要注意一机多用。如果机械设备不能够满足施工的要求，工作人员就需要根据市场价格波动状况，合理租赁机械设备。

5 重点关注引发成本失控的频发管理问题

（1）项目管理过程中，最频发的事项就是部门工作管理混乱引起的账目使用不清晰，致使项目进行盈亏分析时无法拿出准确成本，只能靠财务支出作为成本依据，仅能得到总盈亏结果，却不清楚究竟是亏在何处。尤其铁路市场造价高，现场施工工区较多，其机械调配、材料领取更加模糊，难以与责任成本进行章节比对，致使路基、桥梁亏在什么位置、亏到什么程度分析困难，难以明确具体原因从而实施纠偏。项目务必加强管理，建议对照每月验工进行成本归集，及时有效了解项目情况。

（2）项目各业务人员需加强业务学习，很多同志对业务不精通，成本归集不准确，该摊销未摊销、该算残值未计算，这就极有可能造成成本异常识别时个别数据成倍偏差，项目应加强业务培训学习，提高业务能力。

（3）项目统筹协调不足、各部门之间信息不互通、配合不流畅也在项目上频频发生。例如，有的机械费已经在机械租赁中给付，但在经验工时存在了重复结算，按合同约定应予扣除的超耗数量因工程部、物资部未进行统一核算，致使存在应扣未扣费用[5]。各部门应信息及时互通，固定时间完成汇总后工经部统一核算。

（4）项目策划模式固定，后续工作也未跟踪落实情况也时常发生。每个项目最开始公司都会根据项目实际情况下达责任成本预算，对整个项目的施工及成本下达相应的策划书，但策划毕竟是先于施工的指导文件，项目应结合施工的现场实际条件进行动态调整，各部门也应各司其职，按照相应制度进行落实，否则难以达到良好的管理效果。

6 群策群力打造优质项目

项目成本管控想做好绝不是个别人的事，而应该是整个项目所有人都需为之努力的目标，项目部是个整体，各职工都应有项目主人翁意识，一个有凝聚力的项目才是真正优秀的管理团队。“十四五”时期的铁路高质量发展，以人民满意为目标、以提高企业效益为核心、以改革创新为动力、以施工技术为支撑才能形成良好的项目发展态势，才能达到控制成本、赢得效益的企业目的。