基于价值链研究的跨国制造公司全面预算管理研究

傅建军

一、价值链全面预算管理的概念

1.价值链的概念

价值链的概念最早由波特于1895 年提出，他认为企业在其产品的生产及销售各环节都会产生相应的价值，我们可以把企业生产价值的活动分解成多个相互关联的经济作业，这种在经济作业中产生价值的过程就是企业的“价值链”。而价值链上的每一个环节企业都可以进行管理和控制，同时都其他环节具有相关性并会产生影响，由此可见要想在企业之间的竞争取得优势，不单单是某个环节竞争的胜利，而是整个价值链的综合竞争力决定的企业竞争力。

跨国制造公司需在全球运营的过程中调整好跨国经营战略与价值链之间的关系，可以通过价值链上的关键环节在相关价值链环节的扩散和移植提升整体价值链，从而提高企业的竞争优势。即使在同一个行业，企业在不同地区所产生的价值链也不完全相同，跨国公司在全球化和本土化的过程中，价值链上的关键环节也存在差异，这就要使企业做出适应调整已达到整体价值的最大化。

2.全面预算管理的概念

全面预算管理是企业内部控制管理的一种方法，是企业长期战略下经营和生产活动的预测和规划，是对企业资源的有效整合和配置。全面预算管理体系要求企业全过程、全方面对筹资、投资、经营活动，进行有效的预测和控制，要求企业自上而下具有预算管理观念，充分考虑企业生产成本效益和资源配置。

跨国制造公司构建全面预算管理体系，能够有效地降低全球化的经营成本，有利于企业在不同地区的落地和成长。同时根据企业在销售市场上的份额、成本控制程度、现金流情况等来采用不同的预算管理模式。

基于价值链的全面预算管理就需要跨国制造企业充分理解其之间的联系，不仅要在企业横向、纵向管理中进行，也要渗透到企业价值链上的各个环节，做到准确化、精确化。

二、跨国制造公司全面预算管理存在的问题

尽管许多跨国制造公司已经实行了全面预算管理方法，但是对其的认知和考量不够充分，仍存在一些问题影响母公司和海外公司决策的可靠性和效率。

1.忽视价值链的作用

许多跨国制造公司忽视了价值链在预算管理中的作用，简单地将上年度实现的数据作为预测下一年指标的基础，忽略了市场环境和企业自身存在的变化和风险因素，将利润作为企业财务管理的最终目标，缺乏长期性和动态性。在许多环节上，也只着眼于成本控制或者扩大销售等单一的环节，对于其他环节的管理和控制相对薄弱，没有实现价值链整体价值的最大化。各部门之间的预算管理决策缺乏沟通，相对闭塞，且各环节的价值链相对割裂，没有意识到只有提升价值链的竞争优势才能树立企业的核心竞争力。价值链管理方法具有效益性、灵活性和综合性，利用价值链的管理方法可以实现企业价值最大化的目标，同时将控制成本驱动作为起点来关注成本的预算，对于企业资源的合理利用起到了积极作用。

2.缺乏完善的预算管理体系

很多跨国制造公司没有形成完善的预算管理体系，缺少健全的预算管理组织机构和预算管理专业人员，缺少体系化的预算编制流程和预算执行的具体程序，管理层的管理和决策没有相关的数据和判断标准作为支撑，很多预测和指标仅仅是管理层通过企业以往的经营活动经验主观得出，存在与各部门实际数据有所差异的情况，决策更不可能进一步与企业的经营战略相结合，造成预算指标只是缺乏科学依据、无意义的数字。同时，对于预算管理的执行中遇到的问题和偏差未进行收集整理，缺乏一个闭环的过程，企业在预算管理中遇到的问题得不到相应的反馈，也无法为企业日后的决策提供帮助。

3.全面预算信息化水平较低

从整体来看，跨国制造公司虽建设有相应的信息化系统，但覆盖范围小、层次不清晰，全面预算管理信息化处于较低水平。在预算管理信息化的建设中，还为覆盖生产、采购等基本车间，造成专业人员不能及时有效地收到反馈信息，信息传递和信息共享不能有效解决企业决策需求。在预算编制环节管理层缺乏大数据和云数据的运用，跨国制造公司所处地理位置分散，遍布全球各地，要做到信息交流与共享就需要建设云数据，方便母公司查询与监测各个公司的财务数据和销售数据，制定本土化的经营战略。跨国制造公司在生产经营过程中还会产生大量的数据，通过大数据的深度筛选分析，可以帮助企业做出价值决策，提升全面预算管理的效果。

三、构建基于价值链研究的跨国制造公司全面预算管理的对策

1.建立公司价值链全面预算管理体系

要实现基于价值链的全面预算管理，跨国制造公司需要摈弃利润最大化的企业管理目标，更多关注企业价值链的增值部分，将EVA 评价体系纳入全面预算编制中，再结合企业自身的发展战略，制定可行的预算管理目标。构建全面预算管理组织机构具有极其重要的作用，设计预算编制机构、预算监督机构、预算协调反馈机构可以有效地传达预算数据和信息，系统地整理分析预算数据，提升预算管理的可行性和流畅性。全面预算管理体系加强了企业决策的事前、事中和事后的控制，在收集各部门数据的同时，能够对预算执行过程进行监督，检查是否与原定计划有所偏离，让每个层级都有计划可以依，做到全面管理与控制。

2.编制公司价值链全面预算的具体流程

随着跨国制造企业的发展，传统预算管理模式的局限性和滞后性逐渐显露，基于价值链的全面预算管理克服了传统预算管理的短期性，价值链的管理方法可以实现企业价值最大化，充分体现了其效益性、灵活性和综合性，对于企业资源的合理利用起到了积极作用。企业在进行预算编制工作时应根据上一年度成本预算与产品销售等方面的实际情况，结合企业动态因素和风险因素，确定本年度可增值的产品和价值链环节，加大资源和生产要素的投入，并根据成本动因预测不同产品的作业成本。将各个环节的预算进行整合汇总，就可以得出企业本年度的预算。

3.完善公司价值链全面预算的执行和控制

企业按照既定的预算内容进行执行和控制是企业朝着管理目标前进的关键，是企业构建价值链全面预算体系的重要环节。完善全面预算的执行和控制，要求企业在产品销售、生产活动、售后服务、采购等作业环节设置作业中心，而每个作业中心都是企业预算管理的执行机构。企业的预算执行机构实时收集各个作业中心的数据并对预算的执行情况进行计算与反馈，同时向上级报告执行情况，上级可对产生数据偏差的部门做出及时的动态调整，也可对差异进行分析，为下一年度的预算管理提供条件和保障。

4.优化公司价值链全面预算管理信息化系统

企业开展全面预算管理信息化建设的前提条件是加大力度培养和引进预算管理信息化专业人才。全面预算管理信息化建设不是一步登天的，必须紧跟企业的发展和革新不断升级优化，而企业不能只依赖于第三方软件公司协助更新，而是制定全面预算管理和信息技术层面的技能培训方案，主动培养相关技能的高水平综合型人才，更好地服务于企业全面预算信息化管理的建设。同时，充分运用大数据、云计算技术应用于预算管理信息化系统，强化系统中对预算数据的监督和执行模块，利用计算机对行业数据和经济市场数据进行分析，自动比对预算数据与实际执行数据的偏差，并进行反馈调整方案。

四、结语

如上所述，跨国制造公司在全面预算管理的建设中仍存在一些盲点，忽视了价值链在企业管理中的重要作用，缺乏全面预算管理体系，全面预算信息化水平也比较低，导致企业在预算管理中缺乏灵活性和综合性，这就要求企业关注公司价值链的增值部分，将EVA 评价体系纳入全面预算编制中，完善全面预算具体流程，在每个作业中心设置执行和控制机构以便反馈与调整，对全面预算管理信息化系统等方面进行优化和升级，充分利用基于价值链的全面预算管理体系，提升公司的核心竞争力和企业价值。