对国有企业境外外籍员工管理的探索和思考

尹思佳 罗琪

随着国家“一带一路”倡议不断向纵深推进，国有企业在境外参与投资的项目不断增多。面对境外项目复杂多变的内外部环境，企业如何有效选择人力资源，并采用科学的管理方法，来规避项目风险，降低人力成本，提高企业竞争力，是亟待解决的问题。其中，对外籍人员的管理更是极其复杂的课题。本文从实践经验的角度，浅谈对国有企业境外外籍人员管理的一些思考。

With the advance of the Belt and Road Initiative， state-owned enterprises （SOEs） have invested in overseas projects. When facing the complicated internal and external environment of the overseas projects， how to achieve an effective and scientific selection and management of human resources to reduce project risks and labor costs and then make enterprises competitive still demands prompt solutions. It will be a tricky task especially when it comes to the management of foreign employees. This article will give some brief discussion and reflection on the foreign employees management of overseas SOEs.

管理模式和管理成本規模随企业的不同发展阶段应有所不同。以新建能源项目为例，对境外人员的管理处在项目筹备期，该期间的工作重点在于适应所在国各种政策环境，包括外商投资法、央行政策、公司法、税法、劳动法等，这些内容一般会在项目投资尽调中涉及。但有些项目所在国的法规政策存在变动频率高、相互“打架”或与执行惯例不符等情况。因此，在项目建设前期，组建外籍人员队伍并确立外籍人员管理模式是必要的，很多政策需要不断对接相关部门进行核实。

笔者对外籍人员的管理建议是牢牢抓住骨干队伍，分层进行管理。

一、高级职员管理

（一）人员特点

高级职员受教育程度高，思想开放、活跃且有鲜明的自我见解，自尊心强，希望自己能得到公司的重视，一般处于公司关键岗位，如财务、法务和商务岗等。

（二）主要管理及措施

1.能力问题

在初期建立外籍人员队伍时，法务、财务、翻译、商务以及公共关系人员等最为重要。项目推进过程中很多决策依赖于这类人员，即通过他们去接触各主管部门，收集较为准确的信息用于公司决策。如果收集到的信息不准确，对决策制定的影响有时是致命的。新建企业往往对所在国情况了解不足，在选用高级职员阶段应予以严肃客观对待，可邀请专业人员参与面试，试用期内应非常谨慎，不断观察、经常谈话，通过对比第三方中介的反馈，对每个人员的实际能力形成专业评价，比如由公司法务人员对接公司法律顾问，财务人员对接财税顾问，商务人员及公共关系人员对接其他服务中介。在此基础上要发掘潜力大、好学、有开放思想并认同中方管理价值理念的典型，建立起项目公司骨干队伍。

2.保密问题

高级职员一般接触企业保密等级较高的信息，容易被外部因素探查公司秘密，如果与公司或者项目发生矛盾和劳务纠纷，不排除其会对公司或项目进行恶意举报，或者做出其他损害项目的行为。那么，企业在遴选阶段首先要对候选人进行充分的背景调查，签订劳动合同时应在合同内规定保密条款和竞业条款，在试用期内对其职业道德进行不定期测试。

3.管理问题

文化差异导致管理难度增加且影响企业文化的建立。对高级职员的管理是一场思想拉锯战，他们思想活跃，有鲜明的自我见解和群众影响力，应配置能以身作则、外语好、素质高、懂管理、业务能力高，尤其是思辨能力过硬的人员，对其加强日常管理。

4.人才问题

公司一般对高级职员倾注较大精力进行培训，此类人员长期接触项目重要工作，与公司团队磨合较好，一旦离职，对公司及项目重要工作会造成巨大影响。为有效防范人员流失，公司可采取以下措施：一是薪资设置要以当地市场环境为基础，附加具有足够竞争力的报酬;二是做好日常谈心谈话工作，掌握其思想动态;三是做好其岗位工作的后备方案，一方面要时刻把握整体工作情况，另一方面要培养储备有潜力的基础职员，以便可随时进行补位。

5.舆论问题

不管是主观原因还是客观原因，员工偶尔出现消极情绪都属正常现象。但如果长此以往，尤其是对公司具有一定影响力的关键人员若长期出现不良情绪，就不利于公司的良性发展。对此，企业应关注以下几个方面：一是做好思想工作并进行反馈，二是进行企业文化培训。

二、基础职员管理

（一）人员特点

基础职员的职能是跟进各项细节工作，延展中方及外籍高级管理人员的管理长度。他们一般都完成了当地高等教育，具备一定的学习能力。但相比高级管理人员，他们的工作内驱动力不足，目标意识较模糊。不过，他们中不乏有能力的人，是未来选拔培养高级人员的主要来源，比如行政助理、商务助理等。

（二）主要管理点及措施

1.执行性问题

基础职员对交办的任务领悟不够深，不能充分掌握业务办理的原则。对此，公司一是要对基本业务进行充分标准化培训，二是对交办的任务进行事前交底并加强事中管理，三是事后对典型业务进行分析并做好案例培训。

2.管理理念问题

基础职员更易出现因文化差异导致的对管理理念的不认同，这就需要通过点对点的方式，牢牢把握其动态。

3.信息收集及传达问题

由于距离决策制定层较远，基础职员在业务执行过程中难以做到尽善尽美，信息传达质量出现衰减。再加上境外工作语言一般都不是母语，加大了执行难度。在对其管理过程中，应利用书面警告方式，为其行为纠正提供可保留依据。

三、后勤人员管理

（一）人员特点

海外项目的中方人员大多统一住宿和用餐，因此，对此环节中涉及的后勤人员的生活管理也非常重要。后勤人员一般受教育程度低，人员构成主要是保安、帮厨、保洁等。

（二）主要管理点及措施

安全问题是后勤人员的管理重点，要将后勤人员的背景调查做足，安排基础人员一对一进行动态管理。企业应该多关心他们，做好保密工作的教育，防止外部人员对公司事务的暗访和探查。

四、综合管理

（一）各岗位的专业背景

财务、人事、法务、工程师等岗位人员需要具备一定的专业知识，商务、行政、公共关系等专业背景要求不是很高的岗位人员，应重视收集信息、综合分析、语言表达、适应学习等非专业能力和潜力。实际工作中可以跨专业配置人员，比如在行政部门配置财务人员，便于行政部门与财务部门的沟通协调。

（二）汉语能力人力资源

在一些旅游经济比较发达的国家，很多高水平汉语能力者从事旅游行业，其综合收入通常较高。公司如不考虑跨行业人才竞争，无法有力吸引有高水平汉语能力的人才。即使短期内招到合适人员，他们也随时可能再跳转到外贸行业或其他以中国人为主要客户群的服务业。当然，不是说所有的汉语能力者都要按照相似水平高薪雇佣，公司还可以从明确人员发展定位等方面来综合考量，为其规划职业生涯，真正做到有能力的人得到重用和提拔，提高其企业主人翁意识，增强其使命感和责任感。

（三）公司制度的宣贯

公司管理层制定制度一般是按照集团的管控要求先制定中文制度，再将其翻译成英文或当地语言。从语言习惯上，中方的制度很多是偏重原则，语言较为简练，而海外国家需要进行各种事项说明举例，一事一则。为迅速将制度落地，可在对当地员工进行全面制度宣贯的同时，将制度里的重要部分挑出來，专门进行重点宣贯培训。

五、中方人员管理

对于外籍人员的管理，公司应对中方人员进行培训，将确定的外籍人员管理策略进行统一传达。很多中方人员初到海外，都是拿着以前的经验来判断员工业务合格与否，这对正处于建设初期的公司来讲并不恰当。

企业“走出去”后应重新审视，具体问题具体分析，以实事求是的原则不断研究和探索，结合国企优势和国内发展及改革经验总结新的国际管理方法，形成新的管理科学理论。

总之，在管理外籍人员的过程中，中方人员在管理理念上应该立足海外项目的实际情况，加强与国内的沟通，形成汇报机制。

尹思佳

川投国际有限公司副总经理

Yin Sijia， Deputy General Manager of SCIG International Financial Limited

罗琪

川投国际有限公司人力资源部经理

Luo Qi， Manager of Human Resources Department of SCIG International Financial Limited