央企基层公司内部控制存在的问题与优化思路

邱兰馨

【摘要】内控管理对于央企而言，是央企风险防控的一道“警戒线”。而基层公司往往存在许多“疏忽”，导致央企风险不断增大，完善并加强基层公司内部控制是央企风险防控的重要保证。现阶段央企普遍存在内控意识淡薄、人员配备不齐、经营风险升高、监管质量低下等一系列问题，文章通过分析现阶段存在的内控问题，使基层公司内部控制管理更加规范。

【关键词】基层公司；内部控制；风险防控

【中图分类号】F276.6

一、内部控制理论基础

（一）内部控制定义

内部控制指的是企业为提升经营效率、防范风险损失、促进战略目标达成、依法合规经营等，所实施的一系列具有制约性、调节性的管控活动。

（二）内部控制要素

内部控制要素从萌芽期内部牵制阶段的单要素，到中后期内部控制框架阶段五要素，经历了多年的更新迭代，内容也在不断被充实、细化，其五大控制要素为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。每一个要素都至关重要，结合起来贯穿央企经营过程始末。因此，内部控制体系主要也分为事前防范、事中控制、事后监督三个环节。

（三）内部控制特征

内部控制具有全面性、经常性、潜在性、关联性四个特征。第一，全面性。指的是内部控制会参与到央企每一项工作中，无论是业务类还是非业务类，财务类还是非财务类，均要全盘参与、全面控制，一个风险控制点都不能落下。第二，经常性。指的是内部控制是连续地、不间断地对央企实施监控，只要涉及任务点，就会伴随着内部控制工作。第三，潜在性。指的是央企内部控制管理与日常工作无法明确分割，无形之中就有潜在的控制思想或控制手段融入这项活动，对其进行管控。第四，关联性。指的是央企内部控制工作与各项内部规章制度均紧密联系，相互关联，一项内部控制行为的变化，可能会导致另一项控制结果随之发生改变。

二、建设及加强基层公司内部控制的必要性

（一）建设内部控制是基层公司健康运营的基础

内部控制作为央企自我调节和自我约束的基本机制，在央企日常经营过程中，是央企的调节器、平衡器，是央企持续健康经营的根本保障。一项有效的内部控制，能够保证财务数据的真实性和完整性，能够提升会计资料的准确性和可靠性，能够让各个部门明确职责分工，有效监督考核结果的真实性，使基层公司整个运转流程都变得井然有序。

（二）建设内部控制是实现基层公司战略目标的保障

实现基层公司战略目标离不开公司规范化经营，内部控制是实现规范化经营的“保护网”。学者研究发现，内控质量与上市公司实施互联网商业模式概率呈正相关。在内部控制五要素中，内部环境与公司治理有关，与公司高层的权、责、利有关，从而影响到公司战略。内部会计控制更是为央企各项财务收支程序符合管理要求提供了保证，能让管理者实时掌握公司经营数据，进一步对公司经营方向加以捕捉，决定继续经营计划或修正经营计划，进而提前部署安排，一步步实现公司战略目标。

（三）建设内部控制是遵循国家制度的根本

2019年，国资委出台了关于加强央企内控建设工作意见稿，体现了国家对央企内部控制体系建设的高度重视。国资委推动央企建立完善的内部控制制度，是推动国家治理能力体系和治理能力现代化的一项重要举措。央企应从上至下，积极主动地响应国家制度，建设内部控制，保证内部控制的有效性。国家下发的每一条规章制度，都需要通过内部控制制度来落实，自我约束，以此来遵循国家颁布的各项规章制度。

（四）加强内部控制是提升基层公司竞争力的需要

一套科学的内部控制管理体系，能对基层公司内部各个部门、各个岗位人员进行合理的权责分工，促使各部门岗位人员明确自身工作职责，更有目标、更高效地完成自身岗位工作。经学者研究，内部控制质量与国企竞争优势正相关，表明内部控制质量越高，国企协调资源和风险管控的能力就越强，通过激发企业家精神、促进创新、减少融资约束，从而增强竞争优势。不断地提升公司经营效率，使公司在市场中树立良好形象，在同业竞争中更胜一筹。

（五）建设及加强内部控制是基层公司依法合规经营的需要

风险无处不在，要想合规地经营公司，规避潜在的经营风险和财务风险，需要建设一套完整的、有效的内部控制体系，对基层公司内部各个部门的岗位职责、经营项目、财务收支等一系列与内控相关的流程，实施科学有效的控制，保证风险点被有效屏蔽，杜绝徇私舞弊，防止国有资产损失，依法合规经营。

三、基层公司内部控制存在的问题

（一）基层公司内部控制意识淡薄

良好的控制意识是建立在管理者制立了相对完善且有效实施的内控管理制度基础之上的。然而，大部分基层公司认识不到内部控制的重要性，管理层有重业务、轻管理的思想，只要业绩做得好，则忽视了业务给公司所带来的经营风险，认为内部控制工作是上层公司的管控职责，自己的职责则是抓好公司收入，给员工带来高收入。

员工层入职门槛普遍比较低，甚至有不少是劳务外包人员，大部分员工对自身日常工作比较熟练，但对内部控制了解不多，可能连内部控制概念是什么都不理解。

（二）基层公司人员配备不齐

基层公司内部控制想要有效运行，不仅要有管理层的重视，专业的、高水准的内部控制人员也尤为重要。由于基层公司内部控制意识淡薄，因此基本没有设专门的内控岗位。

现阶段大部分基層公司存在人员紧缺的情况，员工一人身兼数岗的现象数不胜数。例如，一个部门可能就配一个经理和一个经办人，但该部门原本有3～4个岗位，应该配置3～4人，但由于人员紧缺，只能一人兼多岗，员工长时间一人兼多岗，工作压力大，升职空间小，容易离职；部门经理等管理层级别的人员突然被撤职，在新的部门经理上任之前，均由别的部门经理代管。换言之，只要新部门经理没上任，该部门经理就可以一直代管，时间久了，经理权限增加，风险也随之增加。管理层、员工层一人兼多部门、多岗位，已然已不符合内部控制要求。

（三）基层公司内部经营风险高

1.保险行业

（1）虚假宣传内控风险点：销售渠道为了巨额保费，虚假宣传，让客户投保，客户后期想退保又过了退保期，无法全额退款，强行退保要扣一定比例的手续费，导致客户认为保险公司都是骗子公司，公司形象、声誉受损，经营风险增加。

（2）销售扭曲内控风险点：销售人员为了完成业绩目标，明知客户身体有疾病还让客户带病投保，发生超额赔付，公司赔付增加，经营成本上升，风险增加。

2.消费行业

（1）销售计划内控风险点：基层公司前期未对销售计划进行合理安排，导致上层对该基层公司投入资源后，基层公司难以有效利用，造成资源浪费。

（2）客户信用内控风险点：公司为了业绩，与买方进行交易时，不仅忽视公司定金比例规定收取低于公司要求的定金，而且应收账款后期无法收回，导致坏账损失。

（四）基层公司内控监督管理质量低

基层公司是核心力量，央企绝大部分财务数据都是一家家基层单位经营结果的集合。在日常经营过程中，许多上层公司对基层公司的要求是完成预算目标，而基层公司怎么完成，用哪种方式完成，完成是否有风险，基层公司内部是否存在内控问题，对于上层公司而言，无伤大雅，因为上层公司要对接的不仅是一家基层机构。

对于内部审计，一般在基层公司经理离任交接时，央企会安排内审人员对这家公司离任经理在任期间推行的政策、开展的会议、人员变动、营业收入、成本支出等一系列与经营活动相关的内容进行审计。如若没有遇到匿名举报等情况，一般不会再单独进行内审。但基层公司经理如没有犯大错，一般会任职几年，在任期间公司内控有何问题难以纠偏。

四、优化基层公司内部控制管理的思路

（一）全员渗透，深入贯彻内部控制管理体系

1.管理层重视。管理层对内控工作的理解程度、支持程度、执行程度是关键，必须深刻认识到内部控制的重要性、无可替代性，才能够针对基层公司内部管理现状，采取一系列措施，将内部控制体系完善并加强。

2.全员参与。定期开展内部控制管理体系学习交流会，整合以往内控失效案例，“以案示警”，积极采用信息化交流的方式，提升各个部门、各个岗位对内部控制管理制度重要性的认识，体会内部控制是公司健康发展的“营养剂”，积极参与到内部控制管理中，创造内部控制有效执行的工作氛围。

（二）专人专岗，合理划分各个部门的岗位职责

1.严格执行岗位制度。不同部门、不同岗位所面临的内控风险内容及程度均有差别。例如，基层公司财会岗的风控点在于会计人员是否具有专业性、岗位职责是否不相容、财务管理与资金使用是否能兼顾、财务数据是否合规、是否存在私设小金库等；办公室风控点在于是否按实记录日常会议内容、是否按需采购办公用品、是否存在因公徇私等；业务部风控点在于是否吸纳低质量客户、是否从中赚取差额手续费、是否倒卖客户资料、是否报销虚列费用等。因此内控标准不能整齐划一，需根据部门实际可能产生的风险进行分析评估，对内控点的范围和原则进行限定，进而严格制定对应的内控制度，更好地防范公司潜在风险。

2.建立内控專员岗。对公司战略目标、经营发展方向、内控规章制度执行情况进行督导。对上级内控部门下发的文件进行理解消化并在公司内部开展学习宣传。定期对各个部门内控是否正常运行进行核查并记录报告。积极参加上级组织的内控培训等活动，提升自身内控工作技能，为公司健康发展献出自己的一份力量。

（三）合规经营，严守公司内部管控红线

1.规范程序，严控把关。基层公司内部严格按照工作流程实施逐级审批制，非特殊情况不允许授权审批，必须本人经了解后按照公司内部规章制度，确保符合要求再签批办理，不符合公司内控管理制度的文件不予审批。

2.遵守全面预算管理制。一套贴合公司的全面预算管理体系，能够使公司经营效益最大化，避免公司不必要的资源浪费。对于基层公司而言，没有权限制定全面预算管理内容，只能按照上层下发的年度各项收支成本预算内容执行。但如何完成年度目标、管控成本，是基层公司必须集中研讨的内容。基层公司需对预算的各项指标进行再分解，分部门管控，使公司健康发展，不踩红线。

（四）完善机制，全面提升内控监督管理质量

1.健全考核制度。在建立内控制度的同时，内控考核制度也需同步重视起来，对应各个部门，细化考核指标，责任到人，完善考核机制。将考核机制与内控制度、个人职责挂钩，建立奖惩机制，进行日常性和周期性督导，鼓励岗位人员进行自我评价，激发员工的主观能动性，在规范自我的同时，与公司内部经营管理紧密联系在一起，增强员工的责任感和使命感。

2.加强内部审计监督。高质量的内部审计工作是提升基层公司经营水平的“催化剂”。审计结果是对公司阶段经营成果的评价，基层公司能够通过内部审计反馈出的问题，对公司内控管理进行改善，使公司能够长期性可持续发展。因此，内部审计工作应由一项不经常性的工作转变为一项定期性的工作，并对审计结果发现的问题予以严肃处理。如此基层公司将会时刻保持高度警惕性，不会轻易踩红线，以规范经营、稳定发展为公司的第一要务。基层公司也可采取监控措施，抽取核心部门岗位人员组成监管小组，将央企风险防控日常化，将内部审计工作落到实处，并采取一定的奖励措施，激发监管小组的工作动力。

主要参考文献：

[1]杨德明，史亚雅.内部控制质量会影响企业战略行为么 —基于互联网商业模式视角的研究[J].会计研究，2018（2）：69-75.

[2]汤正春.国有企业内部会计控制体系研究[J].会计之友，2018（4）：93-97.

[3]芦雅婷，田雨绯.内部控制影响国有企业竞争优势的中介效应研究[J].企业经济，2022（2）：69-79.