财产保险公司全面预算管理困境及对策探讨

肖丹丹

摘要：随着金融市场的改革变化，现代保险公司尤其是中小型财产保险公司竞争压力巨大，直接面临着生存问题。在规模和利润的双重压力下，通过全面预算管理可有效帮助企业做好战略规划、经营管理，但大部分公司在实施全面预算管理，运营成效不显著。基于此，文章介绍了全面预算管理的重要性，实施全面预算管理的作用和意义，分析了当前财产保险公司全面预算管理存在的问题及困境，并结合实际工作经验及探讨研究，提出了一系列针对财产保险公司实际运营的有效策略，望有助于公司经营高效发展。

关键词：财产保险公司;全面预算管理;困境;对策

中国国内车险经历了从高度集中的费率管制制度到逐步开放的市场化过程。作为财产保险公司的主要车险业务，先后经历了四次商车费改，每一次的改革，既是机遇又是挑战。

一、保险业全面预算管理的概述

全面预算管理是将公司的战略规划、目标管理、计划管理、运营管理、财务管理及绩效管理等整合在一起，上承战略，下启绩效，中间衔接运营，把公司的收入和利润、业务和管理、资源和配置、计划和考核统统纳入一个管理体系的管理控制方法。 全面预算管理体系是能把公司的所有业务流程环环相扣，形成一个管理闭环，最终保障战略落地，促进实际执行，达到绩效双赢。

二、实行全面预算管理的意义和作用

（一）提升战略管理能力

实施预算管理，可以把公司预期的战略目标、计划方案、资源配置等提前通过预算管理模型进行演练、推盘、测算，通过科学、有效的预算模型来确定公司的战略目标是否可行，防止因战略方向决策失误，影响公司的经营发展，确保最大程度地提升企业战略管理能力。

（二）有效的监管与考核

实施预算管理及分析，结合SWOT分析，可以及时发现企业的偏差和风险，同时也能发现企业预知的机遇和挑战，这些信息通过预算分析及时反馈到决策机构，可以帮助企业动态地调整经营决策，提升企业经营管理的应变能力。

（三）有效进行资源配置

实施预算管理，可以提前对公司的战略目标所需要的资源成本进行合理规划，通过公司的战略规划和预算目标，合理预计所需要的各项资源需求，进行有效的调度、分配和共享。实际运营当中，包括机构渠道的铺设、市场费用的投入、业务结构的调整等资源投入达到公司的业务增速的计划;通过各项运营费用的压缩、人力成本的精简、系统流程的优化来达到公司降本增效的计划。通过全面预算的编制和配置，可以将公司有限的资源进行最有效的配置和使用，避免资源浪费和低效使用。

（四）促进企业改革创新

实施预算管理，公司一般会下达一个较上年更有挑战性的目标，如果预算责任单位继续沿用以前的方法措施，是很难完成新定的目标任务。在新目标的压力下，责任单位就会迅速作出调整，快速提升应变能力，促使公司及员工在原行动方案上进行改革创新，提出更优的方案和措施，才能完成新的挑战目标。

三、目前预算管理存在的问题和困境

（一）预算方向与战略目标不融合

公司在推行全面预算管理时，必须先进行市场调研、战略规划和方案部署等前期统筹和规划，这样，在预算编制时，才能有明确的方向和目标，预算经营目标和公司的战略目标有效的融合。实际上，一些公司在预算管理上，并没有先进行战略目标的深入分析，直接进行预算编制，造成预算编制方向不明确，过度注重短期经营效率，最终发现预算管理跟公司的战略目标不一致，甚至出现脱离问题，最终预算也就变成了一堆没有规划没有依据的数据。

（二）对全面预算管理的认识不客观

企业实施全面预算管理多年，实际产生的效果不是很显著，预算管理发展到中期，基本处于停滞不前的状态。首先预算管理一直都没有走出财务大门，预算的思维模式相对固化。其次，预算在实际预算编制和执行中，因各部门对预算管理的认识不客观，实际推行会遇到各种拦路虎。总经理认为预算管理就是成本费用控制的工具，财务部做好费用管控就可以了;销售部门认为计划赶不上变，明年市场会怎么变化，无法预测;职能部门会认为预算就是财务说了算，报上来的费用预算总会被财务砍一刀;还有些部门不能理解为什么要做预算，认为预算就是财务部的数字游戏，没事瞎折腾。所以在预算管理方面，大部分都会消极怠工，应付处理。

（三）预算编制方法流程不科学性

预算编制是全面预算管理的首要环节，但在实际编制中，预算编制的内容项目、预算编制的方法及预算编制的流程不合理，缺乏科学性。

首先，预算体系实际变成了财务预算，全面预算覆盖面没有深入到公司各个环节，如公司的战略预算、业务预算、人力预算、专项预算等没有融入预算管理体系中。其次，预算编制流程不合理，通常预算初稿会先让下级机构进行摸底报送，下级机构对于公司明年的战略规划、预算目标、业务导向都不清楚的情况下，只能在上年基数上进行适当增减报一个对自己有利的预算，上级觉得不达标，又下达修改意见及要求，这样预算反复在上下级间传递，耗时长，且很难落地。

（四）预算管理执行监督不到位

预算实际执行时偏差较大，究其原因主要是预算编制考虑不周全，实际执行时外界变化较大，到实际执行时因各种变化，造成预算执行偏差太大，很多预算项目没有落地。再加上预算管理陷于“一管就死，一放就乱”的僵局，预算实际效果不理想，预算执行很难落地，预算和执行常常是两张皮。

四、实施全面预算管理的建议和对策

（一）预算管理纳入一把手工程

全面预算管理是一个把公司的战略、目标、运营、管理、绩效等所有关键问题融为一体的系统管理体系， 涵盖了公司各职能部门、分子公司、业务单位，囊括了公司高管、中层、基层所有成员。这么高层次的庞大工程，仅凭财务部门的一己之力，站在公司层面去整合、指揮、组织、协调、平衡，执行力度不大，所以必须由一把手来进行统筹安排和规划。

开展全面预算管理，公司一把手必须作为预算组织和管理的第一责任人，各部门负责人作为预算管理组织委员会的主要负责人，切实将预算管理作为公司的首要工作来抓。预算管理只有得到各级领导的重视和安排，作为一项长期任务来抓，才能发挥实质性的效果。

（二）提高对预算管理的客观认识

全面预算管理是一项覆盖企业所有经济事项，涉及所有业务流程，需要全员共同参与的一个系统庞大工程，不是单一的一个财务部门就能够独立完成。需让公司上下提高对预算管理的客观认识，预算虽然最终要量化成数据，但预算管理不等同于财务预算，更是业务预算和经营预算。实施预算管理不仅是为了控制费用支出，而是如何实现投入产出效率最大化。公司通过预算管理，管的是公司的战略方向、目标计划、经营成果等，通过预算管理的目标，要求各级经营管理者提高经营管理能力，围绕目标去找更合理的资源路径、业务方案、管理措施，如果缺少对战略的规划、对业务的安排、对管理的统筹、对运营的控制等，那么预算就只是形式上的数据，根本起不到实质性的效果。

（三）提高预算编制的质量

如何让预算管理在公司中真正起到卫星导航的作用，预算编制的第一步非常重要，只有公司规划清晰、目标明确，公司才能按照正确的轨道前进。做好预算编制，预算编制的时间安排、预算编制的上下流程、预算编制的质量审核等都需要科学合理的安排和规划，才能提高预算编制的质量。公司在启动预算时，最好选择10～11月比较合宜，12月底预算审批定稿。启动预算时，首先由高层管理者提出公司总体战略目标和部门业务目标，各下级单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案。

为了保证预算编制的质量，对下级机构提交上来的预算再组织预算答辩会，要求主要负责人参会，并对各自编报的预算目标、行动方案、理由依据等进行汇报 ，对答辩不通过的，直接进行预算核减或人员更换等措施，从而提高预算编制的重视度。

预算委员会对初核通过的预算进行汇总平衡，并提出预算修改方案再下发调整。如此经过自上而下、自下而上的沟通，最终方案经公司最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各机构执行。

（四）建立科学的预算考评机制

为了确保预算指标的全面完成，公司应制定科学合理的预算考评机制，实行“责任共担，利益共享”的考核方案，将各责任体与公司形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度调动公司和员工的积极性和创造性，充分发挥预算的激励和约束的双重作用。

首先，公司应将预算目标进行层层分解和责任下发，将任务目标明确化、责任化，落实到具体的责任部门、业务机构、具体人员，按月进行序时分解，保证人人头上有指标，月月头上有目标，最终将预算执行结果作为业绩考核的重要依据。

其次，制定預算考核体系，结合公司绩效管理来看，最好多用正激励的方式，制定对应的激励考核方案，让每一位预算责任人积极主动地想方设法实现各自的目标，一起分享公司的利益成果。预算考核体系不仅要下达到各下级机构，更要落实到具体员工身上，从而形成全司上下合力，引导和激发全员参与到公司的预算目标中，通过目标的分解和考核，可以有效让战略落地，让运营高效，让绩效双赢。

五、结语

全面预算管理在保险公司的经营管理起到了举足轻重的作用，他不仅是公司实现战略目标的重要抓手，更是公司提升经营管理能力的重要手段。公司在推行全面预算管理，一定要提高全员的思想意识，从战略上引导，到业务上落地，运用先进科学的管理方法，行之有效的管理措施，切实激发预算管理在保险公司效用，进行统筹规划、优化资源、提升管理，推动保险公司高质量发展。

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（作者单位：中煤财产保险股份有限公司湖北分公司）