某企业工程项目绩效考核分级管理实施方案研究

王赐华 WANG Ci-hua

（中国恩菲工程技术有限公司，北京 100038）

0 引言

随着项目管理理念与方法在国内越来越多行业与公司应用，企业的管理者发现，企业的项目并不是单一的或被同等级别运作的，而通常是在企业的战略发展指引下，在企业人、财、物资源有限的前提下，有着分门别类与轻重缓急的管理要求。因此，企业要及时、有效地了解项目从培育、签约以及进展过程中的各种信息，便于公司决策，就有必要建立起一套高效、有序、规范的，全系统、全流程的企业多项目分级管理体系与可操作性工作程序，方可确保企业的项目、项目群、项目组得到“重点突出与统筹兼顾”的妥善处理。

本文将结合某企业公司的项目绩效考核管理体系分级管理案例，论述通过对企业多项目进行分级，实行不同级别的分级管理，阐述高效、有序、规范的企业项目分级管理，将有利于企业利用有限资源，实现最大资源价值，有助于企业最高管理者对企业项目整体情况进行掌握与把控，是现代企业项目管理的重要环节与有效实践。

1 某企业工程项目绩效考核分级管理的背景

某企业于2009年运行工程项目绩效考核机制，所有工程项目均纳入绩效考核，通过确立考核目标与激励目标，下达考核目标责任书与完工考核主要考核程序，对项目实施过程进行全过程管控与考核。通过多年的工程项目绩效考核机制运行与经验积累，管理者发现受项目性质不同、承包范围不同、执行难易不等、建设周期长短不一等多因素影响，项目绩效考核制度与执行程序在部分项目上出现不适用性。典型的表现如下：①承包范围小、执行周期短的项目，实行统一标准化的绩效考核程序过于复杂，可操作性不强；②对于紧密契合公司战略发展目标，能为公司创造核心价值效益的项目，实行统一标准化的项目绩效考核奖惩机制力度不够，项目管控抓手不牢；③企业执行项目多，绩效考核管理人员与资源相对有限，实行统一标准化的绩效考核程序造成管控重点不突出，管理效率不高；④按照统一的按项目利润确定奖金分配原则的方式，项目肥瘦不均对项目绩效奖金产生一定影响，对项目经理及其团队存在一定不公平性；尤其是企业工程总承包项目执行难度较大，项目奖励不足，项目经理与团队承担项目意愿不强。

基于上述问题，管理者意识到企业所承担的成千上百个工程项目性质不同、承包范围不同、规模不尽相同，全部按照相同的项目绩效考核模式难以管控到位。建立企业多项目考核分级管理体系，实行不同级别的项目绩效考核分类管控，对提高项目团队参与绩效考核积极性，促进项目目标的实现非常有必要[1-2]。

2 某企业工程项目绩效考核分级管理的思路与目标

要建立企业多项目考核分级管理体系，涉及到多项目管理中项目的选择与分类。为保证企业绩效考核体系的高效有序运行，避免有效资源的冲突，企业首先需建立项目选择与分类分级标准；其次，要根据不同项目级别制定与之相匹配的绩效考核信息文档控制系统与管理程序[3]；最后，基于项目绩效考核分级分类标准与文档信息控制管理程序，实现对企业多项目绩效考核分级管控，达到重点突出，统筹掌握，全面实现项目目标及公司战略目标的效果。

3 某企业工程项目绩效考核分级管理实施方案研究

3.1 企业工程项目分类分级

本方案首先根据企业承揽项目的范围与内容、复杂程度、管控要求等要素，将项目划分为工程承包与工程咨询设计两大类；然后，基于项目划分大类，在每个类别下设置A、B、C 三个级别分级。企业项目分类分级如表1、表2 所示。

表1 工程承包类项目的分级

表2 工程咨询设计类项目的分级

一般情况，项目的分级由企业项目绩效考核工作小组根据合同金额、项目工作范围与内容、项目执行复杂程度、项目管理配置资源与管控精细度确定。特殊情况，由考核工作小组向企业考核委员会提出申请，确定项目级别。

3.2 工程项目绩效考核分级管理文档信息控制

要及时有效的掌握项目状态，发挥绩效考核管理效率，必须建立高效、有序、规范的项目信息控制程序，而项目信息管理的基础是文档管理。因此，本方案基于绩效考核文档信息控制要求根据不同的项目级别，建立与之相适用的文档信息管理体系，实现项目绩效考核的分级管理。企业各类项目绩效考核文档信息管理如表3、表4 所示。

表3 工程承包类项目绩效考核文档信息管理简表

表4 工程咨询设计项目绩效考核文档信息管理简表

3.3 工程项目绩效考核分级管理程序

3.3.1 工程承包类项目绩效考核分级管理程序

工程承包类项目根据项目绩效考核的分级管理，选择性执行项目各阶段考核程序，详见图1。一般情况下，A级、B 级项目执行完整的项目考核程序，考核文件模板可根据项目涉及范围，选择EPC/EP/PS 等相应的文件模板；C 级项目，可适当简化项目考核程序。

图1 工程承包类项目绩效考核分级管理程序

①项目启动阶段。

项目分级管理，由项目考核工作小组根据工程承包项目立项信息与分级管理原则，确立项目级别，配置相应的项目绩效考核管理程序与文件模板。项目管理规划，A 级、B 级项目由项目管理工作小组根据前期报价、合同签约、市场价格水平，确定项目考核目标，由项目考核委员会向项目团队下达项目管理规划大纲。

C 级项目，不执行项目管理规划大纲编制下达程序。

②项目规划阶段。

项目经理组织项目团队在管理规划大纲下达的控制目标下，编制项目预算。项目管理信息系统根据审批的项目预算，配置与项目类型匹配的项目管理计划模板，经项目经理编制，项目考核工作组组织审批。A 级、B 级项目由项目考核工作小组审核，项目考核委员会审批并签发项目绩效考核目标责任书。C 级项目，由项目考核工作小组审批通过并签发项目绩效考核目标责任书。

③执行控制阶段。

项目执行过程中，项目考核工作小组通过季度生产检查，对A 级、B 级项目进行过程考核与评分，审批释放相应的过程节点奖金。C 级项目不进行过程考核，按照过程奖金不超过项目总奖金比例70%释放奖金。

④收尾阶段。

项目竣工结算并收款完成后，项目经理组织编制项目完工报告，进行经验教训总结与文件资料归档。项目考核工作小组对项目进行完工考核与评价，兑现项目的最终核定奖金。A 级、B 级项目完工考核评价结果由项目考核工作小组审核，项目考核委员会审批；C 级项目由项目考核工作小组审批通过。

3.3.2 工程咨询设计项目绩效考核分级管理程序

工程咨询设计较工程承包涉及管理范围相对简单，绩效考核程序设置与管理文件模板相应简化。一般情况，咨询设计项目程序不执行项目管理规划大纲编制与下达程序，详见图2。

图2 工程咨询设计项目绩效考核分级管理程序

①项目启动阶段。

项目分级管理，由项目考核工作小组根据工程咨询设计项目立项信息与分级管理原则，确立项目级别，配置相应的项目绩效考核管理程序与文件模板。

②项目规划阶段。

项目经理组织项目团队编制项目预算；

系统根据审批的项目预算，自动配置与项目类型匹配的项目管理计划模板。A 级、B 级项目管理计划需经项目经理完善，项目考核工作小组组织审批。其中A 级项目由项目考核委员会审批并签发项目绩效考核目标责任书，B级项目由项目考核工作小组审批并签发项目绩效考核目标责任书。C 级项目由系统根据项目预算，自动生成项目成本目标分解表，项目考核工作小组审批并签发项目绩效考核目标责任书。C 级项目无需项目经理另行完善项目管理计划，无需执行项目管理计划审批流程。

③执行控制阶段。

项目执行过程中，项目考核工作小组通过季度生产检查，对A 级项目进行过程考核与评分，审批释放相应的过程节点奖金。B 级项目不进行过程考核，按照过程奖金不超过项目总奖金比例70%释放奖金。C 级项目执行周期短，不进行过程激励。

④收尾阶段。

项目收款完成后，项目经理组织项目团队编制项目完工报告，进行经验教训总结与文件资料归档。项目考核工作小组对项目进行完工考核与评价，兑现项目的最终核定奖金。A 级项目完工考核评价结果由项目考核工作小组审核，项目考核委员会审批。B 级与C 级项目完工考核评价表由项目考核工作小组审批通过。

4 结语

某企业的工程项目绩效考核分级管理将项目进行等级划分与资源的重新分配与优化配置，增加了项目管理的科学性和灵活性，提高了企业整体的绩效考核管理工作效率，保障了同时期执行的项目、项目群和项目组的管理可控性和成果导向性，更好地为企业的战略目标服务。同时，科学合理的企业工程项目绩效考核分级管理机制能有效促进绩效考核资源的优化配置，凸显管控价值与效益；有针对性地激发不同性质、类型的项目内生发展动力，促进项目盈利从而确保企业战略目标的实现。当然，绩效考核的分级管理绝不能孤立存在，它需要与绩效考核机制同频共振；具体作业文件与程序支撑；企业项目管理信息系统的配套管控。只有筑牢绩效考核分级管理核心层与各配套支撑层基础，才能确保企业工程建设与管理的良好绩效并持续提升。