年度计划节后即夭折，怎么走出死胡同？

许翔

春节回城，已胖三斤；头脑迟钝，五体不勤。

订单打款，生意要紧！年度计划，早已落灰。

这就是事实。对于现实中的基层城市经理而言，绝大多数的年度计划在过完春节后就已经夭折了……

一般情况下，大部分一线城市经理是在每年第四季度开始做第二年的年度计划，由于平时工作忙、指标重，许多一线城市经理很难花很多时间去做这项每年都要重复做的例行案头工作。一拖再拖是常态，最后大多数人都会在年底熬上好几个大夜火急火燎地赶在最后期限之前上交。

然后，刚刚压完年底大货的基层城市经理们一开年又要面对新一年开门红的超高指标压力，很少有精力和心思放在年度计划的执行和推动上。

伴随着每天打工像打仗的抢单节奏，每年1月总是过得飞快，再然后就过年啦！该回老家的回老家、该去旅游的去旅游，天天吃、天天睡、天天打牌、天天吃鸡……等过完春节回来打开电脑重拾工作状态时，这才发现有一个文件夹叫年度计划……

我们不应该让前线的基层城市经理重复这样的无效动作！每年春节放假回来后开始做年度计划其实时间刚刚好。

首先，避开了开门红销量高峰期的心不在焉。

其次，2月复工后较多的可控时间可以真正凝心静气地思考和编写。

最后，2月制定的年度计划从3月1日开始执行，对于基层销售团队更有实际意义，毕竟1—2月基本都是开门红，大部分新一年的分销和动销工作都在3月开始。

越来越多的城市经理抱怨PPT越写越多、越做越华丽，然而距离市场实操却越来越远，我们应该拒绝无效内卷，不要做应付交差却无关痛痒的年度计划，不要做数据堆砌却很难落实的年度计划，不要做求全托大却脱离日常的年度计划。

做城市计划的目的是为了生意，为了增长。凡是和增长不太相关的数据和页面都可以考虑不要，而很多看上去很有道理（市场份额和市场容量等第三方数据）、很必要的部分（人口组成和可支配收入等基本数据）大可精简甚至删除。

管理一个地级市的城市经理真的需要市场份额的详细解读吗？

现实是基层城市经理对于尼尔森等第三方数据的解读非常吃力，计数逻辑和采样范围与他们平时日常管理的经销商渠道相关性并不大。更扎心的事实是，你的品牌市场份额本来就低，与其分析每个基点的涨跌原因，不如到大店终端多卖几箱货。

管理一个地级市的城市经理真的需要理解人口构成和消费力水平吗？

现实是实际市场份额不超过五成的情况下，人口的构成和涨跌、人均可支配收入的高低对于大部分快消品而言没有太多影响，我们的大多数产品也就一杯咖啡或者一杯奶茶的钱，就不要费心费力搬一堆经济数据来磨洋工了。

管理一个地级市的城市经理真的需要从4P多维度来全面分析一遍市场吗？

现实是年度计划的页数越做越多，从产品表现切入、从促销结果切入、从渠道执行切入，看上去每一个维度都很有必要，但是合在一起做完会发现自己都被自己整蒙了……因为思考的角度太多，反而没有整体可以落地的抓手。

行业里早有共识，快消品销售涉及的4P中只有渠道（Place）是我们不可控的部分，其他3个都是我们可掌控的。

产品（Product）是每个公司的起点和载体，属于高度自治，一线城市经理只管卖就好。

价格（Price）是每个公司的命根子，能否挣钱生存都靠定价，一线城市经理其实只管卖就好。

促销（Promotion）的效率是能否持续增长的引擎，一线城市经理更多是执行就好了。

在当下渠道不断裂变、迭代、重构和升级的城市市场，即使紧临的两个市场的渠道结构都有可能大不同，这就需要每一位前线城市经理全身心观察、分析、思考、经营和掌控。只有以渠道为中心，选品、定价和促销才会更精准、更高效。

从大卖场、大超市、BC卖场（区域性的中型超市、便利连锁店）、烟杂店、便利店、批发、特通渠道、专业店，到平台电商、到家电商、内容电商、直播电商、社区团购，每个城市的渠道组成都不一样，每个渠道的发展阶段、生意权重、能力匹配、操作难易、信用等级也各不相同，所以基于渠道为中心构建每个渠道的4P策略是当下最现实也是最高效的生意计划。

为了方便大家理解，以一个普通地级城市为例。这个城市的主管经理用不着看尼尔森的省级市场份额数据，因为那些数据和他管辖的地级市关系不大，需要重点看的应该是这个城市的大体生意分布（大卖场占比是多少？社区团购生意占比是多少？哪些渠道是这个市场最重要的？哪些渠道将会是明年增速最快的？在每个重要渠道和高期望渠道中主要竞品的生意占比是多少？），然后针对最值得进攻的战略重点渠道进行详细计划。

比如尽管大超市明年预期增长是微负，但是由于大超市占比本地整体品类生意高达25%，并且其中部分大超市将在明年转型升級为会员制仓储店，为了抢夺转型后的生意占比，可以将大超市作为新一年该城市战略重点渠道。

然后要做的就是把这个大超市渠道的详细计划通过PPT或者Excel呈现出来，为了实际可落地，笔者建议做本地大超市的计划不要太过“长远”，最好跟着相关零售商的档期节奏走，着眼于M+2（也就是本月、下月和下下月）的详细选品、定价和促销活动，这个做法每个月循环向前推进，既能产出实实在在的业绩，又能确保渠道策略的动态一致性。

上一段重点讲了要真正落地生意计划，“年度”思维只是方向指引，更多应该是跟着渠道的客户节奏来制定详细的行动计划，把计划落实到每一个工作日。

笔者之所以要刻意降低“年度”思维，是因为年度计划太容易夭折了，很多时候计划做了不是意味着开始，而是结束。

为了不让计划成笑话，我们要非常严肃地做好几个跟进动作。

动作一：年度计划第一个月很重要，对于第一个月要设定比较容易达成的小目标，第一个月结束后务必回顾，和团队一起庆祝年度计划的开门红，让团队爱上这个年度计划。

动作二：所有市场检核的路线和KPI（关键绩效指标）都必须高度遵循城市年度计划，切忌“计划一套”却“检查另一套”，要保持这个城市市场所有执行和检核的一致性。

动作三：紧盯M+2的渠道细节计划，以全年接下来10个月的战略指引每两个月的滚动计划，把每两个月的计划融入每日晨会和每周周会管理中，确保每天执行动作完全服务于渠道策略和增长目标。

动作四：每个月月末，作为第一责任人，城市经理除了向上汇报城市计划的进展之外，还要附加一个“向下述职”，也就是要向自己的团队阐述城市计划的月度进展，可以反向监督和反向激励，毕竟每个团队的下属最清楚自己的老板平时在做什么，糊弄不了。

最后，还是要提醒各位前线的城市经理，没有完美的年度计划，只要坚持下去就能比过绝大多数竞争对手，因为他们习惯放弃。

坚持到底不一定胜利，但中途放弃一定失败！