让对手看不惯也干不掉，是怎样的体验？

2022-04-04熊力樊

销售与市场·管理版 2022年4期

熊力樊

1984年，一个大放异彩的年份。那一年，百事可乐砸下500万美元，邀请巨星麦克尔·杰克逊代言，发起有史以来最大手笔的广告运动。那一年，苹果推出Macintosh个人电脑，并在超级碗上对老大哥IBM发起攻击。《1984》被誉为世上最经典的广告之一，直到今天，依然让人印象深刻。

1984年，两大品牌几乎同时选择了大规模的攻击型战略。发起了轰轰烈烈的正面攻击。然而，结局却截然不同：苹果惨败，乔布斯被董事会踢出了局；百事可乐却由此进入了发展快车道。曾经可口可乐与百事可乐市场销售额之比是3：1，这一年变为1.15：1，几乎平手。

为什么同样的攻击型策略，却带来了截然不同的命运？

找到对手的弱点，发起攻击，这是很多人对竞争的第一反应。

百事可乐就曾针对可口可乐的弱点发起过数次攻击。第一次是价格战，诉求同样的价格可以买更多百事；第二次是口味战，百事用盲测证明自己味道更好。但这些所谓的弱点，都只是可口可乐的相对弱点。而可口可乐很容易对这些所谓的弱点发起反击。

例如吉利是剃须刀领域的绝对霸主。攻击它刀片不够锋利、体验不够好、功能不强的对手，注定都会失败。因为当巨人醒过来时，将会迅速补上弱点，碾压对手。大卫战胜巨人歌利亚的故事，大家应该都不陌生。巨人力大无穷，无人能敌。而大卫看到了正因为巨人体格庞大，所以无法快速闪躲，于是他放弃近战，改成远攻，成就了以弱胜强的故事。

所以当你试图发起攻击时，正确做法不是找对手的弱点，而是找对手强势中的弱点。百事可乐在1984年的攻击战中，正是找到了可口可乐强势中的弱点。可口可乐发明了可乐，历史悠久，是美国人的挚爱品牌，这是它的优势。但优势也蕴含了一个弱点，就是有历史感，老一套。所以百事可乐提出了“新一代的选择”。

在人们的认知中，强弱一体的天然联想有很多。例如洗涤剂的清洁功能很强，就会让人担忧伤害皮肤，因而立白主打“不伤手”。

时间回到1984年。《1984》是苹果最经典的广告，直到今天都感动着我们。但它在广告层面的成功，无法挽救战略层面的失败。在商用计算机领域，苹果选择对 IBM发起正面攻击，就像神风敢死队的自杀式袭击。因为在人们的心智中，IBM是大型商用计算机和个人商用计算机的绝对霸主。

所幸，20年后，面对巨头微软和众多PC，乔布斯终于找到了正确打法。PC的强项是主流商务电脑，因而它只会工作，有点呆板，不够娱乐不够时尚。于是MAC（苹果电脑）发起了一轮教科书级别的比较式广告，成功地将MAC的用户塑造成又潮又聪明的形象。

传统的竞争逻辑是：我更好更高更快更强，就能赢。就像看电影时，为了获得更好的视野，一个人先站起来看了，被他挡住的人也只能站起来看，最后大家都不得不站起来看电影。考大学时，一个孩子上辅导班，逼得大家都去上辅导班，但既然大学招生名额还是恒定的，那么你只有比其他人加倍努力上更多辅导班。

这就是陷入内卷的恶性竞争。一旦内卷开始，竞争就会越发激烈。但既然市场总量是不变的，那大家只能加倍激烈地争夺，甚至不惜你死我活。例如手机拍照，你有1200万像素，那我就有2000万像素。你是一小时快充，我就是半小时超级快充。汽车，你是0到百公里加速8秒，我就是3秒。

按照内卷的竞争逻辑，也许有一天，手机能拍摄2亿像素，汽车从0到百公里加速只需要2秒，微波炉能3秒加热……但用户会愿意因此付出更多价格吗？并不会，因为再继续升级，大部分普通用户已经体验不到更多好处了。而市场营销的金科玉律是：消费者不愿意为超过其需求的东西支付溢价。

近几年，新消费品牌迅速崛起，打败老霸主的故事屡屡发生。例如王饱饱，在麦片市场反超了桂格等老牌。但王饱饱真的是抢了桂格的市场吗？

从人群和消费场景来看，王饱饱的用户群体，和传统麦片的消费群体完全不同。王饱饱的用户集中在18—25岁女性这个细分群体。从消费动机来看，桂格的用户是想吃麦片所以购买，而王饱饱的用户是想控制体重才买。消费者是因为王饱饱而买麦片，而不是因为麦片才买王饱饱。

所以王饱饱不是在传统麦片的领域战胜了桂格，而是跑到了健康和高颜值代餐的风口上，顺手打败了桂格。颜值更高、口味更好等只是表象。链接新技术、新供给、新渠道，找到新人群、新场景、新消费趋势，这才是新消费品牌快速崛起的竞争逻辑，也是换维打击的核心思路。

善于以小胜大的周鸿祎也说过：“一个人怎么才能打败一只大鳄鱼？在水里抱着打肯定是打不过的，但是，你把鳄鱼引到树上，即便是猴子也能收拾它。”当对方只能用缺点跟你的优点打时，它就被锁死在低维空间了，空有实力却发挥不出来。

生态学中有个关键概念叫生态位，可以帮助我们理解这种竞争关系。生态位就是指一个物种占据的分布单位。鹰击长空，鱼翔浅底，狮子白天显威，老虎傍晚横行，狼深夜觅食，无论强弱，都各有各的生态位。

也许你会问，同一个生态位会不会存在多种生物呢？按照生态进化论，可能一开始会，但随着物种间的激烈竞争，最后一个生态位只能容纳一个物种。

例如新零售领域烧钱惨烈厮杀的背后是生态位的争夺和分布：盒马鲜生占据3公里范围圈；每日优鲜的前置仓，抢占1公里范围；如火如荼的社区团购，抢占300米范围；而京东到家、美团、阿里等正在争夺距离用户的最后一厘米……几乎每一种潜在的可能性，每一个潜在的生态位，都已被各个物种占据。

按照生态位法则，生物要想活下来，首先就要找到自己不同于竞争对手的生态位，进行差异化竞争，避开内卷。占领生态位可以考虑从这几个角度出发：

1.新人群

在宝洁时代，曾经一家人用一瓶洗发水就够了。但是今天，看看你家浴室的架子上，可能至少会有一瓶女生用的无硅油洗发水，一瓶男士去屑洗发水，也许还会有一瓶是深度滋养、一瓶是儿童专用无添加等。

当市场发展成熟到一定程度时，超级大单品的时代就成了过去式。个性化、小众化的需求爆发出来，不同年龄、性格、身份的人群，都希望可以通过品牌表达自我。用雕爷的话来形容：中国是一个庞大的国度，有些细分人群的规模，就相当于欧洲的一个小国。例如只是在汉服这个具有中国特色的亚文化下，还能再细分出复原党、改良党、制作研习党、仙女党、三姐妹党等不同群体。

2.新需求

消费升级的浪潮下，很多旧的消费观正在被打破，新的需求正在觉醒。例如消费者的健康意识日渐增强。控糖的新需求成就了元气森林；想喝奶茶又怕胖的需求，成就了代餐品牌WonderLab。

同样，更便捷的体验，也正在催生新的需求。曾经，外卖差点干掉了方便面。而今天，米、粉、面、饭等中餐的每个细分品类，都正在涌现大量的速食品牌。连肯德基都忍不住跟风推出开封菜系列，开卖螺蛳粉。

3.新场景

钟薛高，在雪糕的季节性消费之外，发现了一个新场景：家庭冰箱仓储式消费的冰淇淋。三顿半，在速溶咖啡和外卖咖啡之外，找到了一个新场景：在飞机或高铁上也能喝，而且用冷水、牛奶、苏打水等都能冲泡。

4.新价值带

新茶饮大战中，喜茶找到的是20元以上高价格带，布局一二线城市；蜜雪冰城找到的是10元以下低价格带，包围三四五线等下沉市场。在不同的生态位上，它们都活得风生水起。

但价格带不等于价值带。例如手机大战中，极致性价比是小米占据的价值带，而跑分只是它的表现形式。跑分本质上不是为了证明性能有多强，而是要在用户脑海中置换一套新的价值标准：一样好的性能，但你不需要为多余的品牌溢价买单。所以当库克在发布会上给iPhone跑分的时候，就像鳄鱼放弃了水面，跑到猴子的赛道上。即使赢了，也不过证明了小米是值得重视的对手。

总结一下，在你的产品想要对竞品发起攻击前，你需要避开这三个思维陷阱：

1.找到对手的薄弱点，发起攻击？错！你需要找的是强势中的弱点，借力打力，让对手无力反驳。

2.竞争就是抢夺份额？错！你需要找到新人群、新需求、新场景等，做出新的增量市场。

3.比对手更好更高更快更强，就能赢？错！跳出人有我优的内卷式思维，找到自己的差异化优势。

那么，当你的产品经过系统思考有了清晰的竞争优势以后，怎样才能写出让竞争对手耿耿于怀的文案呢？

1.确定对比参照物。写文案前，需要明确竞争对手到底是谁。但写文案时，需要想清楚：我想让消费者拿产品跟什么对比？

例如瑞幸曾经对星巴克下战书。但瑞幸真正的竞争对手是谁？很明显不是星巴克。它瞄准的是在职场、在路上甚至在家喝咖啡的场景。瑞幸真正的竞品，其实是其他外卖咖啡或者速溶咖啡。但在传播上，瑞幸选择碰瓷星巴克，树立中国咖啡品牌大战美国咖啡品牌的形象，无疑更明智。

2.反其道而行之。制造和竞争对手的冲突，站在他们的对立面，制造冲突和需求。

例如甲壳虫经典的“think small”（想想还是小的好）。Renova彩色卫生纸制造了和传统白色卫生纸的冲突：谁规定手纸一定是白色的？英国的Marmite马麥酱，从味道上和其他酱形成冲突，并且放大这种冲突：要么爱它，要么恨它。

3.打破旧的参照框架，重新归类。指出此前明显不合理的地方，打破消费者原本的固有认知。

比如，某男士洗发水发现的不合理是：为什么你要用女朋友的洗发水，让自己闻起来香香的？某定制服装发现的不合理是：人的体型成千上万种，但西服的型号只有10种。

4.反向定位竞争对手。当简爱酸奶说“生牛乳、糖、乳酸菌，其他没了”时我们就会开始怀疑，以前喝的那些酸奶都有哪些添加剂；当钱大妈生鲜超市打出“不卖隔夜肉”时我们就会开始怀疑其他地方卖的肉的保质期。