新零售背景下传统商贸企业数字化转型路径探讨

□熊天任 胡宇辰

一、引言

2020年新冠疫情对大量传统商贸企业的运营造成严重打击，严峻的商业形势反逼企业要进行自身革新，在新零售的背景下，通过数字化转型提高自身适应能力。国务院办公厅于2016年印发的《关于推动实体零售创新转型的意见》，明确了推动我国传统商贸企业转型的指导思想和基本原则，并在调整商业结构、促进跨界融合、优化发展环境等方面作出了具体部署。2021年《政府工作报告》明确支持新零售业态和模式。相关政策的出台不仅反映了国家对新零售模式的认可，更赋予新零售模式成为一种商业业态和背景的能力。

由此，传统商贸企业需要加快适应新零售这一商业背景，作出相应的改革与调整（丁俊发，2017）。通过企业组织决策，综合考虑所处环境的影响，糅合正相关因素，协同发挥线上线下优势(王坤等，2018；杜睿云等，2017），重视环境中消费者的需求，以人为本（Dhruv，2017），在新零售的背景下积极尝试各类新兴技术，紧跟数字化潮流，突破业务瓶颈和管理壁垒，努力适应瞬息万变的商业环境。

二、国内外研究现状

Raymond（2005）认为良好的商业模式是企业不断创新的能量来源。新零售正是基于对互联网、新兴信息技术的高程度利用使商业模式进行颠覆性创新，已成为企业获取核心竞争优势的关键工具（张建军等，2018）。所以，深入研究分析新零售模式的实质及内涵对企业具有重要意义，相关领域研究者们纷纷开始探索研究。

Panka（2017）认为新零售企业需要在企业文化与组织、生产销售流程及相关商业战略等方面努力适应新时代顾客需求，这对企业发展具有巨大价值。杨坚争和齐鹏程（2018）认为新零售是通过大数据挖掘、分析消费者的切实需求，服务商将云计算、人工智能、新物流等创新能力融入所有流通环节，并结合深度融合的线上和线下渠道开展各类娱乐、社交、体验化的营销活动，使企业和消费者各方获得最大化效益和满足的零售方式。由此可见，新零售模式是一种不断突出消费者的主体价值、把消费者的体验感和参与度放在重要位置的商业模式。

在应用互联网及相关技术的基础上，新零售商业模式相比于传统商贸模式更加数字化、智能化。当代消费者在消费时更加依靠大量的互联网工具进行参考，商户在网络平台的口碑和其他相关评价数据已成为顾客消费选择的重要依据。互联网的不断发展使网络用户数量激增，导致数据数量及复杂程度不断提高，这对分析数据的技术手段如人工智能、大数据、云计算等提出更高要求，而企业科学、熟练使用这些技术手段的程度决定了其运营和生产效率，互联网及数字化技术的使用水平与企业的发展息息相关（Lamberton等，2016；Tiago等，2014；Kannan，2017）。在新兴技术的推动下，传统商贸企业与新零售模式之间产生的差别见表1。

表1 传统商贸与新零售模式的不同

新零售模式在不断发展，企业生态系统的重要性也日益凸显。企业生态系统由James Moore（1993）提出，是利用生态学理论内容形容商圈内各企业组织内部、各企业组织之间及企业组织与环境的关系。Moore（1996）认为企业生态系统是指由相互作用的企业组织与个人所形成的经济群体，包括生产端、售卖端、消费端、供应端、投资商、竞争者、互补者、企业所有者以及相关政府，良好的生态系统对系统内成员的成长与发展具有正向作用。生态系统之所以备受关注，一个重要原因是近30年来跨行业、跨领域技术的使用对商业世界的颠覆性作用逐渐显著。随着自动化和数字化的发展，经济格局持续转变，越发多的在行业中占主导地位的传统企业输给了初创型企业。研究认为导致该情况的部分原因是大量偏传统企业的内部系统(包括业务制定、运营流程、资源配置、激励措施、人力资源管理和企业战略决策等)都是为支撑既有商业模式而设立的，这些内部系统一般都极难改变且与数字商业模式的需求相左（李玲，2018）。由此可见，传统商贸企业构建企业生态是必要的，但部分传统商贸企业未进行数字化转型，导致其商业模式不适应数字时代商业要求，无法驱动企业生态构建与发展。

Frankel F等（2008）研究，大数据时代的到来不仅会对政治、经济、个人产生极大影响，更是一次人类社会的革命。不管是新零售商业背景的影响，还是建构良好企业生态的要求，积极迎接数字化时代，科学高效地运用互联网信息技术已成为当代企业的关键目标。普华永道发布的调查报告显示，对于众多企业，特别是传统工业与制造业企业而言，如何顺应时代潮流，实现转型升级，已经成为企业领导者的必修课题，从而认同了数字化转型的价值（谢小舟，2018）。众所周知，想达到高价值的目标通常需要经历一段困难重重的道路，对于传统商贸企业而言，基本无普适性的数字化转型案例可参考，无前车之鉴助决策，原因是企业数字化作为一个新事物使得每个想转型的传统商贸企业都处于同一起跑线上，都处在数字化转型的过程中，实践者们都在试错寻路，研究者们就更难推选出一个典型企业转型成功的案例作为模板供大众学习应用。所以，探索传统商贸企业数字化转型策略格外重要，可通过理论层面的策略指引，使实践者更好地决策运营，催生具有代表性的转型成功案例。

目前以新零售、企业生态或企业数字化转型各为主题的研究较为丰富，但将这三个关键词结合传统商贸企业进行研究的文献却不多见。本文将综合这三个关键词的相关方面，系统研究新零售背景下传统商贸企业的现状和企业生态的部分内容，进而提出传统商贸企业数字化转型的策略，为促进我国传统商贸企业的发展建言献策。

三、新零售商业模式的特征、框架及本质

（一）新零售商业模式的特征

新零售是通过互联网及新兴技术，追踪分析用户消费理念与偏好，指导定制型商品与个性化服务；依托更加智能化的物流与更加经济合理的仓储模式、升级生产效率水平、降低企业运营成本，深度融合、优势互补的一种新型商业模式（如图1），新零售模式的三类特征也是其不断发展的基础（Timmers等，1998）。

图1 新零售模式特征

1.新零售具有跨界融合的特征

跨界融合是新零售的重要特征并体现在多个方面，既有选择软植入方式，呈现在文化层面的跨界融合；又有以渠道优点互补，实现渠道层面的跨界融合；还有以品牌携手合作，实现产品层面的跨界融合。例如网易考拉是一个销售平台，其与虎牙直播、NICE、网易BOBO、斗鱼直播四大直播平台APP达成战略合作关系，积极进行跨界融合，利用大量炙手可热的网红、明星资源，不仅通过主播讲解穿衣搭配推销服饰，美妆教学推销化妆品，而且利用主播名人效应推销自身购物平台，让还在选择“买什么”的迷茫用户先确定“去哪买”。该成效得益于不同商业服务领域的跨界融合、异业联姻（Itami等，2010）。

2.新零售具有高效物流的特征

新零售的理念是线上、线下、物流三者间的深度融合（王宝义，2017）。例如苏宁从传统家电百货升级为既有实体店又有云销售能力的家电企业，其在全国设立了1500多家实体门店，用户既可以选择在数字化平台下单等待物流配送，也可去距离最近的实体店自提，若距离最近的门店缺货，物流系统便会高效率完成同城调货，以满足消费者需求。在大件货物运货调货方面，苏宁的自有物流体系能保证线上交易的时效性。这些成效得益于将传统零售的地理位置、物流、实体店优势和线上选购、支付的高效便捷优势相结合。

3.新零售具有充分运用高新技术的特征

新零售企业以互联网为依托，通过大数据、人工智能等先进技术，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，对业态结构与企业生态圈进行重塑（杜睿云等，2017）。大润发作为大型传统零售企业对年轻消费群体吸引力较弱，客户群体主要是其销售辐射范围内的中老年人群。把握时尚潮流和精准对应年轻消费群体需求并非大润发的强项，于是其选择与在这些方面更成熟的阿里巴巴合作，引入相关设施并运用阿里巴巴对年轻客户的消费偏好数据指导进货，吸引更多的年轻消费群体。这些成效来源于线下传统零售商加强与线上平台进行合作，积极运用大数据分析、云计算、虚拟技术等高新科技。

（二）新零售的框架

传统商贸企业实践新零售需要有清晰的构建框架和较为深刻的自我认知。新零售模式是以数据驱动的泛零售业态，所以企业数字化转型扮演着承上启下的中间角色，是传统商贸企业升级的第一步，也是企业生态系统的基础。新零售、企业生态系统、企业数字化转型、传统商贸企业这四个板块之间皆具有交互的逻辑关系（见图2）。企业在积极进行数字化转型之后，构建企业生态系统也是必不可少的一环，企业生态系统多为复合主体结构，由占据不同但彼此相关生态位的企业组成（Iansiti等，2004）。对于新零售背景下的传统商贸企业而言，企业生态系统能为其带来更多竞争优势，企业通过资源互补、跨企整合、信息对称等手段在系统内建立纵、横向的竞争优势，积极改进系统总体的价值创造效率。不仅如此，企业生态系统还能为内部企业提供快速适应变化的技术和市场并从动态环境中获取创新价值的能力，增加企业的适应性、灵活性。生态内成员依托生态系统，自主对生态结构和成员生态位积极调整以适应快速变化的外部商业环境，并改善重构资源的能力，通过整个系统的努力，实现价值最大化（Selander等，2013；Teece等，2011）。所以，传统商贸企业在实践新零售的过程中第一步要做好企业数字化转型，在打好数字化基础的前提下，积极构建企业生态系统，从而在新零售业态中得到成长发展，而新零售模式的发展又将反哺传统商贸企业，让其更顺利地进行数字化转型，更便捷地建立企业生态系统。

图2 传统商贸企业实践新零售框架

（三）新零售的本质

新零售不仅是一种商业模式，更是驱动企业数字化转型、将传统供应链升级为注重消费者需求的需求型供应链商业趋势。传统商贸企业与消费者之间是简单的商品交易关系，而新零售背景下完成数字化转型后的商贸企业能与消费者更深入快捷地沟通，掌握消费者的需求，提供相应的增值服务。新零售的特质将传统供应链结构升级为企业以数字化手段整合全渠道相关数据，根据消费端需求偏好进行更合理生产的需求导向型供应链模式。“需求链”的建立不仅使供应链中的厂商关系由传统模式中的对立冲突转变为互利合作、非零和博弈的竞合关系，还能缩短新商品研发周期，提高生产计划合理性、产品适销性，更好地助力商贸企业成长发展。因此，本文认为新零售的本质是将线上线下所包含积极相关的生产端、销售端、消费服务端中的各类企业通过数字化方式融合起来，在数字化转型的基础上，建立一个企业生态系统并形成需求型供应链。

四、新零售下传统商贸企业数字化转型要素与挑战

（一）数字化转型要素

以传统商贸企业实践新零售现状结合企业数字化、企业生态系统的相关知识为基础，本文从“人、货、场”三方面知识出发，提出新零售背景下传统商贸企业需要获得情报能力、流通能力、销售能力这三大能力和逐步满足信息基础设施条件、物联网传感技术条件这两类条件（见图3），通过达成这五点要素更高效助力传统商贸企业数字化转型，打好构建企业生态系统的基础。

图3 企业数字化转型三大能力两类条件

1.情报能力

传统商贸企业在数字化转型过程中的情报能力是指企业获取和利用情报的能力，包括对门店经营信息、市场动向信息、消费需求信息和竞争对手信息等情报的掌握。获取和分析这些数字化情报要求传统商贸企业熟练运用多种互联网技术，建立管理信息系统、数据支持系统等。数据既是数字化转型的核心，亦是构建企业生态系统的砖瓦。企业通过分析数据和各类情报来指导新零售生态系统中的生产结构与销售模式，例如盒马鲜生通过分析客户消费习惯，在不同日期、不同时段安排符合工作量要求的工作人员上班，以此减少人力资源的浪费并降低企业的人工成本。

2.流通能力

流通能力是指传统商贸企业在运用互联网技术后获得较高效的线上资金、信息、业务、生产流等。资金流方面，运用新型无线扫码支付是新零售的标配，也是传统商贸企业数字化运转效率的保证。如卖场添加扫码支付手段后能适应年轻消费者随身无现金的习惯，也能减少柜台现金找零效率太低的弊端。在系统内外普及新型支付手段不仅能加快传统商贸企业数字化转型，还能成为触达消费者的主要方式。在业务流方面，智能的绩效考评模式、建立移动门户促进线上办公和远距离管理等都能降低企业的人力成本、管控难度和相关的交易费用。流通能力越强，各方面的流转速度就越快，能在高效运营的基础上，增强企业的活跃度和适应性。

3.销售能力

提高销售能力的关键意义是拓展传统商贸企业的盈利空间，当企业面对依靠传统核心商圈盈利极低的情况，其应积极通过数字化手段，尽可能地获取商圈外利益。对于传统商贸企业而言，除主商圈和次商圈以外很难有新利益增长点，所以攻占主次商圈是基础，继续扩大商圈外销售范围是发展目标（孙丹等，2015）。推出体现数字化销售能力的数字化购物平台和智慧型物流对扩大企业销售范围的作用格外明显。建立数字化购物平台，接收大范围的购买订单，通过高效的流通能力如配货电子化、配送智能化等手段搭配较好的情报能力如实时了解路况信息，为物流配送提供帮助等，能不断提高企业的销售能力和物流水平，达到拓展企业盈利空间和提升终端消费者体验的发展目标。

4.信息化基础设施条件

信息基础设施建设与物联网传感技术侧重不同。完善信息基础设施条件是为信息的分析和处理提供硬件资源支持，例如建设光纤网络、投资更新电脑设备、使用信息化管理系统、购买更丰富的网络学习资料等。传统零售背景下，商贸企业与供应商通过商品销售的价差来盈利，企业与消费者之间是简单商品交易关系，流通供应链是由上游生产端层层推压至下游销售端的“推式”供应链；而新零售背景下，商贸企业与供应商均为生态系统内的成员，通过相互提供增值服务、相互赋能来盈利，形成合作共赢关系。商贸企业与消费者之间形成以消费者为主导的C2B商业形态（罗珉等，2015）。在该状态下，信息基础设施可为流通供应链提供分析后的数据，以消费者需求为导向，形成“拉式”供应链。

5.物联网传感技术条件

物联网传感技术条件的完善侧重于信息数据的感知获取和拓宽来源，物联网传感技术将物理实体和虚拟组件进一步融合，赋予互联事物新的能力并在相关行业的应用中颠覆了传统企业的生产经营模式和资源配置，因此对供应链效率的提高有着重要作用（Li等，2015；张恒梅等，2019）。企业生态系统中的经营状态、成本控制、生产管理、物流服务等大量信息都可通过物联网传感技术高效整合、相互链接，形成一张清晰的企业数据资源网，让生态系统内的成员快速获得所需信息，以消费者需求为导向，配合需求型供应链，改善商品特征与生产结构，在充分把握市场机会的同时降低运营成本，形成较高的竞争优势。

（二）传统商贸企业数字化转型挑战

经济和社会的数字化步伐都在不断加快，各方面都在进行数字革命（Christophe，2017），Gianvito等（2008）的研究表明企业数字化转型是现代公司发展的必然趋势，但在数字化转型的过程中存在多重挑战，由于部分传统商贸企业缺失三大能力或未满足两类条件而导致其在转型过程中动力不足，而这些动力不足的具体表现可归结为“四难”（见图4），这些困难普遍存在于传统商贸企业中。

图4 传统商贸企业数字化转型动力不足原因

1.服务需求难满足

大量传统商贸企业转型难的主要原因在于服务（产品、业务、服务）未能满足市场需求，导致盈利能力差，失去转型的资金和灵活度。例如有的传统商贸企业存在着缺乏装修风格、售卖铺位拥挤、商品不符合时尚潮流、柜台服务人员缺少、服务质量低等问题，大大降低了消费者的消费体验和购买欲望，这类传统商贸企业缺乏情报能力、信息基础设施、物联网传感技术条件，限制企业的数据信息来源，直接降低了对市场需求的敏感度，导致企业不仅面临着因业务陈旧、商品吸客能力差、消费体验低的运营低收益，还面临着日益增高的人力成本和地租店租，这些现象均是企业数字化转型的阻力。这种未满足市场需求的低效益服务对传统商贸企业数字化转型具有极大负面影响（陈春花，2019）。

2.市场动态难把握

当企业进行数字化转型或着手推广新型服务时，必须注重市场需求的链接管理。对市场动态的把握是企业技术创新和拓展业务的重要环节（Teece等，2011），即企业提供的数字化服务来源于市场需求，且其数字化成果最终要成功进行商业转化，满足市场需求。若企业未具有较好的情报能力和销售能力，对市场需求的链接管理不足，则会导致企业数字化成果商业转化困难，造成损失。例如上海大润发闸北店把生鲜配单区同仓储区相连，通过数字化运营和智慧物流等手段，仓内生鲜均提供筛选与配送服务（孙丹等，2015），由于当地居民对生活质量要求高，愿购买经筛选、可配送但价偏高的生鲜商品所以运营效果较好。但是，大润发其他许多门店大多位于三四线城市，有的城市居民则更偏向价格实惠的商品，而大润发提供的高价生鲜产品并未符合当地居民的购买诉求，使当地大润发门店的生鲜业务失利，各类运营管理成本不断增加。该案例说明传统商贸企业应把握市场动态，具备情报能力、流通能力和物联网传感技术条件，清晰认识不同区域消费者的不同需求，各分店之间、分店与总部之间应进行高效的信息流决策来指导相关供应链和生产活动。

3.传统优势难保持

盈利是传统商贸企业数字化转型的动力来源。传统商贸企业具有提供较好消费体验的传统优势，而超市收银台前冗长的结账队伍、消费者在门店内看中商品后却未能寻到合适的尺码、试妆台或试衣间总处于满人状态等等这些情况都降低了消费者的消费体验及购买欲望，使传统商贸企业盈利能力变差甚至可能丧失传统优势。结账队伍冗长无疑是结算手段效率过低，说明该企业缺乏流通能力；消费者看中商品却无合适尺码则体现出该企业存在商品仓储、门店间调货效率和信息沟通问题，归结于销售能力不足；试妆和试衣人数过多导致损失客户说明门店内没有增设数字化的虚拟试用系统，只能让消费者在店内等待而不能在线上快捷体验，反映了部分门店未满足信息基础设施条件，不能给消费者提供便捷愉快的消费体验，这些都是导致传统商贸企业传统优势难保持的原因。

4.陈旧观念难更新

传统商贸企业数字化转型的人为挑战是组织的观念陈旧难更新和组织成员对转型的认同感不足。数字化转型能为企业带来新的发展，但这些变革亦可能给组织内既得利益者造成损失，导致既得利益者建立自我保护机制，运用其一定的势力背景和企业内部信息不对称的实际情况，在企业提高前述“三大能力”和建设“两类条件”的过程中人为阻碍企业数字化转型。传统商贸企业的数字化转型是要改变现存的、不适应市场的诸多方面，若不优先寻找有利机会，运用新技术积极转型，获取竞争优势，那么只能被对手超越甚至被市场淘汰。很多企业预设的转型策略是希望自身能先于市场优于对手，但实际大多转型都是在竞争和生存压力下的无奈选择。如果在艰难的困境中不能改善不符合市场要求的组织结构、更新陈旧观念，管理层如果没有以改求进的意识，那么这将是企业巨大的灾难（叶竞等，2016）。

五、新零售背景下传统商贸企业数字化转型策略

本文针对以上传统商贸企业数字化转型过程中的“四难”提出以改为进、积极转型的“四个数字化”作为相应对策（见图5），以此助力传统商贸企业数字化转型。

图5 传统商贸企业数字化转型对策

（一）推出数字化产品

针对业务陈旧、服务需求难满足方面的挑战，大部分的传统商贸企业可先将自身熟悉且盈利的业务项目部分数字化，而不是直接将业务拓展到陌生的数字化领域，遵循“先业务数字化、后数字化业务”的原则，从基础业务起步，推动企业的数字化转型。将数字化环境引入自身熟悉的领域，并通过相关高新技术将数字化规模逐步拓展，提升企业的销售能力，在业务盈利的基础上投资数字化建设，以满足信息基础设施条件和物联网传感技术条件。

当企业具有一定数字化水平后，可运用数字化手段为生产结构提供三个导向。首先是传统业务或产品数字化革新，将原有的业务或主营产品进行重新设计并赋予新功能，这是彻底改变消费者对某传统产品认知习惯的关键。其次是通过大数据分析市场上同类产品业务优缺点，趋利避害地增加自身产品业务附加值，降低相关的生产经营成本，以此带动市场细分和差异化竞争。最后是推出新型的数字化产品，如线上平台类产品，与更多数字化企业或客户进行平台合作交流，获得更多数字化、智慧化、共享化的可能，这些新想法的出现往往会反逼传统企业进行自身整体商业模式的再创新。所以，传统商贸企业可根据自身的业务结构、产品特点和企业战略规划，进行由浅入深的、具有选择性的数字化转型。

（二）搭建数字化平台

针对大部分传统商贸企业难以把握市场动态的挑战，搭建数字化平台成为关键解难途径。传统商贸企业应制定符合企业状态的数字化战略，科学合理管理多方链接，规划数据资源的分配。在逐步进行产品数字化的基础上，投资建设先进的数字化硬件设施，为核心业务的数字化发展提供物质保障和技术支撑。不断深入数字化程度，增加企业内数字化场景，使数字化业务延伸至数字化管理，实现业务层和管理层间的纵向互联互通。利用大数据等技术，收集、管控和分析数据，以数据资源中心为基础，实现组织、部门间的横向集成，从而搭建横纵贯通的数字化平台，提升企业整体协同应用能力，使传统的上下游链接转变为平面上的多点互通，通过平台资源优势，积极寻求符合自身条件的深度数字化机遇（叶竞等，2016）。以满足信息基础设施条件和物联网传感技术条件为数字化平台搭建提供物资和知识基础，并通过较好的流通能力、情报能力保证数字化平台的效益。

在建立数字化平台后，需继续推进新兴技术的应用，将产品服务、资产、商业流程等通过数字化的方式连接起来，使生产、销售、服务、消费体验互联互通。依据消费需求，推进产品设计、生产、工艺、支付方式等全过程的智能化。简化传统业务流程、提升业务效率和精准度，降低运营和维护成本，通过数字化实践让消费者和生产技术真正产生交互，进而使企业的生产运营更加快速高效。充分挖掘数据价值和平台资源，创造出新的数字化产品和价值服务，实现数据的直接、间接变现。在现有产业链基础上，延长产业链条和范围，催生出精准营销、生产预测、市场分析等外延服务，利用数字化应用构建良好企业生态，激活企业发展新动能。

（三）改造数字化门店

针对部分传统商贸企业门店难以保持传统优势的情况，积极进行数字化门店改造十分必要。线下实体门店是传统商贸企业提供消费者消费体验最直接的方式，要通过提高门店的数字化能力以适应当代消费者需求，保持传统优势。

在大多数商超中，结账效率低下是降低消费体验的重要原因。结账队伍冗长通常是因为收银台数量不够、结算效率不高。针对门店收银台数量少的情况，在门店数字化改造过程中应新增智能收银柜，由消费者自行操作，结算方式可为银行卡、电子支付、人脸支付或该企业的会员储值卡。其中，使用会员卡的消费者可获得相应积分且积分到达一定数额可兑换奖品，这一举措不仅可从减少排队人员，疏散人流，还可培养一批会员用户。对于结算过程效率低则需在数字化门店改造中加入扫码支付手段，一扫即可，加快门店的结算速度。增加智能收银柜和扫码支付设备能在提高消费者消费体验的同时也提高门店的运营效率、流通能力和销售能力。除此之外，对于传统商贸企业保持传统优势的方法还有很多，例如新型的百盛门店运用天猫的虚拟化妆台系统，让到店和不到店的客户都可以随时尝试新款化妆品是否合适，避免到场人数过多导致拥挤；苏宁通过云销售使得商圈外的远距离用户可以在网上下单，全城各门店协调调货并提供配送；大润发改造门店后实现三公里范围内1小时送达，并全面参与618理想生活狂欢季......这些都凸显了门店进行数字化改造，提升业务数字化能力，为企业提供新的利益增长点，不断驱动数字化转型。

（四）培养数字化人才

对于观念陈旧难更新、组织成员阻碍企业数字化转型这类人力资源层面的困难，主要解决途径是依靠对企业人员的培养，建立企业数字学习氛围。在《福列特论管理》中Mary Parker Follett（2007）认为个体的价值越凸显，管理的功能性定义越准确，组织内所有人都应明确自身任务并为组织带来创新动力，个体的努力对组织来说是非常必要的。传统商贸企业的数字化转型战略不仅仅存在于企业总体概念或单纯管理者制定决策的层面，更关键的是培养组织内成员，从管理层到普通员工都要建立数字化的工作意识、习惯和任务结构。观念是总体的，行动则要落实到个体，所以，企业创造数字化学习环境十分重要。目前使用较为广泛的企业数字化学习方式有E-Learning、企业MOOC、SPOC，可针对组织内单个成员或成员团队的不同需求，提供适合有效的数字化学习模式。员工通过在数字化学习环境中的不断成长，最终会以个体的提高推动企业整体的进步。

在企业推进数字化发展过程中，如果只有数字化学习设备的投入，但组织内成员的应用效率却低下，同样达不到较好的目标效益，所以，传统商贸企业的数字化转型过程需要在原有组织结构中增添数字化人才或开设新部门来完成，其需要大量规划设计、平台建设、决策实施、运营维护、技术支持等数字化人员，也需要能够具备数字化视野的流程管理、业务产品分析等团队或机构。企业不管是聘用相关领域的新型人才还是为已有的员工提供人才成长、锻炼的环境和更多元的职业培训，都可为数字化转型的成功奠定坚实的人才基础。通过调整数字资源的分配，让更多的组织内成员拥有学习和应用数字化技术的能力，促进企业创新，在市场的不断变化中更好地识别机会、抓住机会和创造价值。

六、结语

新零售模式的形成与发展不是一蹴而就的，传统商贸企业数字化转型是一项长期且艰巨的工程。应通过数字化技术运用加快企业数字化转型，重视数字化平台建设并落实相关配套工作，推进数字化平台与供应链、生产链、销售链、数据链等各种资源或其他配套企业的集成，以此催生传统商贸企业的生态系统。在生存压力巨大的今天，传统商贸企业必须紧紧把握时代的脉搏，科学高效地使用新兴技术，不断实现企业的信息化、数字化与智慧化。创新发展模式、革新组织机构、改进生产工艺、升级业务产品、不断增强核心竞争力，在激烈的市场竞争中赢得主动。传统商贸企业只有通过积极数字化转型，将传统笨重的庞大“车身”，开上新零售的“快车道”，才能更快地驶出发展困境。