财务共享服务在企业集团的应用

黄艺凤

随着全球经济发展形势的变化，国内企业集团面对日渐激烈的市场竞争需要进行全面的转型与创新，以提升企业综合竞争力，在经营发展过程中不断进行变革创新。财务管理与企业集团的战略发展、经营效益有着密切的联系，企业集团规模的逐步扩大为财务管理工作带来了更大的难度和更多的要求，财务共享服务中心的构建是对企业财务管理的有效变革与创新，为企业集团的可持续战略发展指明了新的方向和目标，充分利用现代化信息技术为企业集团的财务管理提供有力的技术支持，对于企业的可持续发展有着重要的作用和意义。因此，本文着重探讨财务共享服务在国内企业集团经营发展中的具体应用。

财务共享服务中心的构建对企业集团提升经济效益、综合竞争力，降低经营成本发挥着积极的作用，在一定程度上能够有效分散转移企业集团的经营风险，为保证企业集团能够长期稳定地发展，本文通过对财务共享中心的概念、作用以及当前企业集团构建财务共享中心面临的困境等方面展开详细地分析研究，从而进一步提出财务共享服务在国内企业集团经营过程中有效应用的几点策略和建议。

一、对财务共享服务的认识

（一）财务共享服务概念界定

全球化经济的快速发展背景下，企业集团的建设规模逐步扩张，企业内部财务管理的对象和范围不断扩展，各项管理费用成本不断增加，协调管理难度加大，财务共享服务模式在当前这种发展形势下应运而生。信息化时代下财务共享服务中心的构建需要充分利用现代化信息技术，全面明确企业集团财务管理业务流程，从而达到优化组织内部管理结构、规范企业业务流程、提升企业运作效率和经济效益、降低企业经营成本费用、为企业创造更大价值的根本目的，财务共享服务模式的实施能够从市场经济发展角度出发，综合考虑企业集团内外部环境变化情况，从而为企业集团提供更加专业、全面的财务服务。从服务性质角度来看，财务共享服务是作为一种服务模式而存在，而同时财务共享服务又能够融入到企业经营发展的全过程，因而企业集团往往需要建立相应的财务共享服务中心。同时从企业财务管理工作模式来看，财务共享服务是近年来悄然兴起的一种财务会计管理新模式，是企业传统财务管理的再创新。

财务共享服务模式与传统业务管理模式有所不同，是作为一个相对独立的职能部门而存在，依照各职能部门的横向纵向管理方式，将业务管理情况直接汇报给直属上级，由于不需要在企业集团旗下的每个子公司设立财务会计，通过将企业集团及各个子公司的财务会计部分职能集中到一起进行会计核算，实现了相关职能部门不同业务流程以及数据信息的实时共享，因而最大程度地保证了企业集团财务管理流程的合法性、规范性，节省了不必要的成本，有利于集中加强对企业集团管理风险的防范与控制，如下图全面体现了以财务共享中心为核心，将部分职能业务流程进行规范统一、集中核算。

（二）财务共享服务优劣势分析

财务共享服务中心的构建应用有利于从全局提高企业集团母公司的管控能力和水平。传统财务管理模式下，企业集团及各子公司均有自己的一套管理方式、业务流程，因而在相关数据信息的收集、分析处理以及报告方面会难以全面把握其真实性、完整性和准确性，同时也会在一定程度上耗费集团上市公司报告的时间和效率。而财务共享服务模式下，通过将所有财务职能纳入一个统一的职能部门实行集中管理与会计核算，因而能够最大程度地保证财务管理工作流程、管理风险管控等工作的统一管理，对企业集团内部的组织架构、业务流程等进行优化调整，从而不断提高集团公司的管理效率和管理水平，同时能够最大限度地确保各项数据信息、报告的真实准确性和及时性，达到节省经营成本、降低风险、节省报告时间的效果。

（三）企业集团财务共享服務构建的理论基础

首先表现在企业集团建设规模和经济基础层面，在特定的建设规模下，企业内部产品在一定时期内增加的成本效益，利用财务共享服务在逐步扩大企业集团经营生产规模的基础上有效降低经营成本，提高经营利润和整体运行水平。

其次表现在组织架构重组层面，主要指企业集团业务操作流程的优化重组，属于企业集团的一项重要的经营活动和经营方式，利用财务共享服务系统对企业业务流程进行全面的分析管理，结合企业集团当下的实际发展情况进行优化设计，从而实现业务流程的优化重组。

（四）企业集团财务共享服务中心构建步骤

首先需要严格遵循财务共享服务中心的有效构建原则，一是明确的建设目标，结合企业内部实际情况，对企业服务、管理、风险防控、成本管控等方面进行综合考虑后设立正确合理的目标，确保财务共享服务中心的有效建设;二是业财融合的有效推进，促进企业集团业务与财务的双向管理与融合创新;三是有效沟通原则，财务共享服务中心的构建涉及较多的职能部门与业务流程，因而需要重视沟通与协调管理工作，避免不必要问题的产生造成企业的损失;最后是有效评价原则，定期对财务共享服务中心的运作情况进行系统性的评定，及时发现其中的不合理问题并作出优化调整与改进。

二、财务共享服务在企业集团的具体应用

（一）组织结构的优化改进

随着市场经济体制的深化改革，国内企业集团纷纷提高了对改革创新的重视，依据当前的发展形势，企业集团应当紧跟发展趋势，从业财融合、战略规划以及信息共享等方面来把握企业组织结构的优化改进方向，实现财务管理体系的创新完善与优化调整，充分适应企业集团当前的经营发展情况。

首先在业财融合方面，企业集团需要及时更新管理理念，对业财融合发展有一个客观全面地了解与认知，构建完善合理的财务管理机制，加强财务与业务之间的联系与融合，最大程度发挥业财融合的作用和价值，通过加强各部门之间的沟通联系，从而更好地为企业集团的整体经营活动提供周到的服务，从根本上推动企业集团现代化建设发展。

其次在战略规划方面，将财务管理与企业的战略发展有机结合，从战略发展高度去看待财务管理的重要性，通过制定全新的战略财务发展目标、战略财务管理制度，以及创新财务管理模式等，不断促进财务管理的改进与创新，确保各项资源、功能作用的合理分配。

最后在信息的实时共享方面，财务共享从某种角度来说主要为企业战略发展以及业财融合发展而提供有效服务的，能够有效将企业内部各项零散的财务工作与信息资源交叉融合在一起，借助强大的信息化技术来实现信息资源的实时共享，进一步促进了相关职能部门业务上的沟通联系，极大地提高了整体工作质量和效率。如下图2简单将企业内部战略财务、业财融合以及信息云共享方面有效融合。

除此之外，企业集团可依据实际情况选择构建独立或者非独立的财务共享服务中心，进一步完善各项体制，明确组织结构重构范围，包括财务会计的集中核算、服务咨询、人力资源管理以及风险防范控制等方面，其中每一个大项又包含了多个子项，如会计核算包含了业务核算、报表报告的编制处理以及税务会计工作等多个层面。

（二）合理调整业务流程

业务流程的优化调整与完善需要从流程的清晰度、操作的规范化以及工作交接的标准性多方面去把握，从完善的业务流程来逐渐提升企业对客户的服务水平。一方面，对于企业财务信息共享开放程度和范围以及共享模式进行标准化的界定，同时对各项服务的内容以及拓展范围进行明确的划分，明确服务内容延伸标准;另一方面，需要注意把握企业内外部环境下内部业务与外部业务的全部工作流程的标准，详细分析每个重要业务环节的节点，并进行有效的优化重组，将业务的决策确认、采购、生产、销售以及核算等全过程的流程进行综合，从而制定出完整的、细化的、可行性的业务具体流程，通过将节点进行细化明确还能够及时关注到其中存在的经营风险，并做好记录、制定应对决策，从而不断提高企业风险防控水平。

（三）搭建多元化信息系统

企业集团应当顺应信息化时代发展变化，充分利用现代信息技术来加强系统的构建与完善，依据实际需要建立相应的信息系统，如ERP信息系统、影响扫描系统、信息化档案管理系统以及人力资源信息化服务管理系统等。例如企业的账务处理工作包含多个工作流程，有助于形成科学合理的财务管理体系，同时WEB平台的全面建设能够不断提升系统核算与协作处理能力，有助于加强企业财务信息化建设。因此，企业集团在建立独立性财务共享服务中心的基础上建立多元化的信息系统，通过逐步深化改革，以财务共享服务为核心，将财务管理信息系统的构建逐步扩展到企业集团内部的人力资源板块、业务生产销售以及供应链管理、设计营销等多个板块，搭建多样性的信息系统，构建多元化的综合性信息化服务管理平台，从根本上实现对企业集团的统一集中以及精细化管理，进一步使得各个业务之间的经营活动联系更加紧密。

（四）构建风险管理与内控管理制度

在强大的信息技术的支撑下，企业集团整体经营管理取得了较大的成效，与此同时，全产业链形式的综合性信息服务平台有着较大的风险，主要表现在“云风险”层面，信息系统在实际运行过程中，其规模越大、涉及范围越广，受到系统侵袭、黑客攻击的风险也相应地增大，企业集团在将所有业务流程、数据信息以及商业机密等依赖信息系统操作管理时就要承担更大的云端风险。因此，企业集团希望通过建立集中独立性的财务共享服务中心来降低集团内部经营风险，提高经济效益就需要全面加强内外部风险防控管理，建立科学合理的内控机制和内控系统，定期对内控体制和信息系统进行优化完善，同时有必要构建完善合理的风险预警机制，加强内部控制制度、内控系统以及风险预警机制的共同作用，从而不断提升企业集团内外部风险防控能力和内控水平。这一环节需要以标准化、完善的业务操作流程为建设基础，进一步建立相应的制度与信息系统。同时在各制度系统同步运作的过程中要注重过程的管控与结果的反馈，因而有必要建立全过程控制反馈信息系统，从源头上合理把控相关信息文件，加大系统的透明化运行程度，对于系统运行中出现的问题进行及时反馈，从而做到及时止损。为此，针对企业集团内外部风险防控、内控以及过程控制反馈，结合集团实际情况可考虑成立专门的风险防控部门，将相关工作职责任务进行明确划分，从而更好地对风险及运行问题进行把控。

（五）加强企业集团整体管理

财务共享服务中心的构建全面打破了传统财务管理壁垒，将分散经营管理形式转变为集中化的精细管理，将优势有效整合，劣势有效弥补，从而为企业建设规模的扩大经营提供了全面的保障。同时通过加强企业集团的整体管理，有效实现了将企业集团非核心业务、零散工作流程的统一管理，更好地凸显出集团内部核心业务，有助于企业集团进一步强化核心业务的生产管理，同时合理把控非核心业务，从全局合理掌控企业集团的组织运营活动，不断提高集团的组织运营管理水平。

结 语

信息化时代，计算机、大数据等现代化技术为企业集团财务共享服务中心的构建提供了全面的保障，同时财务共享服务对于企业集团的战略发展而言有着一定的优劣势之分，集团应当结合自身实际情况，权衡利弊之后，依据财务共享服务中心构建原则和步骤实施构建，最大程度地保证各项业务的协调管理，从根本上提升企业集团的核心竞争力，加强企业内部管理以此提高管理效率，使集团企业实现又快又好的發展。