企业数字化转型的综合模型及竞争优势建构

于 伟

（广东技术师范大学 管理学院，广东 广州 510665）

一、研究背景

近年来随着信息技术和传统产业结合的不断深入，数字化技术正在从根本上改变现有组织的运作方式。几乎所有行业的企业都采取多种措施，探索利用全新的数字化技术变革其关键业务操作、产品和流程，以及组织结构和管理理念，实现由以产品为中心到以服务为中心的业务模式转变，在激烈的市场竞争中赢得一席之地。2020年起外部环境的不确定性倒逼企业数字化加速转型，工信部和国资委也相继发文强调了数字化转型升级的紧迫性和重要性；在企业内部发展和外部环境的双重作用下，数字化转型已成为当前企业管理领域中最热门的话题，也引起了学术界的高度重视。

国内外学者们针对企业数字化转型的全过程要素从不同角度展开了研究。在数字化转型的前期阶段，高会生、王成敏[1]基于动态能力理论，分析了企业数字化的转型过程并归纳了影响其实现数字化转型的因素和演化路径；Christian等[2]分析了企业数字化转型的战略、IT战略和业务战略的区别，并从技术使用、价值链创造的变化、结构变化以及财务等四个维度构造了企业数字化转型的战略框架；在实施过程阶段，韦影、宗小云[3]从适应主体和过程视角构建了企业数字化转型的研究框架，探讨了企业数字化转型的发展阶段和权变机制；David等[4]运用模糊集定性比较方法，分析了不同的数字化转型策略配置及其对数字化服务创新的影响，并提出数字中断会对组织的创新活动产生负面影响，面临数字中断威胁的组织可以利用战略伙伴关系降低负面影响；而且高管的积极参与是数字化服务创新成功的必要条件；在后端成效方面，胡青[5]针对企业面临的数字化转型困境，运用组织学习和社会网络理论，从内部学习及外部合作两个方面分析了企业数字化转型对企业绩效的影响作用和机制；陈畴镛、许敬涵[6]从三种变革（技术变革、组织变革和管理变革）的角度，构建了制造企业数字化转型能力的评价指标体系；Filippo等[7]采用实证分析，探讨了企业在数字化转型方面的投资与生产率等绩效指标之间的关系，结果表明企业在其信息、通信技术、软件和数据库等方面的投入与生产率增长存在明显的正相关关系。在外部环境和政策层面，李玮、李文军[8]分析了当前中小企业数字化转型存在的问题，并从发挥宏观政策的调节作用、培育虚拟产业集群、加强人才培养、保障数据安全等方面提出了促进中小企业数字化转型的政策建议。

现在针对企业数字化转型的研究取得了丰富的成果，但仍存在以下不足：第一，不同学者关于数字化转型的内涵未达成一致认识，一些近似的概念经常不加区分地出现在不同的文献中，模糊了研究焦点，也使得相关研究的边界不甚清晰；第二，虽然现有研究从不同视角对企业数字化转型进行了探讨，但绝大部分研究只关注了企业数字化转型的某一个方面，鲜有研究将这些因素进行全面汇整，系统化地厘清企业数字化转型的路径及综合模型；第三，虽然现有研究证实了数字化转型与企业价值创造之间存在正相关关系，但对于企业如何通过数字化转型实现竞争优势的指导性有限。基于此，文章界定了企业数字化转型的相关概念、构建了企业数字化转型的综合模型并分析了数字经济背景下企业如何通过数字化转型获取竞争优势。冀望一方面从理论上弥补现有企业数字化转型研究的不足，另一方面从实践上为企业实施数字化转型提供有效指引。

二、数字化转型的概念辨析

对于究竟什么是企业的数字化转型，学术界并没有达成统一的认识。数码化、数字化以及数字化转型等类似概念见诸于不同的研究，为了对企业数字化转型有更为清晰的认识，有必要对相关概念进行清晰地界定。在数字化转型之前，企业经历了“数码化”和“数字化”两个发展阶段。数码化(Digitization)是指“资料数字化”，是指企业信息从模拟世界向数字世界的转化过程，其本质是将信息以二进制数字的形式进行存储、读写和传输；而在此基础上发展起来的数字化(Digitalization)具有“流程数字化”的含义，即运用数字技术将企业的业务流程数字化，例如企业开发和使用的各种管理信息系统，其功能都是将工作流程数字化，以提高工作效率并创造信息化价值。

数字化转型(Digital Transformation)则是在前两个阶段的基础上着力于实现“业务数字化”和“数字业务化”，其在本质上超越了“资料数字化”和“流程数字化”。Chinmay&Manish[9]将数字化转型定义为对企业的运作、职能和流程等进行变革，为业务干系人创造价值，建立可度量的组织目标和愿景，并使用数字技术对结果进行监控；Vial[10]认为数字化转型旨在通过信息、计算、通信和连接技术的组合触发实体属性的重大改变来改进实体的过程，其改变了企业的战略、组织结构、流程和文化，使企业能够更好地承受市场上新进入者的挑战；Lu[11]指出数字化转型可以提升企业运营和管理的效率，从而使企业更具有竞争力；Frank等[12]则认为数字化转型的实施需要使商业模式适应新技术并进一步引导社会及技术创新。综上所述，文章将数字化转型定义为企业在资料数字化和流程数字化的基础之上实施的迭代式组织过程，运用增量型和创新性的数字化技术变革组织的结构、流程、人员能力和基础设施，协助企业在数字化环境中发展出新的商业模式和核心竞争力。

数字化转型包括“业务数据化”和“数据业务化”两个维度：“业务数据化”意味着企业在运作过程中通过各类数字化技术和信息系统的使用，将企业的内在能力固化在各类数据中，奠定数字化转型的大数据资产；“数据业务化”则指企业利用已形成的数据资产，配合数字化技术及其强大的分析和支持能力，更全面地分析终端用户和相关干系人对产品使用的显性及衍生需求，进一步改善用户的产品体验，从而赋能业务创新。由于数字技术的融合和再生等特性，企业的盈利模式因此发生了较大的改变，整合价值链被分解成多个层次，企业和价值链上的其他参与者可以在特定的层次上分工合作，在这些领域深化价值创造能力，并打造出全新的数字化商业模式。

三、企业数字化转型的路径

数字化转型包含一系列与商业模式、生产运作、物流支持以及其他方面相关的演进优化；转型过程由云计算、移动应用程序、虚拟现实、人工智能和区块链等数字化技术所驱动，通过实时处理数据，智能获取信息，并最终为企业及利益相关者提供关于其流程和产品的改进知识。数字化技术改变了企业的商业模式、运作流程和利益相关者的体验。而企业究竟要如何实施数字化转型才能提升其成功率并达到预定目标是理论界和实业界共同关注的焦点。

Christian等[13]基于案例研究从过程的角度将企业数字化转型实施划分为三个阶段，第一个阶段是推进阶段，其目标是建立基本的基础设施和数字化能力；第二个阶段是使能阶段，在这个阶段使用高级数字分析技术进行数据化分析；第三个阶段是利用阶段，通过上一阶段的数据化分析来探索新的商业机会和模式。Albukhitan[14]从企业所处的数字化成熟度级别出发，定义了五个循序渐进的数字化转型等级，分别是：无意识级别（企业不确定可以在那些方面实施数字技术）、概念性级别（企业已经明确可以在哪些方面进行数字转型）、已定义级别（企业明确了通过数字化转型过程要实现的目标）、整合级别（整合了不同的业务功能并建立了集中化的系统）和转型级别（成功地完成了数字化转型并实现了数字化目标）。Oertwig等[15]则基于数据整合的演化将企业数字化转型实施分为四个层次：第一个层次是数字结构的透明度，处于该层次的企业以数字化方式记录其产品、服务和结构特性；第二个层次是数字操作的透明度，处于该层次的企业试图使用数字技术实时跟踪各项操作指标；第三个层次是数字个体化操作，处于该层次的企业尝试在不同的业务功能之间传播和共享数据信息，以便协作和集成作业；第四个层次是数据整合操作，当达到这一层次后，所有企业的干系人都可以跟踪产品的全生命周期，这将有助于做出更好的决策，并提升公司的整体服务。

数字化转型是一个系统工程，除了企业主体之外，多个不同的实体亦参与其中，而除了数字化技术的运用之外，还有多个方面会影响企业的数字化转型，基于这个视角一些学者从横向维度扩展了上述线性的阶段视角。Bharadwaj等[16]认为数字化转型包括四个关键要素，分别是客户、产品和服务、运作以及组织。他们的研究认为数字转型始于数字化的客户体验，企业进而将产品和服务数字化以更好地满足客户体验并使用数字化技术与客户互动，了解其产品的使用情况并提供额外的服务；为了更好地数字化其产品和服务企业还需改进数字化业务流程，终极目标是企业要实现组织数字化，使其员工以一种新的方式实现跨部门协作，以提高创造性和弹性。Kavadias等[17]认为商业模式的变革具有六个特性，包括提供更个性化的产品或服务重塑客户体验、以闭环过程取代传统的线性消费过程、通过链接多个相互依赖的平台共享资源、基于使用定价而不是要求客户直接购买产品或服务、使用技术来提高供应链性能、打造更具协作性的生态系统以及敏捷而且具有适应性的组织，使其制定的决策能够更好地反映并实时适应市场需求变化。Christian等[2]认为无论企业处于何种行业，其数字转型战略有某些共同之处，这些要素可以归因于四个基本维度：技术、价值创造的变化、结构性变化和财务。技术维度强调了公司对新技术的态度以及利用这些技术的能力，企业可以成为技术的先动者或者追随者；从业务的角度来看，新技术的使用往往意味着价值创造的变化，这涉及到数字转型战略对企业价值链的影响，产品或服务的数字化可以实现不同形式的盈利；由于使用不同的技术并实现了不同形式的价值创造，往往需要企业组织结构进行适应性的变化，以为新的运作提供能力和基础；当然前三个维度只有在考虑了公司的财务能力之后才具有可行性。为了确保数字转型战略的成功推出并充分利用其预期效果，企业必须密切协调四个不同要素。

综上所述，企业的数字化转型的路径可以从技术和支持两个维度推进：技术维度强调数字化转型的技术能力，企业首先要进行数字化能力的基础建设，并在此基础上对企业进行数字化赋能，最后是对数字化效能的分析检验和改进；支持维度则强调纳入企业数字化转型的其他要素，包括干系人、产品及服务以及企业价值创造等，企业的数字化转型不是为技术而技术，要充分考虑不同干系人的需求变化，通过数字化转型不断提升产品和服务的市场响应和体验，深化企业价值创造的能力，拓展企业价值创造的内涵；通过两个维度的协同推进，才能最终实现企业全面数字化转型的目标，构建并维持企业的竞争优势。

四、企业数字化转型的综合模型

数字化技术主要通过创造性地破坏组织当前运行的过程、能力和结构来实现适应和创新。为了成功实现数字化转型，企业需要从“软思路”和“硬结构”两方面着手：一方面企业要进行数字化战略规划、打造支持企业数字化转型的组织文化；另一方面企业应该建设的数字化基础设施、重构组织结构，并在两者结合的基础上构建竞争优势。文章据此提出图1所示的企业数字化转型的综合模型。

图1 企业数字化转型的综合模型

1.数字战略规划

企业数字化转型是一项长期工作，有学者认为建立数字化战略对于企业数字化转型而言至关重要。数字化转发端于制定数字化转型战略，以整合数字化转型的协调、优先级和实施。但数字化转型战略和传统的IT战略有本质区别。IT战略通常以技术为中心，侧重于公司内部的IT基础设施规划、建设和管理，对于由技术革新引发的产品、过程和结构方面的转型考虑较少，因而对推动业务创新发展的作用有限。而数字化战略则是面向业务以客户为中心。数字化战略聚焦于由新技术而导致的产品、流程和组织结构方面的变革以及数字化技术应用对客户体验的影响，其涵盖范围更为广泛。数字化战略超越了单纯的技术范式，包括对整个产品、服务和商业模式的变革，IT战略只是数字化战略的组成部分。

Margiono[18]根据公司配置价值创造路径的方式、组织设计和组织障碍，确定了数字转型的两种权变战略路径。第一个是基于一系列投资组合和并购策略的进攻路径。第二种是依赖于公司数字能力的有机增长的防御路径。进攻型的数字化转型使用了投资组合投资和并购策略，而防御型的数字化转型则依赖于公司内部新能力的有机增长。根据规模、技术实力和数字化发展阶段，企业可以采取不同的战略规划。

对于规模较小、数字化技术储备薄弱，或者处于数字化转型初始阶段的企业，可以采取防御型战略。在这种战略下企业逐步实现数字化转型，并着眼于服务现有市场。例如企业可以通过中介机构、使用数字平台或通过参与创新网络、实现协作创新来提升数字化实力，企业还可以逐步在现有产品中增加数字化技术为现有客户提供更好的服务，以巩固和留存现有客户。一旦企业发展并获取了足够的数字化能力和资源，就可以逐步向更大的市场提供新的产品和价值主张，扩展市场范围和客户类型。对于规模较大、具有较强的数字化技术储备，以及处于数字化转型成熟阶段的企业，可以采取进攻型战略。在这种战略下企业通过自主研发、投资组合或并购策略，迅速建立数字化转型能力，并向新市场提供新产品和价值主张。而对于中间类型的企业，其规模中等、具有一定的数字化技术储备，或出于数字化转型的中间阶段的企业，则可以采取组合型策略，集中精力优先发展局部的数据化转型优势，并在该部分业务领域采取主动型战略，在其他领域则采取被动型战略，并根据自身发展和外部环境适时调整。

企业的最高管理层在数字化转型战略制定方面具有决策性的作用，企业应该设置专门的高管职位负责数字化转型战略的规划和实施，例如首席信息官(CIO)、首席数字官(CDO)等。Singh&Hess[19]的研究认为，首席数字官或与之相当的职位所扮演的角色不同于他层级的管理者，因为其负责整个数字化转型运作，并连接信息技术和业务功能，对于企业数字化转型而言至关重要。

2.企业文化变革

企业应该意识到，数字化转型的真正目标是为客户提供价值。为实现这一目标，企业势必要对当前的运作进行调整，改变员工现有的工作方式，而这会导致员工不同程度的抗拒心理，产生惰性。组织惰性是指在数字化转型过程中出现的阻力，这可能会导致转型过程减慢或停止，对变革和技术的抵制可能会阻碍公司实现数字化转型目标。管理人员需要解决在数字化转型过程中可能出现的这种组织惰性。新加坡星展银行推出的数字银行服务获得成功，其经验表明组织文化变革是主要成功因素之一。

首先，企业应该将数字化过程尽量透明化，减少关于数字化过程的信息不对称来抵消员工对数字化转型的抗拒[20]，在这一过程中高层管理者要以身作则，实施自我激励并激励下属转变观念，强调数字化转型对企业的重要意义，提升员工的数字化意识；其次，要对员工进行数字化技能培训，向其灌输数字思维，并通过向员工赋能协助其快速适应新的工作方式，使每个员工都能主动参与企业的数字化转型，从而有效消减员工对数字化转型的惰性心理；最后，在不断变化、复杂和不可预测的技术场景中，要获得员工对企业数字化转型的承诺，不能只依赖员工的个体学习，企业应该在组织层面组织员工进行系统化的数字技术研究，缩小知识差距并提振信心。此外企业的数字化转型是长期的过程，绝非一蹴而就，企业应该塑造一种全新的企业文化，在组织上树立开放积极的精神状态克服组织惰性，以面对未来数字化技术带来的长期挑战和不确定性。

3.数字基础设施建设

为了参与数字化转型过程，企业必须具备数字化的基本能力：包括数字设备、网络、服务等硬件基本设施[21]、数据中能力以及网络数字安全能力。

（1）通过全面分析企业对数字化技术设施的需求，合理布局数字化技术设施，可以极大提升设备的运行效率，降低企业数字化转型的成本

数字化基础设施的来源可以自制或租用，特别是中小型企业要根据自身的技术水平和财务实力，充分利用各类云平台，通过IaaS服务租用云平台提供的云端IT基础设施及各类计算资源；通过PaaS服务租用云端提供的各类开发环境、数据库平台和Web及应用服务器平台；也可以通过SaaS服务租赁在线的应用软件服务，以减少企业在数字化转型中对基础设施的投资。

（2）要建立数据收集、提纯、共享和服务的数字中台机制

付登坡等[22]认为，数字中台是一整套可持续的机制，是一种战略选择和组织形式，依据企业的业务模式和组织架构所构建的将数据资料变成数据生产力的机制。第一，数据中台机制要建立可靠的异质数据源链接能力，企业可能存在众多的传统IT业务系统以及新型的数据来源模式，通过数据中台可以将各类孤立的异质数据资源进行连接、整合及适配，实现企业内部和外部全域的数据整合及交换；第二，数据中台机制要基于可扩展的业务场景，规范数据格式、精度及其他要求，对搜集的数据进行比对和清洗，满足当前以及未来业务扩展的需要，确保数据效能；第三，数据中台机制要打破企业内部的条块分割，建立数据共享机制，围绕价值链共享数据和知识，并藉此协调各部门的行动；第四，数据中台机制要提供数字化服务能力，包括数据报表的实施生成能力、可视化的数据表现能力、快速开发的接口能力、增强定制产品和服务能力以及跨业务场景的快速行动能力。

（3）加强网路数字安全建设

首先是数据安全制度的建设，在企业内部要建立明确的数据存储和传输的加密制度、数据访问的权限制度、数据使用的责任制度等；其次，由于企业重要的业务、财务、用户和其他敏感数据在网络中传输，企业应该加强网络设施的安全建设，持续提升全网安全层级，创建快速、可靠和安全的网络，确保数据、设备及其用户的安全；最后，要确保基础设施的可靠性，充分考虑系统可能暴露的各种风险和遭受攻击的可能性，同时要做好数据备份及相关的应急预案。

4.组织结构变革

随着数字化技术发展并渗透到企业价值链的各个环节，企业的组织结构也应随之发生变化。数字化技术不但促进了企业内部各部门之间的无缝连接，企业与外部供应商、经销商、政府、代理机构以及其他业务伙伴的连接方式也发生了改变。数字化转型尤其强调在企业之间（包括企业、风险投资公司、供应商、渠道伙伴、政府部门、中介机构、大学和研究中心等）建立合作网络关系，实现协同效应和竞争优势。

就企业内部的组织结构而言，首先数字化技术对传统的组织架构提出了挑战，数字化技术的应用在纵向上颠覆了多层级的垂直管理架构，工作流程以及各种业务系统的使用使得管理效率大大提升，企业纵向层级的数量明显减少，朝扁平化的方向发展；其次，企业部门之间的边界因数字化技术的使用变得模糊，数据共享加强了部门之间的沟通，基于全价值链而不是基于部门化的管理成为趋势，企业内部的架构也应该打破界限，强调管理方式的数字化、柔性化和敏捷化，以顾客和价值创造为中心定义部门的定位和职责，以价值链为驱动，打造快速反应的组织结构。最后，与数字化技术的结合改变了传统产品或服务的本质，其设计、生产、分发和使用发生了巨大变化[23]。数字化产品不同层次之间的耦合性降低，使得层次之间的组合能力得到强化，企业部门之间的互动和管理方式也要适应这一变化，实现端到端的数字化管理流程，提升协作效率和灵活性，积极参与价值创造过程，并创造全新的数字产品。

就企业外部环境而言，数字化技术给予了企业前所未有的技术赋能，改变了企业价值创造的方式，单个企业在价值体系中的地位和作用也发生了根本性的改变。由于数字技术嵌入企业产品、服务和运营的核心，它改变了企业之间的组织逻辑，使得这些企业通过共同的数字基础设施网络彼此连接[23]。因此企业生态化和平台化成为企业外部发展的趋势，企业之间的合作由原来简单的线性链条变为多方参与的价值网状模式，在其中各方干系人共建合作平台，资源共享共融，并实现价值共创[24]。

五、企业数字化转型的竞争优势构建

数字化转型为企业提高效率和优化生产过程提供了可能，但是数字化转型的意义远不止于此。数字化转型不仅关系到生产技术的提高，而且还影响到企业既定的商业模式、管理理念以及竞争优势的构建。在数字化技术驱动下，数字产品和服务的特征明显区别于传统产品和服务方式。Koch&Windsperger[25]认为数字产品和服务具有两个突出特征：融合性和再生性。融合性强调大量未经事先协调的企业自发形成复杂活动网络，彼此互动所形成的创新能力；再生性则强调企业不断地通过重新定义产品边界来创造商品和服务的新含义[26]，企业创新以不可预见的方式发生，而且明显不同于传统方式。

传统的竞争优势理论认为企业的竞争优势来源于企业内部流程、外部行业定位、资源禀赋或动态能力，资源基础理论和产业组织理论致力于解释为何某些企业无论身处何种外部环境，总能维持超越常规的收益；随着竞争环境进一步复杂化，又有学者提出了市场定位理论和动态能力理论，试图阐明企业如何在动态环境下创造可持续的竞争优势；然而这些理论观点如今正受到数字化技术发展和创新的挑战。数字化环境具有复杂、动荡和快速变化的特点，其导致的高度不确定性使得价值创造和竞争优势无法被准确预见。在企业数字化转型过程中，由于行业边界和结构日趋模糊，传统的竞争优势来源（行业定位、独特资源和动态能力）的作用正在降低[21]。在数字化环境中，企业被嵌入高度不确定性的生态系统中，其创造价值的方式也有所不同。苹果等平台企业及相关创新生态系统的成功经验表明，众多异质性企业如今正通过平台以及相应的企业生态系统来共同创造价值。在数字化转型背景下，数字技术的融合和再生特性使得价值可以通过大量分布式的互补型异质企业之间的交互过程进行创造。随着数字化技术的发展和广泛应用，数字化平台已经变成了价值创造活动的中心，并且通过平台连接的大量异质性企业能够开发和集成新的设备、服务、网络和内容[27]，进一步改变价值创造的方式，并提升价值创造的机会和内涵。在数字化产品和服务的多层体系结构中，企业价值创造的环境可以由直接和间接地连接到交换中的关系来加以描述，多元化的企业可在其中提供不同的功能组件，这些企业通过应用和整合各种资源，实现互利共赢。企业竞争优势构建的过程不再是单个企业增值活动的线性事件序列，而是多个利益相关者协作、整合及应用资源的结果[27]。

在数字化时代，构建企业竞争优势的环境已经发生了根本性的变化，从预先确定的线性价值链转向动态的价值网络[28]。企业参与相互交织的网络构建自身的竞争优势，价值创造成为多家企业共同协作的结果，企业与其他公司进行各种形式的合作，以释放其价值创造结构和过程[29]。为了寻求创造价值，企业参与了日益动态、复杂和多样化的关系网络，行业的边界变得模糊甚至消失。数字化网络可以连接大量异质性的互补企业，由于数字化产品分层模块化体系结构的耦合度较低，因此企业可以在不同的层次同时合作和竞争，数字化网络形成多边市场的控制中心，连接不同类型的企业，协调交换和实现前所未有的竞争战略[30]。

从数字化创新网络的视角来看，企业的资源和能力超越了企业的边界，并嵌入企业之间的一系列关系中[29]，企业形成的组织间网络是竞争优势的主要来源[25]。在数字化转型过程中，企业应该建立组织间网络以建立不断扩大互补市场的战略。价值创造的焦点已经从企业个体转向组织间网络[31]，数字技术消解了传统稳定的行业和线性价值链，企业需要制定战略协助其在数字化环境下实现并保持竞争优势，因此嵌入组织间网络的企业积极寻求获得有利地位并形成有价值的联系，发掘商机并获得竞争优势[32]。在高度不确定性、复杂性和动荡为特征的数字化转型过程中，企业不应试图预测或应对不可控和破坏性变化的环境[25]，其竞争战略应该着眼于积极塑造数字化网络甚至是数字化企业生态系统，通过吸引异质企业共同创造价值并通过技术边界资源塑造有利的环境，以建立并维持长久的竞争优势。

六、结论

在“互联网+”的时代背景下，大数据、人工智能等技术正在加入数字科技与传统产业，数字科技的广泛使用改变了企业创造价值的方式，引起了产业和行业的巨大变革。数字化转型是企业面对当前数字科技革命和产业变革的必然选择，对于企业提升创新能力，促进中国经济发展的新格局具有重要作用。文章对企业数字化转型的相关文献从不同研究视角进行了梳理，首先明确了企业数字化转型是企业经历了资料数据化和流程数据化之后所处的新阶段，其重点为业务数据化和数据化业务；其次在分析了企业数字化转型的路径后，文章提出企业数字化转型不是简单的线性发展模式，而是多主体参与互动网络，并提出了企业数字化转型的整合策略。

在“软思路”方面，企业应该建立合理的数字化转型战略，根据企业自身的资源条件以及数字化转型所处的不同发展阶段，可以综合采用主动型战略和被动型战略；此外组织应该主动建设适应于数字化转型的企业文化以克服组织惰性，从提高数字化过程的信息对称性、加强员工的数字化技能培训以及在组织层面组织进行数字技术的系统化研究三方面着手，应对数字化技术带来的长期挑战和不确定性。在“硬结构”方面，企业应加强培育数字化转型的实力，包括建设数字化技术设施、发展数据中台能力以及网络数字安全能力；数字化技术也从内部和外部两个方面对企业组织结构变革提出了新的要求，在内部要打破藩篱，实现部门之间的无缝连接，在外部要建立合作网络关系，实现协同效应和竞争优势。

数字化转型使企业的产品和服务进一步数字化，其融合再生的特性改变了企业价值创造和创新的方式，也重塑了企业竞争优势的构建机制，依靠企业资源禀赋、外部行业定位、或动态能力已经无法保证企业获取竞争优势。随着行业的边界变得模糊甚至消失以及数字化产品结构的去耦化，融入动态、复杂和多样化的关系网络已经成为企业数字化转型的不二选择。嵌入数字化网络的企业一方面应该寻求获得有利地位并形成有价值的联系，另一方面应该积极构建数字平台，通过吸引异质企业共同创造价值以确立并维持竞争优势。