国际酒业巨头对比分析研究

根据贵州茅台近期发布的2021年度生产经营情况，预计去年实现营业收入首超千亿元，这是具有里程碑意义的重大事件，标志着传统白酒企业正不断改写全球酒业战略格局。本文通过对全球两大酒业巨头帝亚吉欧、保乐力加的发展战略进行比较分析研究，借鉴、汲取有益经验，对中国白酒领军企业开启发展战略新征程具有重要作用和现实意义。

一、两大国际酒业巨头发展历程

1.帝亚吉欧的发展历程。帝亚吉欧由英国健力士与大都会两家公司于1997年合并而成，经过20余年的不断扩张，已成为全球最大的酒业投资集团，旗下拥有蒸馏酒、葡萄酒和啤酒等一系列顶级酒类品牌。帝亚吉欧集团在全球180多个国家开展商业运营，旗下拥有超过200个酒类品牌、22个全球顶级烈酒品牌、150个生产基地、28400名员工，2021财年营业收入达127.33亿英镑，折合人民币1139亿元。帝亚吉欧的成长历程总体可分为三个阶段。

第一阶段：完成合并，多元化发展，定位为消费品公司（1997-2000年）。2000年以前，帝亚吉欧主要有四大业务板块：烈酒业务（UDV）、包装食品业务（冰淇淋和烘焙）、吉尼斯（占据全球烈性黑啤80%的销量），以及汉堡王（全球第二大汉堡连锁餐厅），1999年四大业务的营业额占比分别为42%、32%、19%和7%，尤以烈酒和葡萄酒的毛利率最高，均超过20%。在帝亚吉欧的销售区域上，欧美属于核心市场，公司80%以上的营收来自欧洲和北美地区。近年来，帝亚吉欧通过放弃部分非核心盈利品牌、逐步剥离包装食品业务，使销售净利率持续提升，年均复合增速达2.63%。

第二阶段：聚焦高端烈酒，收购优质品牌，深耕欧美市场（2001-2006年）。2001年是帝亚吉欧发展史上具有划时代意义的一年，公司战略定位开始转向聚焦高端精品酒类业务，并开始整合吉尼斯的啤酒业务和UDV的酒精业务，将业务重点放在8个全球性品牌上，分别是尊尼获加、吉尼斯啤酒、斯密诺夫、J&B、百利、Cuervo、Tanqueray和Malibu（在收购Seagram后其被出售，变为Seagram的摩根船长）。这八大全球优秀品牌成功引领了帝亚吉欧的成长，塑造了品牌张力，提升了盈利能力。2000-2006年，帝亚吉欧营业额复合增长率为6.78%，2006年实现营业额104.67亿英镑，其中八大品牌始终占据帝亚吉欧总销量的60%左右。2002-2006年，帝亚吉欧的营业额复合增长率为5.67%，虽然增长弹性最低，但是更加稳健。

第三阶段：开拓成长性市场，品牌组合进一步优化，探索增量空间（2007-）。2007年，帝亚吉欧开始实施“未来增长战略”，即整合旗下酒业、葡萄酒、啤酒以及施格兰酒业系列品牌，不断扩张商业版图，形成较为稳定的多元品类、品牌结构，逐步奠定其在全球酒业市场的领军地位。在销售市场上，帝亚吉欧从2007年以前的欧美两大市场转变为2018年的欧、美、亚三大市场，三个市场的销售额占营收总额的75%。其中，在亚太市场，帝亚吉欧控股的水井坊以及印度联合酒业对该地区的营收做出了重要贡献。2007-2014年，帝亚吉欧连续从水井坊的母公司四川全兴集团（持有水井坊39.48%的股份）收购水井坊股份，2011年实现了对水井坊的控制（股份占比39.7%），并于2019年再度增持（股份达到60%），完成对水井坊的绝对控股，由于白酒业务的毛利率较高，这极大地提升了帝亚吉欧亚太地区的利润率。

2.保乐力加的发展历程。保乐力加由法国两家茴香酒公司保乐、力加于1975年合并而成，历经持续并购扩张，已成为全球第二大酒业投资公司，在中国酒业市场上的份额超过帝亚吉欧。保乐力加集团在全球160个国家开展经营业务，旗下拥有16个顶级烈酒品牌、89个生产基地、19140名员工，2021财年的营业收入达88.24亿欧元，折合人民币619亿元。

与帝亚吉欧成立初期的收缩战略不同，保乐力加自成立之初便开始扩张之路。1980年，收购著名波本威士忌品牌“威凤凰”，进军美国市场;1986年，在新加坡成立地区公司，开始扩张亚洲市场;1989年，收购奥兰多酒厂进军澳洲市场;1993年，收购古巴著名朗姆酒品牌“哈瓦纳俱乐部”。成立后的20年间，保乐力不断扩张全球版图，业务范围拓展到了葡萄牙、委内瑞拉、加拿大和墨西哥等非欧市场，并在亚洲设立子公司。

根据1996年年报，保乐力加在法国以外市场的销售额已占到集团总销售额的62%。在此背景下，1997年，保乐力加的领导层决定重新定位集团战略，目标是要打造具有全球竞争力的高端酒类品牌组合。从2001年开始，保乐力加逐步剥离非核心业务，专注于高端酒类相关业务。保乐力加的酒类系列品牌历经了三次重大并购：一是2001年与竞争对手帝亚吉欧共同收购美国公司施格兰的部分资产，收入了芝华士、马爹利、格兰威特等品牌;二是2005年聯合美国富俊公司收购英国酒业巨头联合多美，收入了百龄坛、巴黎之花、玛姆等品牌;三是2008年并购瑞典国有酒业集团Vin&Sprit，收入了全球第一伏特加品牌“绝对伏特加”。根据2021年年报，保乐力加的战略核心品牌已占到集团销售收入的56%。

持续的并购重组与品牌管理，形成了两大酒业巨头特色鲜明的战略思维。这两大集团公司主要面向资本市场进行运作，通过将雄厚的资金和现代化的管理注入被并购企业，利用集团旗下众多知名酒类品牌的优势和营销渠道，在全球迅速打开市场，对有前景的品牌重点培育，对未能实现战略预期的品牌迅速剥离，并持续在全球范围进行类似的资本运作。通过系列并购，全球酒业市场近半数的顶级品牌被收入这两大酒业巨头旗下。

二、两大国际酒业巨头发展战略比较

1.高端品牌战略。从全球两大洋酒巨头的经营战略来看，最重要的是充分发挥品牌优势，深耕酒类高端品牌的投资与管理。

一是品牌汇集。帝亚吉欧是全球唯一一家业务横跨葡萄酒、洋酒和啤酒三大品类的酒业巨头，保乐力加则专注于传统洋酒与葡萄酒业务，拥有全球和地区众多知名品牌，奠定了二者在洋酒市场的优势竞争地位。两大洋酒巨头几乎所有的并购都是基于品牌而生，通过系列并购，共同拥有了全球烈酒市场近半数的顶级品牌，实现了高质量发展。

二是品牌管理。在继承和收购了大量品牌之后，二者都对品牌进行了分类管理。帝亚吉欧将旗下品牌分为全球重点、地区重点和特定重点三类;保乐力加将旗下品牌分为核心战略品牌、其他战略品牌和地区品牌三类。两者的共同之处在于根据全球酒业市场的不同特点和竞争环境对品牌加以整合，形成以战略品牌为塔尖、其他重点品牌为塔身的多品牌战略。从战略思维看，两大洋酒巨头时刻拥有众多互补性品类和品牌，无论全球酒业消费习惯如何变迁，都能够持续为集团公司整体绩效提供支持。

2.国际市场战略。两大洋酒巨头聚集了众多世界一流名酒，这些品牌被收购后，借助集团营销渠道，迅速完成全球化布局。2007-2021年，帝亚吉欧亚洲地区收入占比由11.9%上升至21%，欧洲地区收入占比由40%下降至23%。类似地，2002-2021年，保乐力加欧美以外地区的收入占比由19%上升至43.2%，欧洲地区收入则由39%下降至29.1%。

采取全球化市场战略，是两家公司获得成功的关键，扩张路径为以本土成熟市场为中心，逐步向全球市场扩展。保乐力加作为一个总部在法国的公司，2005-2021年，法国本土的并购金额占比只有4%，近90%的并购发生在英国、瑞典、美国。保乐力加的并购行为多发生在欧美地区，体现了其注重传统品牌洋酒的战略定位。帝亚吉欧的并购则遍布全球，尤其注重在南非、土耳其、印度、中国等新兴市场国家寻找并购标的。

3.资本扩张战略。持续的品牌收购需要巨大的资金开支，两大洋酒巨头最初都依赖债务融资，但这并没有带来财务风险。这是因为，随着规模效应显现，两大洋酒巨头在发展中来自权益资本的融资方式运用得越来越频繁。当子公司盈利能力不断增强，为母公司贡献更多净利润时，集团整体资本结构也得到明显改善。

三、对中国白酒领军企业发展战略的启示

当前，中国白酒行业的增速逐步放缓，进入结构性增长期，这为白酒领军企业通过资本并购实现市场扩张、品类扩张、品牌扩张提供了机遇。从全球两大酒业巨头的发展历程和战略思维来看，对我国白酒领军企业的发展主要有三大启示。

1.让白酒走向世界。在加快构建“国内大循环为主、国内国际双循环”的新发展格局下，中国白酒的国际化进程再次被提及，如何让白酒“外循环”跟上“内循环”的脚步，从而构建起畅通高效的白酒“双循环”体系，已成为行业亟需回答的重要问题。走出国门，中国白酒领军企业面临的第一个问题就是自有酒类品牌和并购的国外酒类品牌在管理和文化方面的融合问题。在这方面，两大国际酒业巨头通过并购和文化管理，已经逐步积累了管理世界各地酒类品牌、公司和团队的经验，形成了强大的品牌和文化聚合能力。这提醒国内的白酒企业，在走出国门时要尊重各地酒类文化的差异，做到彼此尊重、求同存异。国内白酒企业在走出国门时要做到以下几点：一是收购世界各地知名酒类品牌。比如，收购在当地具备较高的品牌知名度、穩定的客户群、成熟的市场以及符合当地民众口味和饮酒文化风俗的品牌，这对中国白酒走出去很重要。二是研发出能迎合世界主要地区消费人群口味的酒类产品。三是要充分尊重自身和世界各地区品牌文化差异的客观事实，以“求同存异，和而不同”的文化理念来构建自身文化体系。四是通过制定管理制度、绩效考核制度、做事规则及多层次的培训与沟通等，来助力自身文化体系的落地执行。

2.做高端品牌的收集者。过去，中国白酒领军企业收购兼并的目的还是在拼规模、扩产能，而不是出于行业名牌的战略储备。两大国际酒业巨头通过跨品类强强联合，并购当地已经成熟且已被当地人接受的品牌，将其纳入自身品牌体系，形成品牌集群优势，最终实现了借船出海，一起走向世界。这就启示中国白酒企业也要多多收购行业内的高端品牌，这比开发产品和市场，并逐步开展品牌推广、施展影响要更容易些且速度更快，有利于推动企业真正成为众多优质品牌聚集的国际性酒业投资集团。

3.组建产业并购基金。收购其他品牌需要大量的资金支持，为此中国白酒企业可以结合当下我国兴起的较为灵活的“上市公司或关联人+PE”的并购基金模式（关联人可以是上市公司控股股东、子公司），借助PE机构的优势资源和资金杠杆，撬动大量社会资本。也可以作为LP和国内外顶级PE机构共同设立并购基金，凭借其资深的投资经验与丰富的项目来源，根据上市公司品牌战略规划、产能发展规划，结合行业发展与公司运营情况，帮助公司深度挖掘潜在并购标的，利用募集到的资金对并购标的实施控股权收购，借力酒业集团强大的品牌核心竞争力和资本优势对收购对象进行培育，在适当时机分拆上市形成股权二次溢价，打造成类似于帝亚吉欧、保乐力加的全球性顶级酒类品牌集团。

作者简介：王书特（1991-），男，贵州六枝特区人，硕士研究生。