核电工程合同精细化管理技术的运用策略

顾建荣

上海核工程研究设计院有限公司，上海，200030

0 引言

2018年8月，国务院出台的《关于加强核电标准化工作的指导意见》中明确指出，应加快建设与我国核电发展水平相适应的核电管理与标准化体系，推动核电技术进步，建立核电工程动态管理机制，促进核电技术交流与合作，并进一步提升自主创新水平，强化技术成果的应用[1]。现阶段，“十四五”时期能源体系建设中，全面推进核电工程高质量发展，推动沿海核电项目建设并保持平稳节奏，推动先进示范工程建设，鼓励将新的理念应用到核电工程管理领域当中[2]。可见，在新时期，核电工程合同管理工作不容忽视，应强化新理念、新技术在核电工程合同管理中的应用。精细化管理理念具有较强的适用性，能够弥补当下核电工程合同管理粗放、刻板的短板，弥补合同管理流程中的疏漏。基于此，本文对核电工程合同精细化管理技术的运用策略进行以下探究。

1 精细化管理技术概述

精细化管理技术是精细化管理理念与信息管理技术的融合，在常规管理的基础上，融入新技术与新方法，使得管理流程更加容易控制，减少管理中的资源浪费，降本增效[3]。相对于传统管理方法与技术应用，精细化管理技术的特点在于：一是重塑性。基于信息管理技术，对管理内容进行重新拆解、梳理、细化和落实，从根源上消除传统管理的弊端，发挥技术优势，使得管理规划能够落实到每个环节当中，从而提高整体管理效力；二是针对性。相比粗放的管理方法，精细化管理对管理关键问题、薄弱点、细节控制等具有针对性，明确管理工作中的侧重点，以此来强化管理成效；三是规范性。精益化管理技术的运用能够使得管理模式更加系统、稳定、规范，减少经营管理中的漏洞，减少利润损失。

2 核电工程合同精细化管理技术应用的必要性

核电工程合同管理难度较高，主要是受到核安全要求特殊性的影响，工程从一开始的规划、论证、选址、审批、设计、设备制造、建造、调试、运行等一系列过程，涉及大量的管理内容，严格的技术要求使得核电工程合同格外严谨，相关的建设指标、标准、要求难度增加，滞后的合同管理无法满足核电工程的建设需求[4]。合同管理的好坏将直接影响核电工程的施工进度与施工质量。将精细化管理技术应用于核电工程合同管理当中，其价值与作用如下所述。

一是有助于健全合同管理体系。精细化管理技术的应用能够使得核电工程更加关注进度管理、施工管理、风险管理中的细节，从项目管理的角度提高合同管理质量，使得合同管理更加具有整体性，为合同管理体系的建立打好基础。

二是有助于创新合同管理理念。在新形势下，将精细化管理技术引入到合同管理当中，能够基于先进的精细化理念，优化合同管理方案，提高合同管理规划的可实施性，使其更加符合核电工程的实际需求。

三是有助于提高合同管理水平。核电工程合同管理受到市场竞争不充分、法律制度保障相对滞后等因素的影响，未能够得到项目管理的重视，大多合同管理内容集中在档案整理、归档查阅等，与新时期核电工程其他管理内容脱节严重。精细化管理技术的应用，能够从整体上提高合同管理层级，发挥技术的关键性作用，转变滞后的合同管理思维，使其与核电工程发展相匹配[5]。

四是有助于核电产业稳定发展。核电工程造价高、参建方众多，合同关系十分复杂，以精细化管理技术为基础，优化合同管理内容，建立与国内大环境相适应、可通用的合同管理方案，能够有效解决当下核电工程发展中普遍存在的合同管理问题，促进产业可持续发展。

3 核电工程合同管理现况

3.1 核电工程合同管理理念陈旧

核电工程建设单位以国有企业为主，长期以来市场竞争不充分，项目管理重点集中在质量控制、进度调整等方面，合同管理作为影响项目实施的关键内容未能够得到有效重视，契约精神淡薄，合同管理理念滞后，这使得合同管理无法充分发挥制约作用。尽管信息化建设下信息共享效率有所提升，但由于合同管理部门处于边缘化的位置，跨部门协作十分松散，信息不对称的情况始终存在。此外，受到传统管理观念的影响，其他部门普遍认为合同管理是辅助性质的，对合同档案进行保存管理即可，认为在核电工程中合同管理的范围较小，只有在协议变更等情况下进行管理调整。也正是由于管理观念陈旧，无法正确认识到合同管理的价值与功能，使得合同管理方案与核电工程的高要求不匹配，无法顺利为核电工程项目的开展提供保障。

3.2 合同管理缺乏有效资源支持

由于核电工程项目管理中，合同管理处于边缘化的位置，角色定位不合理，使得其日常管理工作缺乏有效的资源支持。一旦在核电工程中合同争议或变更问题出现时，通常需要调用其他部门的资源，进行紧急处理。整体而言，大多核电工程中各部门协作管理配合度较好，但由于缺乏激励机制，整体协调性较差，合同问题的处理难度增加[6]。尤其是在面对国外合同负责人员时，专业知识不足，缺乏应对实力。合同管理资源支持不足具体表现在：一是合同管理部门基本建设不足，团队规模小，人员能力不足，专业知识储备有限，选择的管理方法较为滞后，缺乏底气；二是技术支持有限，信息共享的方式较为单一，传递效率低，这使得资源调动的效率有所下降。

3.3 合同管理工作系统性不强

相比国外核电工程合同管理方案而言，我国核电工程合同管理范围狭窄、内容碎片化，预先管理较为缺失，大多管理内容集中在事后补救方面，在出现风险和损失时才将合同管理搬出台面，来解决商务争议。从本质上来看，项目管理内容中合同管理是核心，各个部门围绕履行合约内容来开展工作，配合合同项目来达到最终的工程建设目标。我国核电工程合同管理的“本末倒置”，使得合同管理无法发挥核心指导作用，整体合同管理工作协调难度高，系统性较差，预见性不高，管理成本显著增加。从风险管理的角度来看，合同管理工作更是难以做到风险识别、风险分析、及时决策以及风险防范，合同管理的价值大打折扣。

3.4 合同管理处于信息链末端

从信息链的角度来看，合同管理信息主要为协议、约定、成本及付款相关信息，信息传递位于质量控制、施工管理、项目控制、安全管理等信息之后，即核电工程中施工已经开展一段时间，相关项目内容已经按照施工决策建设完毕后，在涉及索赔、反索赔、财务管理等内容时，才会与合同管理部门协商，请求按照合同要求“善后”[7]。从合同管理处于信息链末端就可以看出合同管理被边缘化的程度，甚至完全被当成了事后管理手段，事前无法参与到决策当中。也正是由于合同管理地位不高，无法将合同要求预先考虑，导致决策失败，成本增加，项目全局管理失控，甚至为核电工程埋下安全隐患。

3.5 合同管理流程不完善

在核电工程中合同管理流程并非独立的，而是与其他的项目管理信息融合在一起，与其他部门的闭环流程相协调。由于合同管理较为碎片化，与其他流程未形成统一的体系，合同管理具有一定的单一性与片面性，决策参与程度不深。从根源上来看，合同管理流程建设不足是因为制度不完善，未能够充分认识到合同管理的风险控制价值，流程简略，缺乏明确的制度要求，使得合同管理流程存在大量的疏漏，不符合新时期核电工程的高要求。

4 核电工程合同精细化管理技术的运用策略

4.1 融入合同精细化管理理念

精细化理念是精细化管理技术的核心，应在核电工程合同管理中融入该理念，从根源上认识到合同管理的重要价值。首先，循序渐进破除原有合同管理理念和模式，结合新时期核电工程发展要求，借鉴国外合同管理模式，融入精细化管理理念，为后续精细化工作的开展打好基础[8]。其次，核电工程项目管理中需提高合同管理的层级与地位，使其参与到最初的决策当中，才能够使得合同管理发挥预见性作用，更好地与其他项目管理工作相协调，实现科学成本控制，减少风险漏洞。最后，科学制定合同管理方案，在精细化管理理念下，新的方案应综合考虑到可实施性，尽量减少为其他项目管理带来压力的前提下，消除新方案实施的困难与阻力，使得合同精细化管理措施能够初见成效，得到其他项目管理人员的广泛支持。

4.2 强化合同精细化管理技术支持

信息技术的支持与运用能够提高合同精细化管理效率。在新时期，核电工程合同管理需跟上时代的步伐，充分发挥信息系统的功能价值，提高合同管理的可靠性，强化与其他项目管理内容的协调沟通，拓宽合同管理的范围。具体建议为：一是加大核电工程项目管理系统的开发与推广，在项目管理系统中建立合同管理模块，将合同协议、成本控制、索赔管理等内容添加到系统管理中。加大合同管理人员信息系统教育培训，使得人员能够适应新的合同管理方式。二是优化信息系统中合同精细化管理内容，提高合同管理的层级，按照核电工程项目开展的顺序，将事先合同管理融入系统当中，使得其他项目管理部门认识到合同管理的重要意义，并养成事先管理的习惯。在此基础上，规范合同管理要求，指出需要重点关注的合同管理要点。设置审查与信息调用权限，使得需要该信息的其他项目管理部门能够调用信息资源，实现信息共享。

4.3 构建合同管理体系

根据新的合同管理模式与方案，基于核电工程项目管理体系，构建合同管理体系，加大制度制定，调整组织结构，并明确合同管理的岗位职责。首先，根据核电工程项目管理的各个部门，调整组织结构，在合同管理部门设置专业工程师，与合同管理员形成工作配合，由合同部门经理对合同管理情况加以审核，确保合同管理规范、安全、精细。其次，根据核电工程项目要求，明确合同管理职能，对合同管理的重点内容以及注意细节加以分工，如合同谈判签约、合同变更索赔、合同结算、合同风险、合同归档查阅等，由不同的管理人员负责，将合同管理责任落实到个人。最后，健全合同精细化管理制度，在制度中明确指出需要注重的细节、风险要点、注意事项等，对重点环节反复审核并监督实施，确保合同管理安全。

4.4 调整合同管理信息结构

在原有事后合同管理的各项内容基础上，调整合同管理在信息链中的地位与结构，增设预先合同管理项目，确立预先合同管理在核电工程项目管理中的重要地位，明确其风险识别、风险分析以及决策参与的重要作用。首先，根据核电工程要求选定新的预先合同管理项目，如合同管理大纲、合同执行经验反馈管理、项目采购管理、工作流程管理、收款管理等。其次，为了确保其他项目管理部门积极配合合同管理工作，应制定绩效考核体系，通过绩效考核的方式来激励人员积极参与，共同完成合同履约，减少干扰事件的发生，并将考核结果与其切身利益相挂钩，提高人员对合同精细化管理的重视程度。例如，以信息提报及时性、专项商务问题支持程度、风险节点的识别、履约事件的解决效率等作为考核指标。

4.5 优化合同精细化管理流程

基于合同精细化管理技术，进一步优化合同管理流程，结合原则与关键点，使得新的合同管理方案更加科学有效，具体建议为：一是将合同精细化管理内容与履约过程要素相结合，加大趋势分析，提高合同管理的统筹高度，使其参与到核电工程项目管理决策当中。二是选出评估节点，根据精细化管理内容筛选关键点，对关键点的成本、进度、质量、安全等加以评估，将评估的结果动态传输到管理系统当中，作为日常合同管理工作的参考。三是干扰事件处理，对干扰事件重要程度加以评价，根据重要性调整管理流程，必要时可终止流程。

5 结论

综上所述，通过对核电工程合同管理的基本情况进行分析，能够看出现阶段核电工程合同管理理念相对陈旧，人力、技术、资源的支持十分有限，合同管理工作尚未形成科学的管理体系，规范性较差。不仅如此，信息链结构中合同管理处于末端，存在较多管理劣势，再加上流程节点控制不足，管理漏洞容易导致风险发生。精细化管理技术的应用有助于解决以上问题，可调节并完善核电工程合同管理流程，提高合同管理水平。在未来的工作中，核电工程需重视精细化管理技术的运用，融入先进的精益管理理念，加大人力、技术、资源的投入，健全合同管理体系，优化信息结构，以此来推动核电工程合同管理工作的科学可持续发展。