运营商数字化转型中的业务和治理数字化策略探讨

杭秋宏

中通服网盈科技有限公司

0 引言

新一轮科技革命和产业变革正在迅猛发展，全球经济正处在一个前所未有的变轨期。数字经济代表了未来经济的发展方向，已经成为经济增长的核心要素和企业竞争的关键领域。加快数字化转型，推动企业生产方式、业务形态、商业模式的升级与重构，将使得企业有机会后发先至，实现变道超车。顺应数字经济的大势，加快数字化转型成为运营商的必然选择。

运营商数字化转型，一方面要通过业务的数字化实现商业模式的转变，获得新的业务和价值增长点，这是数字化转型的终极目标；另一方面，对内部生产关系和生产方式进行数字化变革，实现治理数字化，是数字化转型的内在要求。

1 国内外数字化转型研究综述

1.1 关于数字化转型的研究成果

2017年以来，众多的企业和科研机构、专家学者针对数字化转型的内涵与策略进行了研究探讨，也有学术文章刊载了“主流机构对于数字化转型的认识一览表”等，形成了丰硕的理论成果。

数字化转型，就是传统企业将生产、管理、销售各环节与云计算、互联网、大数据相结合，促进企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。Gartner公司（高德纳——美国一家IT研究与咨询公司）认为，数字化就是通过数字技术改变商业模式，提供新的营收点，并创造新的价值。埃森哲的研究成果表明，数字化转型中的领军企业主要是在商业创新、主营业务收入增长和智能化运营三大方向投入力量，以提升企业数字化程度。

这些研究成果表明，数字化转型不是简单的数字技术应用，而是涉及到企业战略层面的深层次转变。通过数字化转型带来商业模式的转变和经营价值的提升是根本目的。为了达成这个目的，则必须要用数字化的思维来进行企业治理。

1.2 国外运营商数字化转型案例

国外已有一些运营商在战略、业务、治理等方面进行了许多转型实践，也有了成功的案例，为国内运营商的数字化转型提供了借鉴和参考。

KDDI公司（一家日本电信运营商）在2016年提出了“Life Design Strategy（生活设计策略）”的新目标，以金融业务为支点，从传统的通信服务向消费者数字生活服务延伸。2019年KDDI的“生活设计”业务对公司营收的增长贡献率达186.7%，而当年KDDI的整体营收才增长2.4%，“生活设计”成为撬动增长的主要驱动力。KDDI将金融业务与基础电信业务深度融合，广泛布局，形成数字化生活业务生态圈，推动“智能货币”的流通。KDDI利用基础电信运营商的数据和入口等优势，在消费者生活领域高速成长，成功实现了数字化转型。

T-Mobile公司（美国第三大运营商）一度经营惨淡，用户持续流失，公司巨额亏损。2013年，该公司提出了“Un-carrier（去运营商化）”中长期战略，以用户需求为核心改造传统电信运营模式，用数字化思维改进公司的组织管理、市场营销、网络运营等。2019年T-Mobile市场份额从2012年的9.52%攀升到了20.3%。“Un-carrier”的具体策略是小步快跑，不断更新迭代，用互联网的方式不断解决用户痛点，用数字化的手段重塑用户良好体验。比如“Un-carrier”1.0版本取消了用户年度合约，“Un-carrier”8.0版本出现了每月流量滚存至一年……T-Mobile的“去运营商化”并不是去除运营商业务，而是真正地强化了“以用户为中心”的理念，改变了传统的用户与运营商之间的被动服务关系，用数字化的思维方式获得了传统业务的快速增长。

此外，Jio公司（印度最大的电信运营商）将“用数字革命的力量改造印度”作为战略发展愿景，拥抱数字化时代，构建了“网络+数字内容应用”一体化运营新模式，经营业绩连续快速增长，成为全球运营商数字化发展的典范。

2 业务数字化策略

无论是基于传统业务的数字化运营，还是利用网络优势延伸新的业务领域，在数字化大背景下，运用互联网的思维方式，进行业务、运营、管理等方面的变革创新，只要找准了用户和市场的需求点，都可以成功转型。通过业务数字化实现商业模式的创新，实现营收和价值的增长是数字化转型的终极目标。KDDI从传统的通信服务向数字生活服务延伸，T-Mobile从消费者“被动接受式服务”向“主动个性化服务”转变，Jio从网络运营向“网络+内容”拓展，都在一定程度上转变了原有的商业模式。

2.1 需求具象化

根据客户不同的特质，匹配不同的资源，开展针对性销售，有效拓展用户，这是运营商多年发展过程中形成的共识。而要获取客户的实际需求，就要为客户制作需求画像。在这个过程中要体现出产品、市场和销售的价值。

在大数据背景下，借助于AI技术在数字化平台针对客户及其关系人信息轨迹，构建立体且多维度的客户需求画像，精准定位客户需求，通过产品订制以及智能服务，赢得客户的喜爱。

运用网络覆盖技术精准绘制客户需求，可以实现客户需求具象化。5G的规模应用，为上述工作的开展提供了更好的工具。广泛应用5G、AI、物联网、大数据等技术，使得对客户消费习惯和需求的收集、分析和理解更加精准。

2.2 个性化业务和人性化服务

数字经济时代，个性化的需求日益扩大，每个人都希望自己与众不同。传统的信息通信业务，插上互联网思维的翅膀一样能够焕发新生。就像T-Mobile一样，经营的依然是传统通信业务，但是极好地解决了用户的痛点，改变了死板的、以运营商为中心的业务经营模式，变成了真正以用户为中心的思维模式。他们不停地对“Un-carrier”策略更新迭代，满足不同需求客户的个性化需要，将一次性的通信产品购买变成了长期的信息咨询服务，在电信运营业务完全竞争的美国，获得了市场份额的大幅提升，不能不说是一个奇迹。

2020年9月3日，热点科技网站刊载了一则消息，标题是《T-Mobile不再有机器人》。传统上，当用户需要支持时，通过客服系统会得到机器人回复，或者层层派单给解决问题的人。用户不得不一次又一次地向每个接待的客服解释自己的问题。T-Mobile改变了这种方式，当用户致电时，将得到不仅仅是一个“人”，而是一个专家团队。

借助新一代信息技术，运营商的服务完全可以在标准化、透明化的基础上，以互联网的思维，朝着智能化、个性化、人性化方向转型。运营商可以将线上服务及其功能体验实现全流程端对端，运用5G和AI等技术手段，使客户身临其境，提升服务感知，打破线上线下服务协同壁垒，有效满足客户需求，帮助客户及时排疑解难，更加感受到人性化客户关怀。

2.3 数字业务使能者与赋能者

TM Forum（电信管理论坛）首席执行官Nik Willetts认为，电信运营商正在向数字业务使能者（Digital Business Enabler）的角色转型，开放、动态调整、敏捷变化是运营商需要特别关注的关键词。

赋能，就是给谁赋予某种能量。通俗来讲就是，你觉得你不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以最大限度地发挥个人才智和潜能。使能，是负责控制信号的输入和输出的，是一个动词，英文“Enable”。“Enable”的前缀“en-”就是使的意思，“able”就是能够，合起来就是“使能”。

使能和赋能是不同的概念。数字产业化的职责是使能，它是“开关”，例如，只有5G的出现才能使车联网成为现实，因此称为使能。赋能更多的是帮扶和输出，是平台能力的调用，比如，针对各个行业的数字化，运营商赋能是锦上添花，而使能是雪中送炭。可以说，使能是数字产业化，而赋能是产业数字化。

使能与赋能尽管有所不同，但对于运营商而言都是实现业务数字化，实现商业模式转变的途径。日本的KDDI和印度的Jio的成功实践，都很好地证明了这一点。国内的运营商，在赋能产业数字化的征途上已经做出了多年的实践，运用现代互联网、ICT、物联网等技术，为各行各业提供信息技术服务平台，也为自身的营收增长提供了空间。

但运营商的数字化转型之路不应止步于此，运营商拥有大量可信的数据，而数字化转型的核心是数据驱动，在国家政策法律环境许可的情况下，运营商通过输出数据，或对数据进行量化分析、加工处理，建立起数字产业化的联盟。未来运营商可以形成数据交换的中心节点，在信息交互过程中逐步形成综合信息平台服务商，并实现商业模式的转变。

3 治理数字化策略

5G、AI、云计算、物联网等新一代信息技术的发展为运营商的数字化转型提供了技术上的支撑。运营商在业务数字化方面采取可行的策略，最终能够实现在商业模式方面的创新，以获取更多的企业营收和经营价值。然而，数字化转型不仅仅是业务的数字化转型，更需要在企业愿景、战略、组织、网络、运营、人才等等方面都实现数字化，为业务的数字化转型提供保障。

狭义的企业治理，是指所有者对经营者的监督与制衡机制，即通过制度安排，配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。广义的企业治理是指通过一整套正式与非正式、内部与外部的制度，协调企业与所有的利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学性、有效性，从而维护公司各方面的利益。本文关于企业治理的讨论是基于广义的，甚至是超出上述定义范围的企业治理范畴。

治理数字化不仅仅是将各种信息管理系统应用到日常的企业治理过程中，而且是全方位应用互联网的思维方式，用数字时代的语言习惯，来打造企业的愿景、战略、流程等等，使企业从内到外顺应数字时代的客户需求与市场环境。根据《数字化转型-参考架构》（T/AIITRE 10001-2020），数字化治理是指建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制，应用架构方法，推动人、财、物，以及数据、技术、流程、组织等资源、要素和活动的统筹协调、协同创新和持续改进，强化安全可控技术应用以及安全可控、信息安全等管理机制的建设与持续改进等内容。

3.1 重塑组织活力

数字化发展最大的挑战在于管理思维与模式的变革。运营商原有直线职能制的金字塔式的组织架构，是对数字化转型的阻碍。比如，部门之间的壁垒会对建立统一高效的执行机制形成制约。运营商要将业务流程重组、商业模式变化与组织机构优化结合起来考虑，充分利用数字技术优化分散决策机制。企业高层管理者要有更加开放的心态，充分授予基层自主权，从而建立起灵活高效、适应数字化运营、更具活力的组织文化。

3.2 构建智能中台

最近几年运营商逐渐将运营服务、数据支撑、风险防范等工作，从前后台剥离整合，形成相对独立的中台支撑服务团队，减轻了前台的负担，减少了后台对营销的频繁响应，取得了一定成效。未来的中台应当更加智能化，以适应数字化转型的要求。建立集团公司级的统一数据平台，打造集团公司级的全要素枢纽中心，促使数据效用的最大化。构建多个智能应用中心，通过能力共享实现标准化的赋能，为前台提供服务支撑。

3.3 优化人才梯队

数字化的人才队伍是数字化转型的基础。国内运营商脱胎于传统的邮电企业，从事传统业务的员工多，能够适应新兴业务的员工少，与IT、互联网企业相比，对新一代信息技术认识不足，无法满足客户和自身数字化转型的需要。运营商要加快专业化人才队伍的培养，有潜质的员工要通过培训提高，实现与企业的同步转型。要超前做好储备，新招聘一批数字化人才充实到新兴业务领域，与传统业务人才队伍区隔建设。要集中聚焦，不必贪大求全，针对目标市场建设一支有针对性的转型先锋，并在各省形成互补，而后拓展到全国。

4 实践

中通服网盈科技有限公司是中通服旗下的专业公司，公司主营业务为通信工程施工、通信设施维护、通信产品销售服务等。近年来，公司落实集团战略，把数字化转型作为企业发展战略，进行了许多有益的尝试。在保持主营通信类业务稳定的同时，加大对产业数字化和数字产业化领域的探索，2021年，公司非通信类业务收入占比达到21.7%，有效促进了营收的持续稳定增长。图1展示了公司持续推进数字化转型的思路。

图1 数字化治理构想

4.1 业务数字化

在业务数字化方面，一是深耕数字产业化，做好基础电信、电子信息制作、软件和互联网企业的服务，将“数据”作为生产要素进行挖掘；二是加快拓展产业数字化领域，在农业、工业和服务业信息化以及智慧城市建设等方面加大力度，提供设计、施工、运维等专业解决方案，获得市场发展。

4.2 治理数字化

在治理数字化方面，一是通过信息化手段实现业务管理的数字化，开发流程机器人提高治理效率，开发各类知识库和信息库实现知识共享；二是梳理各系统数据，深入挖掘采购、渠道数据逻辑，完善数据中台，未来还将建设完善经营管理、生产运营、客户服务和基础技术等数据中台；三是优化组织设置，重塑组织活力，加大人才储备，整合内外资源，打造合作生态，建立数字化转型的长效机制。

5 结束语

当前，运营商数字化转型速度不断加快。有报道称，到2025年全球连接总数将达到1000亿，并创造23万亿美元价值的数字经济。2017年，全球1000大企业中的67%将数字化转型作为企业级战略，预计2027年75%的企业将实现全方位数字化转型。希望国内的运营商，能够在数字化转型中找准定位、加快步伐，分得数字经济的一杯羹。