变电运维全业务核心班组建设体系的构建与研究

■ 国网淄博供电公司 魏文震 李 强 刘海萍 于俊海 窦维亮 王 欣

班组是企业的基层管理单位，而班组建设是企业的根基与灵魂，是推动企业发展的根本动力[1-2]。“十三五”以来，电网的输电线路长度、变电容量、配变数量不断增加，而基层班的人员配备却逐年减少。

为了缓解设备增加给人员带来的压力，解决站多人少的矛盾，变电运维专业积极响应公司“深入推进精益管理和人工智能替代”的号召，然而部分常规业务还是需要外包处理。外包业务增加，势必会导致基层班组出现一些问题。一是在职人员业务水平降低，导致核心业务“不会干”“干不好”，外包业务“包而不管”“管而不会”，新进员工的成长也会面临阻碍；二是公司人才流失严重，班组骨干流失，结构出现断层；三是奖惩机制趋于形式化，使班组中“干多干少都一样”“吃大锅饭”的思想开始萌生，再加上业务量增加，导致工作不严谨，缺乏班组的获得感和荣誉感。因此，面临上述实际问题，须研究一种新的班组建设体系和落地方案，切实提高班组工作质量和效率。

本文结合变电运维班组情况，系统地提出了一种全业务核心班组建设体系，通过在班组实际工作中具体实践，验证了该体系的合理性和有效性，为全网各行业的班组建设提供了有益借鉴。

全业务核心班组

全业务核心班组定义

全业务核心班组是在现有运检班组基础上，进一步提高班组运维检修、故障抢修、技改大修等全业务实施能力，使其具备本班组全部业务自主实施能力且自主实施核心业务的设备运检类班组，班组核心业务“自己干”“干得精”，常规业务和其他业务“干得了”“管得住”。

变电运维全业务分类

变电运维班组全业务分为核心业务、常规业务和其他业务。核心业务为涉及电网本质安全和公司核心竞争力的设备运检业务，常规业务为与公司核心竞争力关联性较大，属于核心能力范围的业务，其他业务为劳动密集、社会化程度较高或需特殊资质的业务。变电运维全业务整体框架如图1所示。

图1 变电运维全业务整体框架

全业务核心班组特征

全业务核心班组具有技能过硬、作业自主、安全可控、创新高效4个特征。技能过硬是指具备一流的业务水平，技能全面，设备运维、检修消缺等基础业务娴熟，状态研判、故障分析等高端业务精湛。作业自主是指具备自主实施班组全部业务的能力，核心业务全部自主实施，常规业务按比例自主实施，外包业务管控实施。安全可控是指安全技能全面强化，作业风险管控到位，安全职责清晰明确，安全氛围良好有序，设备状态全面掌控。创新高效是指拥有尊重首创、崇尚技能、鼓励实干的良好氛围，能够运用数字化、智能化手段为现场赋智赋能。

全业务核心班组建设体系

全业务核心班组建设承载力模型

全业务核心班组建设承载力H可以用周期内运维班工作量H1与运维中心工作量H2的比值进行衡量，得出承载力模型[3]。

式中：n为工作种类；Ni为i类工作数量；Ti为i类单位工作所需的工作时间；D为当月工作天数；T定为其他工作任务所需时间，取48 h；ki为班组人员技能水平等影响因素的权重；mi为班组人员技能水平等影响因素的取值；Y为运维中心班组人员总量。

将全业务核心班组建设承载力模型的测算结果与班组员工实际工作量评价进行匹配，得出承载力分析规则表。

全业务核心班组建设体系模型

某市变电运维中心有五个运维班和一个监控班，运维班通常采用“2＋N”的工作模式，监控班采用“四值三运转”模式[4]，其人员分配如表3所示。

表3 运维班组人员分配

制定班组全职人员工作范围：核心业务全部自主实施，常规业务按比例自主实施，外包业务管控实施。在此范围基础上综合考虑班组承载力，建立全业务核心班组建设体系模型。

“一个建设，三大业务，四个坚持”构成了全业务核心班组建设体系的基本构架，提高了运维人员的专业水平，完善了班组工作分配机制，为企业发展提供基础动力。

一个建设是指建设典型班组，考虑现有班组人员配置、技能水平、班组文化因素，在此基础上构建全业务核心班组建设体系，为其他班组树立典型模范。

三大业务是指核心业务、常规业务、其他业务。在典型班组内部梳理运维全业务核心清单，推进128项运维一体化业务的落地实施，提高变电“全科医生”人员技能水平。

四个坚持是指坚持战略引领、坚持因地制宜、坚持以人为本、坚持问题导向。围绕“一体四翼”发展布局，完善配套；机制因地制宜制定差异化建设计划；立足“培养人、用好人、留住人”，提升人员技能水平；着力解决影响班组质效的突出问题，持续推进班组赋能减负。

综上所述，本文提出全业务核心班组建设体系模型，如图2所示。

图2 全业务核心班组建设体系模型

全业务核心班组人员奖励机制

在全业务核心班组实施“基础岗+浮动岗”的岗级分配原则，浮动岗根据全业务班组一年的业务承载情况，结合运维人员“全科医生+设备主人”复合型人才评选进行调整，严格落实工资与岗级相挂钩。运维全业务核心班组的岗级分配如表4，其中xx代表可以浮动的岗级数。

表4 运维全业务核心班组的岗级分配

可以建立回流专项奖机制，即在工资总额分配中设置专项奖励，根据年度业务回流模式、员工配置等情况，按照不高于回流业务人工费15%的比例，对自主实施人员进行奖励。员工岗级变动关系如图3。

图3 员工岗级变动关系

应用实例

以全业务核心班组运维一班孙某为例，孙某2020年的基础岗级h= 11，一班参与人数m= 18，若孙某承担比例k1= 1/18，2020年运维一班孙某和王某评选为复合型人才，按照每2年4/3岗来算，孙某运维一体化业务承担比例k2=2/3，若按照每岗一年5000元算，再加上年终回流奖励y1，则孙某2020年总收入为

根据调查，在个人薪酬提高的情况下，员工的敬业程度从56%有效提升至78%，可见全业务核心班组建设体系的构建，对提高工作人员的责任心、提高工作效率、改善班组文化氛围、激发人员工作热情效果显著。

此外，全业务核心班组建设还提高了班组的活性曲线[5]，如图4，在保证干好工作的同时，使得班组温馨程度进一步提升。

图4 运维班组活性曲线

结论

在变电运维全业务核心班组建设体系的构建与研究中，通过建立全业务核心班组建设承载力模型和体系模型，介绍了一种新的班组建设理念，解决了目前班组人员业务水平降低、工作积极性有待提高的问题，实现了对核心业务全部自主实施，常规业务按比例自主实施，外包业务管控实施。对经承载力分析后建立的全业务核心班组，实施特殊奖励机制，多劳多得，提高了一线班组人员的收入水平，使得班组更具活力，员工幸福感提升。

表1 常见运维各类工作理论平均时间 min

表2 承载力分析规则表