国有企业预算管理问题及相关措施分析

杜晓 通江县供排水公司

尽管国有企业为我国的经济建设、社会发展作出了巨大贡献，但不可否认其内部管理仍存在很大缺陷，预算管理虽然已经被大幅运用到企业管理上，可其深刻含义并未完全体现，甚至被当成了简单的费用控制工具。实际上，预算管理应与企业的财务目标、非财务目标、短期目标以及长期目标息息相关，可实现企业的全过程、全系统、全员性的管理，不管是企业内部转型、资金控制，还是对外部市场环境的应变，预算管理都能够发挥自身优势，对企业的未来发展起着重要推动作用。本文对国有企业预算管理的研究，希望能够助力企业形成特色的预算管理概述，更好地指导企业预算管理实践。

一、预算管理概述

预算管理需以企业战略目标为导向，以外部市场需求、政策等为导向，结合企业现有和预期可调配的所有资源，进行科学规划，力求资源最优配置，重视分配价值，以此确定部门目标和个人目标，进而实施监督、评估、考核等系列操作的内部管理活动[1]。

企业进行预算管理工作，必须基于以下几方面原则：

1.责任制原则。即对负责的工作范围可控制事项负责，例如，将企业各职能部门看成独立的责任主体，则其成本包括可控成本和不可控成本，各职能部门需要对自身产生的可控成本负责。

2.有效性原则。即预算管理工作与企业实际吻合即可，预算编制不需过度繁琐，预算执行要有操作性，不得使预算管理形式化，基于全局观念，保证预算管理有操作的价值。

3.例外管理原则。即在预算管理过程中，需要对与目标预算有差异的地方进行重点分析，如果差异不大，可选择忽略，如果差异较大，且不是由于不可抗力（如地震等）造成，就必须要查明原因，进行例外管理，不断提高预算的准确性。

4.经济效益原则。即企业进行的预算管理工作是为了提升自身经济价值，因此其实行预算管理的成本费用应当小于所得效益。但是在预算实际执行中，其控制难度很大，如何保障预算编制的科学严谨，使其对企业起到正面效应，还需要企业不断精进。

企业实行预算管理，能够通过预算编制将企业的各项目标具体化，进一步将预算指标分解落实到具体部门，为经济活动提供控制标准，以更好地实现预期目标。为了能够进行有效的控制，预算管理要尤其注重关键控制活动，如在实现预算利润目标中，其关键控制活动就是采购成本、销售收入等数额较大的费用成本，预算管理并不干扰事物的发展现状，而是影响事物的未来发展趋势，以此提升企业在市场上的应变能力和话语权，参与到市场竞争中，不断提升企业的经济价值。

二、国有企业预算管理问题

国有企业在经过不断地应用和尝试后，已经形成了初期的预算管理体系，并在实践中取得了较为理想的成就，但是随着国有企业规模不断壮大，内部职员数量不断增多，现有的预算管理体系弊端不断显露，已然无法满足国有企业的日常经营要求。以下将对预算管理各环节中存在的问题做具体阐述。

（一）预算组织机构不全

就当前国有企业预算组织来看，部分国有企业尚未形成完整的预算管理组织机构，违背了预算管理的责任制原则。其一，企业内部全面的预算管理意识尚未养成，诸多职员，尤其是一般员工，都认为预算工作是上层领导层的工作，与自身无关，而上层管理者虽具备专业管理技能，但是对企业资金等起到管理作用的预算了解并不深，单纯将其归集到财务部门，而财务由于专业性不强、日常工作多等因素影响，致使其无法保证预算的操作性；其二，预算管理毕竟是新颖的管理手段，很多企业都是从2010年才逐渐引进预算管理，对照相应的政策，将其融入现有的预算体制中，随着企业不断发展、壮大，这种简单填充式的预算管理不再使用，整体的预算管理体制更新缓慢，无法跟上企业发展的速度，只是简单反映了部门成本支出的情况，难以落实责任到个人，不利于预算管理进一步发展。

（二）预算编制存在问题

就目前企业预算编制情况来看，由于其由财务部门兼任，无法保证预算既有的编制程序，且预算管理的基础是业务、财务的充分融合，单一的财务部门无法满足该要求，违背了预算管理有效性原则。第一，预算编制没有充分与企业战略目标结合，目标是督促企业发展的重要动力，同样也是在各部门、职员的紧密配合下完成，但是在战略目标根据各部门工作性质分解成量化工作任务之后，出现了变质，很多职员将部门目标错当成企业战略，部门之间没有形成配合，很有可能导致预算工作偏离，预算编制变成了“重个体，轻整体”；第二，预算编制短期行为明显，预算管理是为实现企业整体发展战略服务，应当具备长效机制，但目前预算编制更重视眼前的业务项目，与企业长期目标出现了割裂，不利于企业持续发展[2]。

（三）预算执行存在问题

预算执行控制难度大，是国有企业始终头疼的问题。在实际执行中，会出现各种各样的意外情况影响预算的正常执行，但企业在超预算审批和预算执行监督方面工作并未做好，违背了预算例外管理原则。一方面，预算执行控制力度不佳，存在预算“先支出，后补记”的行为，超预算审批程序不全，没有严格按照既定的预算编制执行，降低了预算管理的实际效果；另一方面，预算监督工作不到位，没有对预算差异地方进行全面的分析，没有对预算超支严重的地方进行单独管理，简单阐明上报，起不到警醒作用，也无法为下一年度预算编制提供借鉴。

（四）预算反馈存在问题

预算管理的反馈环节，在于重梳整个预算管理过程，对各阶段预算情况进行综合总结，以此确定绩效考核等工作，但不仅限于绩效考核。预算反馈评价的最终目的，是判断企业是否通过这种方式，达到了提升经营质量、利润收入的目的，但目前预算管理的反馈多用于绩效、奖惩方面，视野不够开阔，违背了预算管理的经济效益性原则。一是因为其考核指标等多集中在财务指标上，非财务指标考虑不到位，没有展开综合评价；二是因为企业纵向、横向的沟通不到位，预算管理结果缺乏反馈渠道，导致相关人员难以完全知悉情况，预算弊端无法得到充分改善。

三、国有企业预算管理措施

结合上述对预算管理各方面存在的问题描述，从企业的实际情况和预算管理需求出发，借鉴其他先进企业的预算做法，针对性地提出相应优化策略，希望能够帮助国有企业更好地应用预算管理，具体表述如下。

（一）完善预算组织机构

国有企业必须基于责任制原则，将预算管理工作与财务工作做区分，实现预算归口管理。成立独立的预算管理小组或部门，在领导层之下，管理层之上，设置预算委员会，其主要负责预算编制审核工作，而预算管理小组成员除了具备专业的预算知识以外，还要对其他部门的工作内容有简单了解，以此提高预算编制的可执行性。另外，国有企业还需做好领导层和管理层的学习工作，改变其思维逻辑，使之充分认识到预算管理的重要性，从实践中可看出，任何得到领导支持的准则、制度等，其实施的成功率更大，发挥领导层的权威作用，不断营造企业预算管理氛围。同时，预算编制不得再简单以各部门为主体，可在此基础上，向下划分三级责任主体（企业为一级责任主体，部门为二级责任主体，个人为三级责任主体），以各部门提交的预算申请为主，将预算工作任务精细化到个人，一来能便于责任追溯，二来便于后续绩效等管理工作[3]。

（二）优化预算编制程序

就国有企业内部使用来说，预算编制并不需要严格按照一板一眼进行，以其有效性使用为主，与企业实际经营情况充分契合的预算编制才具有执行价值。首先，构建战略导向性预算管理，通过制定详细的长期预算和短期预算结合的方式，定期审查企业经营是否偏离预算目标，同时形成战略导向型预算管理组织体系，保证其位于预算执行前端；其次，国有企业的预算管理基本都采用“两上两下”的方式，在10月份左右定下经营目标，下发到各职能部门，再根据预算清单汇总后提交审核，出具意见后整改。在编制预算时，必须选择与企业契合的预算编制方法，如零基预算、滚动预算等，在不断地尝试、试错后，找出最适合预算管理的编制方法，同时预留预算弹性调整空间。就目前实际来看，受外部政策、市场供求变化等的影响，企业每年的预算上涨10%-20%，属于合理范围内，必须在预算编制环节做好这部分工作，以免后续执行出现更大问题。

（三）提升预算执行力度

国有企业的具体预算执行环节的优化，主要包括两方面内容：一是预算执行时的协商、调整工作，加强各责任主体在预算执行环节的沟通交流，避免突发情况发生，尽可能避免超预算支出，严格按照既定预算计划执行，如果无法避免，必须严格遵守企业超预算审批程序，只有经过审批，全员同意后才可对资金进行调用，同时做好差异统计分析，吸取经验，避免再犯；二是做好执行监督审查工作，在预算执行的各阶段，定期或不定期对完成情况进行审查，包括上下级、同级以及下级对上级的审查，防止越级监督行为，保证预算执行中的各项资源调用均为透明、公开[4]。

（四）构建预算考评体系

预算反馈、评价是整个预算管理周期的最后环节，并非是简单的总结，不仅要反映出当期预算成果，还要以此发现预算管理对企业的促进作用。第一，做好预算考评工作，采用定性与定量结合、正面与负面结合、财务和非财务结合的方式，科学确定预算指标，从“德、勤、廉、能、绩”五个方面综合评价，对各部门、职员进行公平、公正、公开的预算绩效考评，以此激发职员们的工作热情；第二，构建健全的预算考评体系，加强对预算绩效考评结果的运用，要提升企业全员的思想认识，为预算管理赋予新的定义，充分认识到预算管理不是提升自身利益的手段，而是达成企业战略目标的手段，拓宽预算绩效考评结果的应用，从中发现预算管理薄弱环节，不断优化，为企业提供更有效的预算管理，帮助其更好地达成战略目标。

四、结语

综上所述，预算管理是一项长期且艰巨的过程，没有统一的模板，必须是在各企业详细了解自身情况的前提下，才能够形成个性化且实用性高的预算管理机制。在经济环境愈发严峻的当下，国有企业要想持续发展、提升经济空间，就必须重视预算管理的应用，不断总结经验，吸取教训，形成粘合度高的预算管理模式。通过上述对预算管理相关内容的介绍，得出了如下结论：第一，国有企业现有组织架构与预算管理的需求有所出入；第二，预算编制与企业战略目标结合差、不具备长期效应；第三，预算执行力度不够，预算监督和调整程序不到位；第四，预算考核工作不到位，对预算管理结果应用并不深入。结合相关理论和前人研究，从如下方面提出了优化：第一，更新企业组织结构，成立独立预算机构，专门负责预算相关事宜；第二，明确预算编制程序，以持续发展的目光对待预算工作；第三，加大预算执行力度，完善监督机制，保证预算执行严格按照编制进行；第四，做好预算分析反馈工作，加大预算管理结果应用，使之作用能够反映到企业战略目标确定和经营效益上。除了上述提到的预算管理全过程优化措施以外，国有企业还可从信息化建设方面入手，借助先进的管理理念，重塑企业信息系统，打开其预算管理模块，向现代化、先进化的预算管理转换。同样，本文也存在一定不足之处，如其针对的企业类型是国有企业，对其他类型的企业指导作用未知，由于对文献、理论等研究不深入，视野不够开阔，难免浅显，未来会继续学习，希望为国有企业的预算管理再尽绵薄之力。