浅谈推进A公司人力资源体系建设的对策

刘星 安徽省通信产业服务有限公司

一、A公司公司现状及存在的问题

（一）公司现状

A公司年营业收入超50亿元，近年来立足国内，并在中国港澳、中东、东南亚、非洲、拉美等50多个国家和地区，为客户提供信息化咨询、软件开发、系统设计、施工、监理、维护、设施管理及人才培训等本地化、专业化、一体化服务，鼎力帮助客户推动信息化进程，公司正逐步成为全球信息化的顶级服务商。

（二）存在问题

A公司为适应不断变化的市场形势和高速发展的业务规模，公司的管控模式也逐步从战略管控向运营管控模式转型，这就要求公司的人力资源体系建设与公司发展战略保持一致。

针对现状，A公司在综合运用了资料分析、问卷调研、访谈调研三种方式对公司人力资源管理现状进行调研诊断。经过2个月的深入调研，访谈了53位公司中高层管理人员，整理了12万字访谈记录，回收了1926份调查问卷，分析了1190份人力资源相关制度文件，收集了94个业务单元的基本信息。A公司提炼出了以下四点人力资源方面存在的共性问题：

1.人资管控分散，制度缺乏规范

A公司省公司缺乏明确总部定位和管控模式要求，人力资源管控未与企业经营管控相匹配，各下属公司业务类型多元，人力资源管理水平参差不齐，横向协同、借鉴效应不理想；省公司及各下属公司下发人力资源文件内容规范不统一，缺乏一致性、衔接性、指导性，内容不完整，缺乏统一制度平台。

2.激励机制失效，缺乏引导

A公司绩效考核指标多缺乏过程管理，缺乏科学、系统的绩效考评制度；缺乏绩效结果反馈，考评者的主观性成分高；考核结果无法横向比较，无法直接体现员工贡献与个人价值；强调激励的统一性而忽略了激励的差异性和弹性；在激励手段上只考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性。

3.员工职业生涯发展通道不清晰

A公司岗位体系尚待统一及标准化管理岗位层级，不能全面反映岗位的价值与贡献；员工职业发展通道不通畅；员工晋升机制不完善；缺乏完整的人力资源培养与发展计划。

4.人资条线能力和专业性有待提高

A公司人资条线从业人员对员工需求、员工能力缺乏了解；人力资源工作缺乏前瞻性和预见性；人力资源管理工作往往滞于基础事务，而难以深入开展。

综上所述，A公司人力资源管理当前面对的四大问题追根溯源还是人力资源体系建设存在问题，人力资源部从业人员总是陷入事务性工作，没有时间深入思考人力资源发展专业课题，没有做到让专业的人做专业的事。

二、人力资源三支柱模型概述

美国人力资源管理学家戴维·尤里奇在1996年提出将人力资源职能划分为三支柱模型：COE（人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）、SSC（共享服务中心）、BP（业务单元人力资源业务合作伙伴）。

（一）COE的角色定位

HR战略贡献者：作为HR功能战略的一部分，设计COE战略，从而支持业务战略，并满足战略执行（组织、人才、文化）的要求。

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新 HR 的政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

管控者：管控HR政策、流程的合规性，提升全球一致性；监控绩效指标，控制风险。

技术专家：对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

（二）SSC的角色定位

员工服务受理中心：支持员工和管理者发起的服务需求。

HR流程事务处理中心：流程事务处理团队支持由COE发起的主流程的行政事务部分（例如：发薪、招聘、人事服务等）。

HRSSC运营管理：提供质量、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

（三）BP的角色定位

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；

解决方案集成者：集成COE的专长，形成业务导向的HR全面解决方案；

变革推动者：扮演变革的催化剂角色；

关系管理者：有效管理员工队伍关系。

三、人力资源三支柱模型在A公司的应用

（一）可行性分析

1.复杂度：人力资源三支柱模型将企业人力资源角色一分为三，这意味着专业分工加深，更适合规模较大、业务复杂度较高的企业，这些企业需要通过专业分工，提升事务性工作标准化和自动化，让人力资源团队更多聚焦增值性工作。A公司的企业规模和业务发展显然符合这种情况。

2.准备度：人力资源转型是系统性工作，涵盖人力资源组织管控、共享服务中心、流程再造、信息系统和人资条线从业人员能力提升等领域，项目立项必须赢得决策层支持。A公司人力资源体系建设是由A公司总经理亲自牵头，各子（分）公司负责人积极配合的重点项目，A公司内部自上而下已经做好了进行人力资源体系建设的准备。

3.实操性：典型人力资源三支柱组织是由人力资源专家COE、业务伙伴HRBP和共享服务中心SSC三部分构成。此模型对人员素质要求高、流程复杂、IT功能要求高、人员与组织变动也很大，A公司目前还不完全具备直接过渡为人力资源三支柱模型的条件。

经过综合评估，A公司人力资源体系建设应该先结合自身实际开发出适合A公司的三支柱模型过渡模式——四支柱模型，包括人力资源专家COE、业务伙伴HRBP、共享服务中心SSC和本地HR。

（二）应用方案

1.A公司人力资源体系建设目标

（1）提高人力资源管理有效性

承接人力资源发展战略要求，增强对人资力资源管理的前瞻性、规划性，培养人力资源管理专家，利用科学的工具和手段，弥补在日常管理中的薄弱环节，创新理念，建立更适合于A公司业务发展需要的人力资源管理体系。

（2）打造人力资源四层级管控模式，更有效的服务于业务单元

提高人力资源服务化意识，实现服务意识增强、服务标准统一、服务水平提高。培养业务合作伙伴，贴近一线业务强化增值人力资源服务，实现从省公司到业务单元的端到端监控，提升数据透明性，提高人工成本分析的准确性。

（3）增强人力资源管理效能，有效管理人工成本，提高人均效能

通过集约化的管理，建立共享服务小组，将各子（分）公司的事务性、操作性、重复性的人力资源工作集中到省公司共享服务小组进行统一管理，建立标准化的工作流程，集约资源，减少子（分）公司人力资源组织的重复设置，降低管理成本，提高人均效能。

2.A公司人力资源体系建设原则

（1）目标导向原则

共享服务是在公司管控要求的决策下制定的，有效促进人力资源功能实现，能够实现人员培养、流程优化、业务支撑等管控目标，在不同的发展阶段，动态调整共享中心的功能和结构，以满足战略目标实现的需要。

（2）平稳过渡原则

建立共享服务是组织转型的核心环节，涉及人员、职能、流程、信息化的重大变革，为规避在改革中的各项风险，降低对日常业务的负面影响，提高管理层的信心，保证基本功能的前提下，降低组织变化的影响。

（3）流程标准化原则

共享职能的调整应与流程优化同步进行，在执行共享服务工作中，强调用正确的方式、规范的流程、统一的要求来实现业绩目标，坚持过程持续改进的管理理念，实时对服务过程和效果进行监督，确保服务质量及员工满意程度。

3.A公司人力资源组织架构设置及四支柱角色定位

（1）专家岗（COE）角色定位

COE将替代当前省公司主管岗位，并指导、监督、考核对应业务共享小组。COE的主要定位是打造A公司的人力资源专业能力，通过专业化的工具和手段制定人力资源政策、流程和制度等，并为人力资源BP服务业务提供技术支持。COE承担HR战略贡献者角色，作为HR功能战略的一部分，设计COE战略，从而支持业务战略，并满足战略执行（组织、人才、文化）的要求；承担设计者角色，运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；承担管控者角色，管控HR政策、流程的合规性，提升全公司一致性，并监控绩效指标，控制风险；承担技术专家角色，对人力资源BP/共享服务SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

（2）共享服务岗（SSC）角色定位

在省公司层面新增共享服务SSC，包括人事管理和人工成本管理两个团队，负责相关基础性工作。将一些基础的标准化、流程化的人力资源服务集中到省公司层面，使各公司HR从操作性事务中释放出来，投入更多精力理解业务、服务业务，提升HR整体服务效率。SSC承担员工服务受理中心角色，支持员工和管理者发起的服务需求；承担HR流程事务处理中心角色，支持由COE发起的主流程的行政事务部分；承担HRSSC运营管理角色，提供质量、数据、技术和供应商管理支持。

（3）人力资源BP岗（HRBP）角色定位

子（分）公司负责人兼任HRBP负责人，管理业务单元的HRBP团队；业务单元层面设置HRBP角色，过渡期不设置专门岗位。HRBP一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，HR更贴近业务，根据业务需要提供具体的HR工作支持。HRBP承担战略伙伴角色，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；承担解决方案集成者角色，集成COE的专长，形成业务导向的HR全面解决方案；承担变革推动者角色，扮演变革的催化剂；承担关系管理者角色，有效管理员工队伍关系。

（4）本地HR岗角色定位

本地HR负责一些标准化的、流程化的以及需要面对面处理的人力资源服务，如子（分）公司考勤管理、供应商对接等。本地HR承担本地服务受理中心角色，支持员工和管理者发起的服务需求；承担BP工作支持者角色，配合、支持BP完成人力资源解决方案；承担HR流程执行者角色，负责发起或参与某些事务性流程；承担SSC运营支持者角色，提供所需的信息、数据等。

4.A公司人力资源业务流程梳理

（1）了解、分析评估A公司及各子（分）公司现有人力资源业务与流程运营情况；按照公司现有人力资源业务建立公司的人力资源流程清单。

（2）结合系统功能并借鉴领先实践案例，对标领先实践规划流程的优化方向与目标，通过流程研讨等形式界定共享服务中心服务流程范围，设计共享服务范围内流程。

（3）细化流程要求，包括对于系统功能的改进要求、报表需求等，将流程通过系统实施等方式落地并根据流程运营情况不断开展流程的评估与改进工作。

5.A公司人力资源岗位编制

（1）通过流程了解流程中主要操作的执行方，分析具体流程活动与任务，确定工作难度以及对人员的能力要求，合并相类似的角色形成岗位，同时明确岗位职责，为系统角色分配和培训需求分析做好准备，并根据以上分析撰写岗位说明书。

（2）利用FTE（fulltimeequivalent）工具，计算出A公司人力资源各项工作流程所需时间、发生频次，以统计出每个岗位全年的工作量，用于定岗定编工作。

（3）重新回顾组织架构设计、人力资源各部分的组织职责、岗位名称以及职责等，确保从组织设置到岗位定编整体设计的一致性。

6.A公司人力资源运营管理

（1）了解主要业务单元、HRBP及COE部门对于共享服务中心流程的运营要求，进一步明确在流程中各方的职责及任务要求。

（2）分析现有运营中存在的问题为运营管理框架的建立提供输入，建立运营管理制度框架并制定运营管理制度。

（3）按照运营管理制度体系实施，落实管理方法及手段等，根据业务需求进行运营管理制度及落实体系的调整。

四、结语

国有企业正在进行深化改革转型，传统的人力资源专业工作已无法满足需求，人力资源管理要从“专业导向”向“价值导向”转变，全体员工要从“职业导向”向“事业导向”转变，充分激发员工活力，提升企业竞争力。国有企业人力资源管理在转型过程中须打破固有的工作习惯、克服阻力、追求变革与创新，从变化中发现潜力，从变化中凝聚动力。A公司人力资源四支柱模型作为人力资源三支柱的过渡阶段，亦可能面临着职责不清、沟通不畅、效率待提升等问题，可通过试点公司先行先试或工作职能分批转移的方式，逐步优化顶层设计和流程制度，搭建符合企业发展需求的人力资源体系建设，促进企业高质量发展。