关于财务共享模式下集团财务管理转型研究

陶虎 方远控股集团有限公司

一、集团企业构建财务共享中心的重要性

现阶段，集团企业构建财务共享中心的重要性主要体现在以下几个方面：

（一）有助于解决集团企业发展过程中遇到的财务管控问题

集团企业构建并完善财务共享中心，有助于解决集团企业在规模化发展过程中遇到的预算管控难、资金监控难及风险监控难等各类财务管控问题，从而为集团企业的规模化发展提供有力的保障。作为企业管控的传统手段之一，财务管控范围涉及人财物、产供销等企业内部价值链各个方面，涉及的主要管理内容包括资金管理、核算管理、报表管理以及税务管理等易于标准化的内容，基于这样的情况，集团企业构建并完善财务共享中心就显得非常有必要了。

（二）有助于提升集团企业财务管理能力和效率

集团企业积极构建并完善财务共享中心，可以显著提升集团企业的财务管理能力和效率，推动集团财务管理制度的落实以及财务核算的规范性和统一性。随着集团企业逐步发展壮大和成员企业的不断增多，如果缺乏行之有效的控制手段，就会出现财务管理制度执行不力、财务核算标准不一等情况，从而导致财务信息的失真及财务管理效率偏低，构建并完善企业的财务共享中心，为这一问题提供了一个很好的解决思路。财务共享中心是根据集团统一制定的流程及内控制度，对业务进行审核，对财务核算、资金管理等工作进行集中管理，从而有助于集团政策的上传和下达，其各项方针、政策和管理制度操作和执行起来也更加高效，有助于提高财务信息质量，实现财务信息的及时收集、分析和处理，这也是集团企业可持续发展的重要保障。

（三）有助于提升集团企业的信息化水平

集团企业的财务共享中心是以强大的信息系统作为依托的，对信息化建设的依赖性极强，信息化建设既涉及硬件、软件及架构体系建设，又涉及财务业务的流程再造与标准化，通过信息化建设能够完善财务共享中心的机能，反过来通过挖掘财务共享中心的新功能促进集团企业的信息化水平逐步提升。

二、财务共享模式是集团财务管理转型的基础

一般而言的转型指的是事物结构形态运转方式从人们所认知的观念中发生根本性的变化。它是一种主动性的创新求变的过程，打破传统观念的束缚，寻求一种新的平衡。我国现代化的企业集团，随着经营规模的不断扩大，产品类型不断丰富，管理层次结构也变得愈加复杂，在管理过程中难免会出现信息孤岛、管理成本增加、管控能力下降等情况，这些都是许多集团企业都面临的通病。与此同时企业财务管理中财务的标准化与管理的非标准化实际上成了影响企业经营的重要因素，所以全新的财务共享模式实行标准化、定量化和流程化的管理理念有利于企业集团的财务管理实现转型。

在现代化市场经济条件下集团企业主要是依靠内部管理手段来实现资源的配置，由此产生的交易费用是远低于依靠市场配置资源所产生的费用，而集团则是通过最为高级的规模效应及其垄断优势将这种配置资源的交易发展的更为先进。因此在这种情况下，集团的财务管理工作也要不断适应这种方式来提高自身的管理效率，有效降低交易的成本。集团的财务共享模式就是利用现代信息技术通过标准化流程化的手段来帮助大型企业集团降低管理成本，强化财务管理能力，提升对于资金的利用效率，对集团的资源进行有效整合，提高风险控制能力，因此对大型企业集团而言，要想实现财务管理转型是离不开财务共享模式的。

三、财务共享中心的职能

企业集团在具体实施财务共享模式的时候，首先要明确财务共享中心的实际职能。那么财务共享中心究竟是管理中心还是服务中心？要想真正回答这个问题不能从现有的对于财务共享中心的定义出发来对财务共享中心进行单方面的定位，必须要在实践中将财务共享模式下集团与集团子公司之间的财务管理问题结合起来。集团采取的财务共享模式与下属子公司之间的管理问题主要包含以下几个方面：第一就是数据与信息管理方面。集团把基础性的数据通过标准化和信息化手段集中到财务共享中心，集团总部要为决策层和来自各方的监管提供便捷，通过财务共享中心的相关渠道和流程来灵活快速地完成信息的收集与使用等管理工作，从而导致集团总部在获取实时市场数据与信息管理方面存在一定的滞后性和全面性不足的问题。第二则是相关标准的制定与管理。集团正处在一个不断发展的阶段，所面临的发展环境也是复杂多变的，要承受来自财务、税务、金融等方面的压力，集团内部相关的政策和要求也在不断变化，所以难以形成有效的标准化准则进行管理，因此，对于集团的财务共享中心而言，面对多个子公司不同的服务需求，亟须制定出科学有效的标准与管理权限。第三则是权责匹配问题。集团经营的业务活动具有多样性和复杂性，这就需要集团财务不断适应新的管理需求，不断创新进取，不断提高财务管理水平，但是在集团经营出现问题的时候，由于集团财务共享中心与下属各子公司的权责不匹配，往往出现本位主义而不能站在集团整体的角度来思考和解决问题。

因此在集团财务共享模式下要科学明确财务共享中心的职能，不能简单地将其定义为服务中心，在集团现有的标准化流程基础之上，基于财务共享中心充分的管理职能，或者集团总部通过财务共享中心来实现管理职能的有效落实，避免集团财务共享中心成为一种摆设。

四、集团总部财务管理职能的转型

集团在实施财务共享模式之后，要逐步实现集团总部财务管理职能的有效转型，首先，集团在实施财务共享模式之后，集团总部要明确财务管理的内容，相比于之前的财务管理职能都有哪些变化，要做到心中有数；其次，对于没有变化的管理内容，在实施财务共享模式之后，要对相应的管理方式方法进行改进，突出重点。

集团在实施财务共享模式之后，集团总部财务管理的职能也相应会发生不小的变化，就现有的来说主要包含两个方面，第一，集团总部的报销审核以及资金支付等大量重复性财务工作，除特殊情况外，将转接给集团财务共享中心负责，不再归属于集团总部财务管理的工作范畴；第二，集团总部的横向和纵向的财务管理职能工作譬如资金的管理、预算的管理、税务管理以及财务报告审核等方面都要做出相应的改变，要结合企业实际发展战略根据市场发展需求来明确这些管理内容属于集团总部的财务管理还是财务共享中心的管理内容。

集团在实施财务共享模式后，集团总部的财务管理职能要与财务共享中心实现有机融合，完美提升集团的财务管理水平。例如，集团的资金管理通过财务共享模式利用集中的优势做好司库管理工作；在集团的税收管理方面，通过财务共享模式利用集团的子公司所提供的财务数据来做好税收筹划以及税务安排等工作；在集团的预算管理方面，可以通过财务共享中心将集团各子公司的财务数据进行集中，从而来做好预算编制调整等工作；在集团的内外部财务报告方面利用财务共享模式可以有效快速地将数据进行收集和整合，从而加以分析；在集团的财务风险管控方面可以利用财务共享模式，做到事前、事中、事后的预警和管理工作，从而有效避免集团出现财务风险。

五、集团的财务管理组织的变化

在集团实行财务共享的模式下，集团财务管理的组织机构要做出相应的调整，才能使得集团的财务管理职能得到有效转型，当财务共享模式实行后，集团的财务管理要以怎样的方式进行管理，由谁来负责？这是集团需要思考的问题。因此集团要抓住两个方面的工作进行创新，第一是在财务共享模式下，集团的财务组织结构要革新，二是要对集团的财务人员管理工作进行变革。

首先，对于集团总部而言，集团的财务工作总负责人还是总会计师。实行集团财务共享模式之后，带来影响的只有集团总部财务部门的负责人和财务部的职能配置。比如说对于一些实行扁平化管理的公司而言，他们更倾向于把传统的财务部根据集团的实际需求，来将财务管理职能通过平行的方式分解为资金部、财务会计部及税务部等管理部门，从而有效将财务职能进行配置；而采用垂直管理方式的公司更倾向于将传统的财务部门的财务会计职能纳入财务共享模式当中，而集团总部的财务部门的相关机构保持不变。

其次，对于集团的子公司而言，在实行财务共享模式之后，仍要保留其财务部门管理会计职能，一方面各子公司的财务部门与一线的生产经营直接相关，另一方面需要与所在地税务局保持沟通，降低税务风险的同时享受税收优惠。此外在集团财务共享中心的建设过程中，集团总部要实现整体财务管理职能的调整，子公司的财务管理发挥着不可替代的作用，要一步一步的明确各子公司财务部门的管理职能，构筑起良好的组织架构。

最后，对于集团的财务工作人员而言，在实行集团财务共享模式之后，要时刻关注集团财务共享中心人员综合素质培养，还要做好集团整体财务管理人员的合理配置，有效提升其财务工作能力水平，特别是做好从事管理会计人员和财务共享中心工作人员之间的交流以及晋升等工作。在此基础上拓宽集团子公司的财务管理人员同财务共享中心人员之间的合作与交流，从而建立有效的人才培养和晋升管理机制，加强集团财务工作人员的综合素质，这也是实现集团财务职能转变以及革新组织架构的关键所在。

六、实现集团财务管理与企业管理的有效融合

首先，在集团实行财务共享模式之后，集团的财务管理工作需要进一步的融合与发展。随着集团财务共享中心理论的不断完善，实践工作也得到了不断地推进，从表面上来看，传统的财务管理工作中的会计核算记账以及报表等方式变得越来越标准化和相对独立，与此同时，财务共享中心与集团总部通常实行的是分开办公的方式，资金管理、预算管理、投融资管理等方面是集中交由集团总部管理部门在负责，因此相比于原来的财务模式无论是从工作职能还是人员交流上都相应地减少了许多，这在一定程度上给集团财务管理的发展带来了问题，不利于财务人员的综合发展。鉴于此，集团需要深入研究传统的财务管理职能，在财务共享模式实行之后所产生的变化以及二者实现融合发展过程中，建立相应的制度流程等。

其次，在集团财务共享模式实行之后，集团的财务管理工作与其他管理活动之间的融合与发展也是不容忽视的。主要包含了以下几个方面，第一，集团所实行的财务共享中心建设的理念、组织形式等方面在人事信息化管理工作方面也同样可以利用，因此对于企业而言可以将财务共享模式与集团的其他管理活动进行有机融合，实现共同发展。第二，集团所要进行的其他管理活动，涉及的经营数据等要做好集中管理。比如，集团的合同管理、订单执行、生产经营状况以及质量和统计管理等所用到的数据，都要做好相应的集中管理工作，同时，集团也要利用好财务共享模式实现整体数据与信息集中管理的有效融合。第三，集团在实行共享模式之后，仍需要坚持以客户为导向，面向市场的企业管理和财务管理理念，灵活有效的应对在集团业务活动中遇到的各种问题。第四，集团在实际发展过程中，不同的业务会具有不同的生命周期特征且面临不同的发展阶段，对集团也提出了不同的企业管理和财务管理要求，因此需要集团具有针对性地做好财务共享管理工作。集团化企业一般是具有大量不同产业、不同领域以及不同发展阶段的子公司，集团总部要对下属的集团子公司做好法律法规宣传，落实集团公司管理要求，利用集团所采取的财务共享模式，结合集团整体管理要求有条不紊地合理推进财务管理工作。第五，在集团推进财务共享模式的过程中，针对不同所有制结构下的财务管理工作，要做好相应的调控工作。鉴于不同所有制结构对于集团的管理工作都提出了不同的要求，所处的发展环境也不一样，相应地对其所进行的财务管理工作也应当有所差别，因此集团在实施和推进财务共享模式的时候，要特别注意各方监管的实际要求以及集团存在不同所有制结构情况下所面临的发展环境。

七、集团企业财务共享中心的发展趋势

（一）财务管理流程的柔性化和无人化

现阶段，财务共享中心主要是围绕着规范化和标准化进行，为集团及下属企业提供的基本上都是结构化服务，今后将会逐步提供更灵活、更具价值的非结构化服务。此外，随着智能机器人等人工智能技术的成熟，大量重复性、常规性的工作将被机器人取代，财务共享中心将呈现“无人化”的特点。

（二）业财税法的更深层次融合

财务共享将由传统的资金结算、财务核算、财务报告工作向业财税法的更深层次融合的方向发展，财务共享中心将与信息技术共享中心、人力资源共享中心、供应链共享中心及税务法务共享中心等多个共享中心整合成为综合共享服务中心，为集团企业提供更高价值的管理和服务。

（三）岗位的虚拟化和运营的专业化

随着互联网技术的快速发展，区块链技术的逐渐成熟，以及近年来新冠肺炎疫情的影响，集中办公模式逐步被移动远程办公模式所取代，财务共享中心的未来办公模式也逐渐向虚拟办公模式发展。此外，随着财务共享中心模式的成熟，专业化能力的提升，财务共享中心不仅可以通过提高财务管理能力和效率来促进集团战略目标的实现，还可以为外部单位提供咨询、资本运作、专业化承包等服务，通过专业化的运营能力为集团创造更多的价值，实现财务管理的转型升级。

八、结语

随着我国社会经济的快速发展，企业已经步入了“创新财务管理”的时代，要想适应时代发展的大潮流，企业必须加强信息技术的融合和财务管理模式的创新。集团要充分利用专业化的分工和信息技术的优势，加快财务共享服务中心的建立，积极推动会计职能从重视核算到重视管理转变。依据现有的信息技术，顺应财务管理发展趋势，创新集团财务管理理念和模式，实现集团健康稳健发展。