创业企业的核心竞争力及如何向华为学习——基于搭建公司框架的视角

文/陆昕（上海大学）

一、创业公司发展之锚

（一）锚一：高屋建瓴，产品战略定位

战略是企业赖以生存的根基，战略制定旨在提供一个回答企业宏观与微观层面问题的指导框架：企业的经营理念是什么？主要产品有哪些，能为客户提供什么价值？产品如何区别于市场上同类商品从而获得市占率？企业的权利分布和决策流程是什么？等等。

在确定战略过程中，常用的分析模型有波特五力模型。

该模型由迈克尔·波特（Michael.Porter）提出，把行业竞争中众多复杂的因素简化成了五个核心因素，帮助分析企业的竞争态势。五种因素分别是：同行业现有竞争者的竞争力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力。

具体来说，购买者的议价能力决定企业能否以更高的价格出售产品，供应商的议价能力决定企业是否能以更低的成本购买原料从而实现开源节流；而与同行业、替代品、新进入者的竞争，决定了企业能够占据市场份额的多少。

（二）锚二：公司文化，各层级员工凝聚力

文化是公司战略蓝图中非常重要的一部分，具有其特殊性。企业文化很大程度上是在其发展过程中逐渐内生形成并延续下来的，具有很大惯性，是公司重要的软实力，有着规章制度无法达成的作用，在硬性条件之内规范着个体的行为，甚至影响着公司的决策。

这种影响的总和往往外化为公司的价值观以及他人对公司的认知。如互联网企业巨头谷歌是扁平化管理，无硬性KPI要求而强调创新性的企业文化，这使得其各部门间沟通协作效率极高，并在注重创新的年轻用户群体中赢得很高的市场份额。

二、创业公司开拓之剑

（一）剑一：比较优势，红海立足

“红海”是已经存在的竞争较为激烈、模式相对成熟、较难获得额外利润的市场。顾客心中的“认知价值”是构建产品定位比较优势的关键，这决定了一家企业能成为什么样的企业。

消费者耳熟能详的企业几乎都成功塑造了特色鲜明的产品形象。格力作为国产家用电器的领军品牌，其严苛的质量要求和“格力掌握核心科技”坚持自主研发的精神深入人心；苹果公司的产品自成体系，使用体验极佳，且其品牌形象与创始人史蒂夫·乔布斯深度绑定，被认为是开拓、创造和先锋的代名词，这帮助其获得了大量忠实用户；在门槛较低、市场饱和度高的行业建立比较优势更为重要，“喜茶”就是依靠强调所有材料的纯天然，强调品牌的高端路线，并配合广告投放打造爆款奶茶的方式迅速打开了市场。

（二）剑二：全球视野，寻找蓝海

“蓝海”是尚待发展的、竞争者数量较少、竞争较为和缓、模式尚未成熟、较易获得额外利润的市场。

开拓蓝海需要与红海搏杀不一样的能力，更加重视对新市场未来发展的判断以及企业介入时机和介入方向的考虑。这就需要蓝海的领航人兼顾拥有强大的宏观判断力和微观决策力，此时所需的人才不仅要有扎实的相关专业功底，同时要有敏锐的眼光、严谨的逻辑性和活跃的创造力。

三、一个成功的案例—解构华为初创与成长之路

华为从1987年创立至今，其发展大致分为四个阶段（表1）。

表1 华为发展的四个阶段

由于本文着重探讨创业企业如何决策与经营，因此重点选取华为初创期（产品定位期）与成长期（市场复制期）的事例加以分析。

（一）初创期

1.产品定位：一切为了活下来

处于该阶段的企业最重要的事情就是生存下来。此时企业没有规模优势，能否活下来靠的是产品能否匹配客户需求，此时企业尚无必要谈整体长远战略。

20世纪80年代至90年代中国通讯市场的竞争业态是：由于通信行业对外国资本放开较早，世界各通讯巨头涌入国内市场，任正非形容当时的华为就像“一只站在大象脚下的蚂蚁”，但蚂蚁有蚂蚁的好处，因为巨头往往不会关注客户的近期需求。于是华为决定反其道而行，将目光聚焦于客户近三个月的需求上，以“保姆式”服务为突破点，承诺“凡购买华为产品者，可以无条件退货”，切实解决其当下痛点的营业特点使华为获得了第一批长期客户。

2.打开市场

暂时解决了生存问题，就可以开始适当地谋求发展。于是华为开始自主组装和研发用户交换机。但这一步并非一帆风顺，由于对市场发展程度没有深度的认知和把握，公司拼尽全力研发出的第一款产品由于使用了已经落后的模拟交换技术而很快遭到淘汰。在这个生死攸关的时刻，公司技术骨干痛定思痛，开始细致入微地研究交换机的每一个细分赛道。最后孤注一掷决定进行C&C08数字程控交换机的研发。

C&C08数字程控交换机1993年面世后以高品质和可靠性迅速打开市场，25年来为近百个国家的上亿用户持续提供服务，成为全球销量最大的交换机。不仅如此，C&C08还成为华为日后众多产品线的平台，华为如今的传输、无线、光通信和数据通信等关键产品都是在这个平台架构上发展起来的。

（二）成长期

1.战略与战术的变革

（1）1994-1998年：复制主航道，跑马圈地，从1到N

经过产品定位期，企业的商业模式已被证实行之有效，随之而来的旧式业务快速扩张和人员急剧增长。如果说产品定位期实现了从0到1，那么市场复制期的目标就是从1到N。

企业想要做大，核心能力之一就是“标准化”，标准化产品能够兼顾高效和规模效应。

而有了标准化的产品，必须要有更大的市场，即现阶段最重要的战略是营销战略，至此华为的狼性文化开始凸显。市场环境的变化导致华为与对手在一个细分赛道上竞争的时间往往只有8个月甚至更短，这一阶段所有其他部门都全力为市场部门服务，员工时刻处在“战时”状态。如果无法成功拿下市场就迅速换人，高压之下华为销售人员流动率长时间保持在30%以上。

（2）1996年：市场部集体大辞职

狼性文化令公司业绩突飞猛进的同时，也带来了问题，一线部门员工手中自主权越来越大，各部门山头林立，难以协调的问题日渐严重。这给公司管理带来了两难问题，是否收束权力？收权之后若业绩下滑如何处理？如何能够拨乱反正、建立长效管理机制？

负责市场工作的孙亚芳提出了“市场部集体大辞职”的解决方案。华为市场部所有正职干部向公司提交1995年以来的述职报告，并在提交述职报告的同时提交辞去正职的辞职报告，让公司用更有能力的年轻人取代自己，而批准哪一份报告由公司决定。

此次考核更换了当时30%的干部，也开启了华为管理层能上能下的先河，既树立了规章制度必然严格执行的威信，又保证在其位者德可配位、充分警惕。

（3）1998年：颁布《华为公司基本法》

华为向IBM学习，花三年时间打磨出了《基本法》，其本质上是在过去实践基础上提炼制定出的公司章程。其在框架上参考《孙子兵法》，以“述道”开篇，讲明战争制胜的决定因素和重大关系，而后阐述战略与战术。

《基本法》主要分为六个部分：公司宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策和接班人与基本法修改原则。这六个部分致力于回答三大重要问题：华为过去为什么成功？华为过去成功的因素中，哪些能够持续帮助华为成功，哪些已经成为华为持续成功的障碍？华为靠什么获得未来的成功？

《基本法》对华为往后近十年的发展产生了非常深远的影响，进一步加深了华为对自身的认知，促进了高效运转，但由于时间的推移，华为的主要矛盾在不断改变，《基本法》当前也面临着亟待革新的问题。

2.转变研究和市场

（1）1995年：建立研究所广纳英才

从1995年起相继成立北京、上海、西安、成都等8个国内研究所。此后，华为的团队逐渐形成了钻石-翡翠-金银的人员结构。

第一层是约2000人组成的钻石结构，主要由高级科学家和技术专家组成，他们是华为核心“使命共同体”的主要部分。

第二层是由10万华为个人股东组成的翡翠结构，华为的员工持股计划构建了钻石结构的“命运共同体”。

第三层是由全体员工组成的金银结构，他们与公司是利益共同体的关系，只要他们能够为公司创造额外的价值，就可以留在华为继续朝翡翠结构迈进。

（2）1996年：开拓海外市场

随着公司不断发展，管理层敏锐意识到，如果不能成功建立国际化的业务线，那么国内市场一旦接近饱和，华为必然四面楚歌。因此，华为必须要全力开拓海外市场。

华为采用了“农村包围城市”的战略，选择行业巨头投入力量比较薄弱的俄罗斯、拉美、非洲等市场作为切入点，加之这些市场与国内早期状况相似，成熟度不高，质量要求相对较低且价格弹性大，可以部分借鉴国内竞争的经验。

华为的海外开拓之路大致分为四个阶段：1996-2000年，以市场小组的形式试探海外客户的合作意向，借着俄罗斯经济低潮和复苏的机会窗口，打开了海外格局的第一步；2000-2005年，重点突破，在2003年海外销售收入达到10.5亿美元，占公司总收入的28%；2005-2013年，海外主战场阶段，公司的海外收入占总收入的58%，2013年，华为超越爱立信成为全球通信设备行业最大供应商；2013至今的全球化阶段，海外多业务联动协同，更加注重消费者业务，这一过程中逐渐树立了华为全球领先的ICT（信息与通信）供应商的形象。

四、总结与启示—创业公司如何有机吸收华为的建设经验

（一）实事求是，灵活机变

研究华为崛起的历程，可以了解到华为的成长并非按部就班严格遵循先有战略、后推产品的步骤，而是采取先打开产品销路，再逐步构建完善战略框架的方式，充分说明在普遍思路和方法之上还有很多其他行之有效的路径，需要结合每个企业的实际情况因地制宜，切不可生搬硬套。

（二）从模仿向创新迈进

回顾改革开放以来获得巨大成功的企业，很大一部分都是将国外已经存在的产业和生态进行汉化。随着中国国力的上升，条件已经允许，而且时代要求创业者们不但要引进来，还要能走出去，去寻找新的业态，输出新的框架概念和技术。

在这一方面，华为占绝对优势的5G技术、占据市场主导地位的大疆无人机，以及创新娱乐社交方式的短视频app TIKTOK都在走出去方面起到了表率作用。