汽车制造企业供应链中的预算管理

王占军 鄂尔多斯市文化旅游发展集团有限公司

在科学发展和政府扶持政策的促进下，中国汽车制造业在短短数十年之间迅速发展崛起，无论生产规模还是品质上均取得了重大突破，同时形成了汽车行业的生产标准规范体系，以确保整个产业的健康平稳发展。势头虽强劲，但中国汽车制造业建立的内部管理系统仍旧落后于国际上的发展步伐，这是影响整个产业进一步发展的主要障碍。又因为汽车在制造过程中工序繁多复杂，从整车试制阶段到实际铸造、焊接、压合、装配等工序需要不同的部门分别实现，所涉及的投资资金量极大且资金流向很多。因此，财务管理也成为了该领域企业内部管理系统的主要障碍。

一、供应链概述

供应链的定义是通过扩大产品范畴而发展来的，它把企业的生产制造活动范围做出了扩展，围绕着核心企业，从生产配套零部件入手，逐渐形成了中间产品以及最后产品[1]。最后经由整个营销网络将商品带到消费者手里的，由从供货商、生产者、分销商直到终端用户连成了一个整体的多功能网链所构成。由于中小企业的市场需求以及社会对供应商战略上的要求都是在持续变化的，节点企业也因此而必须对供应商实施持续的信息化管理与动态技术创新，导致了节点企业供应商的管理变革也产生了很大的动态性。建立、存在、调节整个供应链的基本流程都是根据市场一定要求所构建出来的，其中顾客的要求就是推动整个供应链中生产、资本运营等的最主要力量。

二、汽车制造企业供应链管控难点

汽车制造企业必须利用信息技术来监测计划的实施状况，根据信息系统反映的有关信息，随时分析存在的差异性问题，并剖析形成问题的具体成因，调整年度预算与计划。在供应链下的计划管理需注重对计划本身与战略的评估，故汽车制造企业必须将实施计划的状况与奖惩约束联系在一起[2]。

现阶段，虽然供应商计划管理工作给汽车制造企业展现出了一种操作性较强、执行性较强的计划管理系统，但在进行供应商计划管理工作过程中还面临如下难点问题：首先，在供应商下的计划管理工作，并不仅仅是通过财务管理组织来进行管理工作，还需经过公司内部各个部门相互配合，才得以进行的战略性管理工作，其是公司实施整个价值链战略管理工作的一项关键保障。但是许多汽车制造企业的管理层还保留着传统的计划管理理念，单纯的把计划管理工作交由内部财务组织来进行，已经影响到了供应商计划管理工作关键性意义的充分发挥。

其次，企业内部编制计划时通常都会牵涉到较多公司的信息，对不同公司而言这种信息的隐私性也比较强，所以在进行供应链计划管理过程中往往会出现消息屏蔽的问题。同时，汽车制造企业进行预算管理流程中既要保证系统网络的安全性，又要确保稳固、有效、安全可靠、顺畅的工作网络，防止受到黑客侵入及病毒影响造成的资讯泄密与网络中断。所以，现阶段汽车制造企业在供应链下需要处理的问题主要是网络安全、信息安全以及电脑硬件安全性等问题。

最后，在供应链下预算管理工作中需要大批复合型的人员，需要预算管理者既要掌握财会、管理等的知识，同时还要能熟练地使用计算机技术，如此才可以提升供应链下预算管理的技术水平，所以在供应链下怎样培育优秀的预算管理者也是汽车制造企业的工作难点所在[3]。

三、汽车制造企业供应链中的预算管理

（一）组织机构

针对供应链规划管理工作的复杂性，应当设置基于供应链的规划管理工作组织机构：首先，在各节点企业中选拔相当数量的专业人员，并成立了供应商规划管理工作协调委员会。由规划管理工作协调委员会具体实施负责建立供应商的战略目标体系，并形成了供应商战略目标的关键指标。按照战略目标和计划期的具体目标，在全面统筹各企业之间利益关系的基础上将战略目标分解，落实到各公司负责对供应商整体目标实施有效的监管和评估，并通过向各节点企业及时反馈经济信息和依据市场发展变化趋势及时调整战略。其次，规划管理工作协调委员会还设有从属委员，由各节点公司的规划负责人构成。从属委员具体承担预算编制的检查工作，为规划的审定及调整提出意见等。最后，由各节点公司构成供应链总体规划的经营责任中心，各节点公司也须设置预算管理，按照上级计划管理协作委员的总体目标，结合公司自身经营发展的需求制定计划目标，组织本公司计划管理体系的建立、实施和监督评价管理本公司计划实施的监督控制，保证计划执行实施到位[4]。

（二）预算管理机制

首先，编制供应商规划大纲。站在物资供应商的视角，建立供应商规划类型库，成为联系供应商战略目标和供应商总体计划的中间纽带。针对供应商的战略规划，经过供应商环节分析、商品与服务竞争力分析、需求研究和顾客调查等市场调研后，制定供应链上的重要流程和作业。在优化供应商主要业务流程的同时，也为供应商重要流程和作业制定成本、服务品质和时效等的具体规定。

其次，对供应商企业的业务流程进行作业分类，并确定价格驱动因素，以减少供应商的作业成本，从而增加公司效益。通过对企业作业分析和价值链系统数据的解析，可以合理划分增值与非增值作业，从而优化企业的作业过程，减少了无附加值作业。同时利用企业作业数据分析，还可以促进企业自身价值的提高，从而促进供应链中全过程成本管理的有效进行[5]。

最后，全面计划的制定和实施。针对供应链总计划，依据公司实际状况制定本单位预算工作目标，并通过作业分解做出合理的资源配置。计划管理协调委员会依据供应商策略和反应战略的重要指标制定了本公司年度预算总体目标，并在与各节点公司充分沟通的基础中将总体目标落实给各公司。由预算管理公司对计划目标实施层层分解，并按照作业的优先次序合理调度生产资源。通过运用信息系统对供应商公司计划执行情况实施监测，并依据计划执行的情况反馈信息，进行合理调节年度预算。

（三）完善预算控制

建立了企业内部物资计划申报、领料出库和预算控制一体化的管理系统。首先，在物资规划方面。各车间人员均录入了计划申请单，并交车间负责人审核，由车间负责人对本车间人员所上报的计划审批表进行了审核汇总，并上报给归口部门。由归口部门审核通过后将该申请交给物资主管部门进行后续业务的核实和采购，进而再按照计划单的类型生成料单[6]。以上流程加强了物资计划和领料的质量管控关系，并增强计划审核的规范化，以做到计划申请审核、领料出库。其次，在领材料单和计划方面。由车间的物料管理员在物资管理时录入计划单，由系统自动产生领材料单，当领原材料单产生时，由系统自动从计划管理系统得到该部门在当月的计划金额，并和领材料单数额进行比较，以此达到对各部门计划的及时预警的目的。各主管（工厂车间及归口主管部门）在领用系统审核，由物资各部门仓管员生成的出库单，由管理系统根据出库均衡价对单位数量做出调整自动变更后，为下次按计划预算管理而提高价值。车间料员开具审核后的料单，至仓管员处领料或寄来。以上步骤可增强物料预算编制的准确性、物料成本核算的透明度，加强物料出库的成本控制。

（四）树立先进的供应链理念

在现代市场日趋复杂的经营背景下，汽车制造企业的存在与发展也不是孤立的存在，因为他们可以位于整个供应链条中的任何一个环节，而公司内部的竞争也将由传统的市场竞争逐渐转为全供应链的竞争。汽车制造企业预算管理工作还需要与公司内部环境管理相结合，以进一步开阔公司的预算眼界，但是由于在传统供应链计划模式下，一般要求公司预算管理强调内部部门间的协调、预测，并注重与外部供应商和公司信息之间的协调与互动，所以生产制造型公司还需要建立起领先的整个供应链观念，及时掌握下游公司、行业竞争者以及所处价值体系环境中各公司的实际情况，这样促进了计划管理工作由传统的“封闭”状态向“开放”的状况过渡，进一步增强了生产制造型公司内部管理环境的能力，从而提高了公司供应链计划管理工作的实时性与准确性[7]。

（五）实现信息化的预算管理

由于计算机技术的高速发展，企业供应链下的预算管理工作也离不开计算机技术的支持，所以汽车制造企业围绕供应商开展的预算管理必须以内部计算机网络为主要基础，做好内部预算管理工作和与外部供货商、顾客之间的信息交流，并加强制定预算、调节预算、考核预算等管理工作的实效性。汽车制造企业也要充分地运用好现代化的计算机技术，在国内建设起了预算信息系统集成系统和企业基础信息库，这样才能增加预算信息系统的开放率和透明度，从而达到预算信息系统资源共享的目标。采用网络计划可以节省制定计划的时间，减少制定计划的成本，汽车制造企业可以针对国内外市场环境和业务状况适时调节计划目标和实施计划情况信息，增强汽车制造企业计划管理适应外部环境的能力。为加强对预算编制和监管实施的动态控制，工业生产建造型公司必须针对现实在预算编制流程中，导入先进的网络工具，以构建起有效的计划信息反馈平台，仅在财务部门、业务机关、后勤单位之间共享计划数据是不够的，还应该利用网络工具对整个计划管理数据系统加以建设，这样就可以为整个计划的制定过程获得比较全面的数据，在选用计划管理软件的过程中，也不是盲目的进行筛选，而是要通过引进合适的应用软件，增强对预算编制、监管、评价、研发等管理工作的有效性和时效性，从而进一步提高对工业生产建造型公司预算编制与监管实施的工作效率与服务质量。比如：面对京东公司传统单一的核算会计管理模型，包括收支付业务成本高昂、收付款业务流程动作烦琐、对账烦琐容易错误以及管理人员成本过高等核心服务痛点，京东公司购开发了企业财务管理协作网络平台，通过对京东财务的大数据挖掘技术等，均进行智能管理自主调整，完成了京东公司对智能化支付财务协作财务管理一条龙过程的工业型自动化智能管理弹性自主优化拓展，为广大京东公司及其个人用户，在支付、发票等复杂烦琐的协作会计管理应用场合带来了一个协作快速、安全简单的协作会计管理一条龙过程及智能化管控服务[8]。

（六）采用柔性约束管理

供应链背景下，公司对研发型公司实施的预算要采取柔性制约，是企业内部对合作伙伴利益的一种保证，供应商可以实现对公司内部的基本信任，公司内部也就会获得比较稳定的供货信息。一般情况下，供应链上的制造生产公司都能够根据所承担的信息来对公司计划做出合理化的安排，从而良好的引导生产制造公司的工作。但是因为执行约定日期超前付诸约定日期，所以会产生偏差的问题，所以，对于制造业生产型公司而言，则需要基于供应商平台下，对公司计划方案进行管控与调整，以柔性约束管理手段的运用，实现对供应链的优化。

四、结语

综上所述，由于供应链作为一个全新的经济管理观念，对预算管理工作能够发挥关键性的影响，所以汽车制造企业也需要了解在供应链下进行预算管理的关键点，并根据企业实际状况采取合理的措施提高在供应链下预算管理的水准，如此就可以使供应商在预算管理工作中的关键性影响发挥到极限，从而增强了汽车制造企业的综合竞争能力。