全面预算管理在国有大型企业中的应用——以J企业为例

吴怀平

(淮南师范学院 经济与管理学院，安徽 淮南 232038)

预算最早应用于国家集中性财政计划，其内容不仅包括财政预测，还涉及对变量的处理，因其特殊优势随后被作为管理手段引入到企业运营中。全面预算是预算的拓展概念，指企业以战略目标为导向，根据预测结果对企业各经济单位的生产经营与财务活动进行计划编制，可分为长期预算与短期预算。而全面预算管理则是基于全面预算展开企业资源调配的组织规划方法，能够通过分配、控制以及考核影响企业的生产经营活动，达到企业既定目标。全面预算管理将生产经营与企业管理相连接，通过科学合理的放权方式达到资源配置最优化，最终达到最佳管理目标，并完成企业价值目标[1]。

作为现代企业管理的重要方法，全面预算管理具有战略性、系统性、全面性、机制性以及融合性等特点，能够科学规划企业发展、合理调配企业资源、规范管控企业风险、有效提高运营效率、精准增强员工动力[2]。具体而言，企业开展全面预算管理的流程主要为目标制定、预算编制、执行控制以及考核评价[3]。其中，目标制定是全面预算管理的前提条件，企业通过制定预算目标明确各阶段行动方案；预算编制是全面预算管理的基础构成，企业根据既定目标、各部门需求以及内外部环境等要素对各项业务进行预算编制，主要方法有固定预算、弹性预算、增量预算以及滚动预算等；执行控制是全面预算管理的重要环节，在完成预算编制后各部门要按照既定计划执行方案，企业需要进行过程控制保障执行质量；考核评价是全面预算管理的关键部分，企业通过结果审查评判预算目标是否达到，通过考评体制发现执行过程中存在的问题，从而进行反馈并调整预算。

当前，全面预算管理作为较为实用的现代化治理方法，被越来越多的企业采纳，但因其过程会涉及生产、销售、成本以及损益等诸多方面，不同企业要根据自身情况进行调整与优化。笔者以J企业作为研究样本，探究全面预算管理在国有大型企业中的具体应用路径。J企业隶属于X集团，是集资产管理、资本运营及生成经营为一体的国有大型企业，主要经营缝纫、电镀、金属工艺以及医疗器械等产品，拥有独立的进出口权，是高新技术企业，中外客户数量均多，产品销售范围覆盖国内及海外多个国家和地区，拥有员工2 000余人。

一、全面预算管理在国有大型企业应用的现实困境

全面预算管理是一项系统工程，不单单是财务资金的筹划与管理，还需要企业各个部门协同配合、全体员工共同协作，因此综合完成全面预算管理需要进行详尽部署与科学管控[4]。当前，J企业根据自身情况进行全面预算管理，形成较为完善的管理架构并取得一定成果，在人员管理、资源配置以及经济效益方面均有成效，但仍未达到最优管控目标，对其各项流程与具体实践进行分析，可知全面预算管理在J企业的应用存在以下几方面的现实困境。

(一)缺少独立的管理部门

全面预算管理的具体工作涉及企业方方面面，是一项系统性、专门性的管理活动。现阶段，J企业的全面预算管理工作具体由财务部门与经营管理部门统筹，全面负责预算编制、执行以及考核等工作，董事会与总经理仅负责审议与批准具体方案。科学的全面预算管理需要由独立部门与专业团队来承担，目标制定、预算编制、方案审批、过程控制以及策略调整等工作需要由不同机构负责，需要多部门协调才能发挥全面预算管理的应有价值[5]。当前，J企业全面预算管理分工不明确，相关工作由财务与管理两个部门负责，这种分工方式不仅增加了两个部门的工作负担，还降低了预算管理工作专业性，导致全面预算管理效果不佳。同时，由于财务与管理部门隶属不同机构，两者之间缺乏有效沟通，无法就预算管理工作详细对接，全面预算管理进程难以统一，导致工作效率与质量明显下降。此外，由于缺乏专门工作人员，J企业全面预算管理存在着表面化、流程化、形式化的问题，具体管理工作并未渗透到生产经营的各阶段，员工也存在职责缺失、工作重复、身兼数职等情况。纵观国内众多国有大型企业的全面预算管理应用现状，大部分企业均将注意力集中在生产与营销方面，在管理措施方面资源投入不足，很多企业都缺少独立的全面预算管理部门。

(二)编制科学性明显不足

预算编制是全面预算管理的基础，由财务部门统筹规划，根据企业未来发展目标、工作计划表以及各部门具体情况进行设定，预算编制内容主要涉及生产预算、销售预算、供应预算、利润预算、费用预算、项目投资预算等[6]。现阶段，就J企业而言，其全面预算编制采取自上而下与自下而上相结合的方式：企业高层负责制定编制目标与审核；财务部门负责编制、下发、汇总报表，在其中发挥承接作用；各部门及基层单位根据指标编制预算报表。然而，这种预算编制工作方式仍存在诸多问题：其一，高层管理人员对企业具体经营情况认知有限，在制定预算目标时缺乏科学依据，导致预算编制与企业发展进程不匹配，同时，并未考虑企业中长期发展规划，未能依次递减地进行预算编制；其二，财务部门对企业生产经营过程不够了解，在编制预算报表时存在盲目性、集权性的问题，导致预算指标不能准确贴合基层生产需要；其三，基层部门采用的预算编制方法适应性不强，各生产单位需要根据实际情况填写预算报表，但当前多数企业基础机构均采用单一的增量预算法，缺乏科学性与可变性。J企业的预算编制科学性不足，也是众多国有大型企业在推行全面预算管理过程中的所暴露出的具有普遍性的问题之一。

(三)预算跟踪无法实现全过程分析

对于国有大型企业而言，在完成目标制定与预算编制后，企业各部门与职能机构需要根据细分后的目标进行执行。具体到J企业，在完成预算方案编制后，将具体计划下达至各相关部门，具体执行工作由各基层部门承担。然而，由于缺少有效的跟踪手段，对管理过程分析明显不足，无法把控预算管理全过程。一方面，企业缺少预算精细化的分解过程。预算目标需要进行层级划分，而目标与责任划分越详细，越能激发员工积极性。当前，J企业的全面预算管理方案落实的责任主体为基层部门领导，各部门只有负责人才掌握该部门预算情况，基层员工对部门预算方案与具体内容认识不足，只能进行简单的相关工作，预算管理并未触及企业的最基础部分，严重影响预算执行过程。另一方面，缺少有效分析工具。当前，J企业采用的预算分析方法为差异分析法。国内大部分大型国有企业均采用将月、季度和年的实际完成情况与预算进行量化对比的方式，简单地进行数字分析[7]。由于缺乏实际考察，该分析方式仅能表面化反映差异情况，无法体现企业运营过程中内在的具体问题，并且由于是集中式分析，对各项细则的分析也不够全面，导致过程控制不够严格。事实上，我国大部分国有大型企业在精细化管理方面都不同程度地存在漏洞，相关分析方法过于简单，无法实现对全面预算全过程的紧密跟踪与详细分析。J企业所存在的问题也是众多国有大型企业在全面预算管理应用过程中亟待解决的问题。

(四)考评未达到理想目标

预算的考核与评价是对全面预算管理的综合评判，是实现过程反馈与总结调整的关键工作，通常可分为财务类考核与非财务类考核，企业需要实行“严考核、后兑现、先审计、后兑现”的方式保障全年预算的完成[8]。当前，J企业根据自身具体情况设定了预算管理考核机制，主要分为准确率、达成效果、费用下降率、综合费用等指标，通过统计审核完成综合考评。然而，在具体考评过程中，由于收集的数据质量差，导致指标计算与预算对比效果降低，无法反映真实情况，使得企业无法根据考评结果调整预算方案，直接影响全面预算管理效果。同时，国有大型企业通常采取季度考核与年终考核，这种方式对过程追踪与控制影响较小，考评反馈通常不及时，无法及时发挥考评的价值。此外，在完成全面预算管理考评后，企业需要采用不同方式进行奖惩，激励部门及员工跟进预算方案。但J企业在奖惩措施方面较为单一，仅仅采用单一的年终奖形式进行反馈，未能达到长期有效的激励效果，并且该方式往往会导致惰性思维，影响预算管理质量。由J企业的情况可知，众多国有大型企业的全面预算管理工作在开展考核评价时并未达到理想效果。

二、全面预算管理在国有大型企业应用中存在困境的成因

全面预算管理是一项动态管理活动，能协助企业达成战略目标，实现效益最大化。根据前文分析J企业全面预算管理过程中存在的问题，笔者从企业内部环境、科学技术手段以及组织管理机制剖析其成因。

(一)企业对全面预算管理重视程度低

相较于普通预算，全面预算管理能够系统、详尽地贯穿企业管理全过程，但当前很多国有大型企业并未组建专门、独立的全面预算管理机构统筹各项工作，导致整体管理质量与效率低下。以J企业为例，究其根本，是因为企业对全面预算管理重视程度不足，忽略对相关机构的组建与资源的投入。一方面，企业并未正确认识到全面预算管理实质性价值。对于企业而言，全面预算管理是一项专门且系统的工作，需要设立预算管理委员会、预算管理部等专门机构，负责各项具体工作[9]。当前，J企业仅仅将全面预算管理作为一项简单工作分配给财务部门与管理部门，并且没有细致划分各部门的具体职责，这实际上是忽视了全面预算管理的实质。与J企业类似，许多国有大型企业在预算管理职责分工方面均不同程度存在设置不科学的问题，相关部门领导在权利与义务方面的认知有限，导致企业的全面预算管理工作在内容划分与人员配置方面缺乏科学性，致使管理效力降低。另一方面，企业领导层忽略全面预算管理的重要性。全面预算管理的重要功能之一是服务于企业远期战略规划，对未来周期内的经营活动制定可持续的发展计划。而当前J企业领导囿于固定思维，对全面预算管理的认知仍处于基础层面，仅仅将其作为简单的管理手段，并未认识到全面预算管理对企业发展的重要性，忽略了专门的机构组建，致使全面预算管理目标的制定与企业的发展战略相脱离。

(二)员工整体参与意识尚未形成

相较于单一的预算编制，全面预算需要企业生产经营各阶段的信息与数据，当前，J企业全面预算管理存在预算编制不科学的问题，导致全面预算管理方案设置不合理。从预算编制本质角度看，导致J企业预算编制问题的根本原因是企业员工参与意识低。首先，基层员工缺乏全面预算管理意识。在很多国有大型企业中，普遍存在基层员工认为企业管理工作与自身无关，或认为自己只是被管理者的身份，并未意识到自身在全面预算管理中的重要性的现象。因此在企业进行预算编制时，基层员工由于存在惰性思维，认为该工作应当由财务部门承担，出现不配合甚至抵触的现象，导致预算数据上交与汇总受到影响[10]。其次，基层员工对预算编制内容了解不足。当前，J企业预算编制任务由各部门领导层负责，基层员工对具体编制内容不熟悉，并且对企业发展方向与战略规划认知也很有限，认为预算编制是控制成本的简单工作，与生产工作关联性不强，致使自身参与积极性与主动性降低。最后，财务部门的沟通作用发挥不足。财务部门在预算编制工作中承担着连通上下的作用，应当同领导层、管理层以及基础层进行详尽的沟通，获取最准确的预算编制内容。然而，J企业财务部门并未与各相关部门进行充分沟通，仅简单地将工作上报或传达，在编制预算报表时也未能与基层员工进行详细探讨，这也导致企业缺乏整体协作意识。

(三)信息技术管理应用水平有限

随着计算机技术与互联网技术的成熟与发展，现代信息技术成为各企业进行全面预算管理的关键技术手段，是企业实现管理水平提升的重要支撑：一方面，高效的计算能力极大提高了数据的采集与分析效率；另一方面，智能化的计算方式还能优化预算流程。根据前文分析，全面预算管理的关键在于过程的执行与控制，而目前国有大型企业在预算跟踪与过程分析方面存在诸多问题，其主要原因之一便是信息技术管理应用水平有限。当前，J企业在数据采集方面存在障碍——企业生产经营的基础数据无法及时获取，仍需员工手动输入并上传，降低了数据采集的精准性与及时性，进而影响预算跟踪过程。现阶段，国内大型企业基本都已上线OA办公系统，能够较大程度减对轻员工日常管理的难度，但由于OA 办公系统与经营系统无法直连，导致大部分企业均存在类似于J企业在信息技术管理方面的问题。同时，由于信息技术的应用水平偏低，财务部门往往需要对采集的数据进行二次筛选与处理，才能使其应用于预算分析与控制过程，这使得财务员工的工作量进一步增加。此外，企业在应用预算管理分析技术方面也存在不足。预算管理分析涉及费用核算、差异分析、滚动预算以及动态预警等多项任务，通过类似SAP、R/3等信息化系统能实现此类功能，而很多企业并未建成完善的预算分析系统，导致可用的信息化工具有限，致使企业全面预算管理分析水平降低[11]。

(四)考评机制有待完善

考核与评价是对全面预算管理的综合分析，也是国有大型企业分析预算方案执行情况的关键工具。当前，J企业在开展全面预算管理考核评价时存在考评效果不理想的问题，而这一问题对全面预算管理在国有大型企业中的应用而言，有非常强的代表性。以J企业为例，通过分析其考评流程与指标体系可知，上述问题是由于企业缺乏完善的全面预算考评机制所致。首先，考评周期有待改善。当前，J企业预算考评周期通常以季度或整年为单位，并未细致划分至周或月，使得考评结果具有滞后性，无法及时为预算调整提供反馈信息，全面预算管理也无法实现动态跟踪。其次，考评单位设定不合理。目前，J企业预算考评的基础单位为各职能部门，并未细分到不同岗位的员工个体。全面预算的落实本应各基层员工进行配合，考评单位设定的缺陷使得企业仅能了解各部门预算的完成情况，对员工的具体工作无法考核，最终的奖惩措施也无法落位到基层员工，进而降低员工参与的积极性[12]。最后，考评指标设定不科学。现阶段，J企业考评指标主要为财务类与非财务类指标，其中财务类指标占比过多，导致企业过度关注成本与效益变化，忽略对产品开发、生产能力等方面的考核。同时，企业预算考评指标并未随企业发展进行动态调整，无法递进式地根据企业现状进行考评，不能满足企业长期发展需要。

三、全面预算管理在国有大型企业中的应用路径优化

国有大型企业在全面预算管理仍面临诸多困难，在预算管理部门设置、预算编制方法、执行与控制以及考核与评价等方面均存在明显问题，致使企业未能充分挖掘全面预算管理的实践价值，而企业对全面预算管理认知有限、员工参与积极性较低、信息化建设滞后是其主要原因。结合上述分析，笔者从以下几方面提出全面预算管理在国有大型企业应用的优化路径。

(一)提升企业重视程度，组建独立机构

独立的预算管理职能机构是实现高质量全面预算管理的基础，国有大型企业要从当前的部门设置角度出发，以提升企业重视程度为切入点，通过组建专门的全面预算管理机构，实现预算管理优化。一方面，企业要设置独立的全面预算组织机构，统筹各项预算管理工作。具体而言，要设置全面预算管理专业委员会、预算管理办公室以及预算管理监督委员会等机构[13]。其中，专业委员会由董事会牵头组建，主要负责统筹全面预算管理工作，是开展决策、审议以及批准的组织；管理办公室则由预算管理专职员工组建，负责预算汇总、方案编制、预算调整与控制等具体工作，是落实全面预算管理具体职能的组织；监督委员会则是由财务、审查人员组成等，负责预算考核与评价等工作，通过设置上述职能机构能使J企业的全面预算管理更具专业性与系统性。另一方面，要根据各部门情况落实具体职责。在建成具体的全面预算管理机构后，企业要对各职能部门进行职责划分，明确归口的预算管理工作，例如明确生产部门的预算执行职责、财务部门的预算编制职责等，使不同部门认识到自身在全面预算管理过程中的作用，提升企业对全面预算管理的重视程度。

(二)开展对员工的培训，提高全员参与意识

全面预算管理覆盖企业生产经营的所有活动，需要调动所有员工积极参与，国有大型企业要针对预算编制不科学这一问题，以提升员工参与积极性为切入点，通过开展有关预算管理的培训，实现全员全过程协同管理。具体而言，要根据员工具体工作有针对性地开展预算管理培训。其一，针对管理层员工开展专门培训。管理人员是企业发展的引领者与指路人，企业要更为重视对管理人员的培训，具体可通过组织参观与交流学习的方式提高管理层的预算管理意识与理论知识水平，进而发挥管理人员的表率作用，引领企业全体员工积极参与全面预算管理。同时，提高管理人员预算管理的理论水平，使其参与基层员工的培训，并在具体实践中开展指导工作。其二，针对基层员工开展普适性培训。基层员工参与全面预算管理的积极性与主动性极大影响全面预算管理的实际效果，为此，企业可通过主题讲座、日常宣传以及实践指导等方式展开广泛性培训，促使员工掌握预算管理的基础知识，使其认识到自身工作对全面预算管理及企业发展的重要性，激发企业员工参与预算管理的自觉性与能动性。

(三)强化对现代技术的应用，提高预算管理能力

现代化信息技术的应用是提升国有大型企业全面预算管理综合水平的重要工具，为此，企业要根据发展情况，强化对大数据、云计算等现代技术的应用，进而增强全面预算管理的综合能力。首先，企业要基于现代信息技术搭建全面预算管理的技术平台。大数据及云计算技术能帮助企业完成预算数据的采集、处理以及分析等工作，企业可以通过划分数据层、平台层与应用层等框架，搭建企业信息化平台搭建，构建大数据中心、云存储服务器、可视化平台的方式，为全面预算管理的应用提供技术支持。其次，企业要基于现代信息技术设计全面预算管理流程。在信息技术的支撑下，企业全面预算管理流程能向系统化、现代化递进，企业要及时更新预算编制、预算审批、预算分析、预算调整以及预算考核等流程，实现全过程、全方位监控，通过数据可视化强化对全面预算管理的整体控制，进而有效提高企业的全面预算管理能力。最后，企业要定期培养员工的信息技术应用能力。随着企业信息技术应用程度的提高，企业的全面预算管理工作将全面数字化，因此要定期开展员工培训，提高企业员工的信息技术应用能力，使基层员工能够在系统平台进行数据上传与预算分析，切实发挥信息技术的优势。国有大型企业应结合企业自身的特点，选用不同的技术手段强化全面预算管理的应用能力。

(四)构建科学系统考评机制，提高预算管理水平

当前国有大型企业存在考评效果不理想的问题，其根本原因是企业考核评价机制不健全所致。为此，企业在优化全面预算管理应用时，要注重从完善考评机制角度出发，通过细化指标、设置激励机制等方式提高考评可靠性，进而提高企业全面预算管理的应用水平。第一，构建科学、系统的指标体系。企业考评机制的落实需要建立在科学的指标体系基础上，在选取指标时要注重财务指标与非财务指标的均衡，既强调成本、费用与资产的控制，还要兼顾产品、生产以及效率等指标的选择。同时，在设定指标权重时要注重调查现状，通过专家打分法、熵值法等主客观方法确认权重，提高企业全面预算管理评价体系的科学性。第二，实施动态预算考核评价机制。当前，多数企业的考核评价以季度或年份为单位进行划分，为更及时地进行反馈并调整预算方案，企业需要开展动态预算考评，根据企业发展与生产经营进度，以周为单位进行考核评价，增强全面预算管理的实效性。第三，明确奖惩机制，通过积分制、平衡计分卡等方式对预算考评情况进行详细统计，并据此进行科学奖惩，提高国有大型企业全面预算管理水平。

结 语

全面预算管理作为企业经济活动的详尽计划安排，是整合企业资源、提升管理质量、提高利润率的有效手段。通过对全面预算管理在J企业应用现状的分析可知，国有大型企业应从职能机构的组建、企业员工的培训、先进技术的应用以及考评机制的完善4个路径优化全面预算管理工作。J企业的全面预算管理应用策略可以作为其他国有大型企业在面临相同问题时的参考，并结合自身实际高效应对。我国大型企业在应用全面预算管理方面虽然具有一定的经验，但仍需根据企业特点不断改进与完善，使全面预算管理制度与企业有机契合，助力企业高质量发展。