企业年度预算目标的设定研究—A公司全面预算目标设定的标准化建设探索

文 · 中国能源建设集团规划设计有限公司 柏松 陈玉霞 郑良杰 刘智勋

一、公司年度预算目标设定的背景设计

目标设定（goal setting）是个极具挑战的管理会计理论与实操问题。目标设定是否有效直接制约着公司战略管理、计划管理、目标管理、全面预算管理、KPI（关键绩效指标）绩效管理体系的有效性。目标设定主要涉及目标指标选定的相关问题：即什么目标？是单一指标还是多个指标即KPIs？各指标的目标值应该是多少？目标完成与薪酬激励的关联程度即业绩合同如何签订与落实？等等。在理论原则上，除了遵循目标设定有众所周知的smart法则（即具体明确、量化考核、具有挑战性、责任人落实、完成时限）外，还要考虑与公司战略方针、业务模式、组织文化、管控机制等相匹配、相协同等问题。本文内容重点强调预算目标设定如何对接公司战略、凸显工程施工业务，尤其是在年度全面预算管理体系中的目标设定问题。

本文选取国企A公司作为案例分析对象。A公司是由22家电力设计公司组成的集团企业，也是Z上市公司的全资子公司。其主要业务涵盖能源基础设施领域的规划研究、评估、咨询、工程勘察、设计服务、工程总承包、项目投资经营、相关专有技术产品研发等。全集团总资产超过800亿元人民币，净资产300亿元人民币，年度营业收入超600亿元人民币。

在预算目标设定方面，案例A公司原有的全面预算管理工作曾存在集团管理粗放、预算目标战略导向不充分、激励考核机制缺失、预算横纵联动不紧密等诸多问题。最近几年里，公司为了从战略高度整合资源、聚合力量，统筹策划建设了统一的全面预算管理体系，建立了公司协同经营的全局思路和工作机制，以信息化、数字化平台智能管控，集合各级企业一致行动、共同发力，推动公司管理升级，增厚管理边际效益。为了确保目标体系运行成效，公司顶层规划、兼顾全局、精准施控，以预算目标承载公司战略、以预算考评连接业绩薪酬，从集团、企业到项目纵向划分不同层级责任目标，从战略、计划、预算到绩效横向协同企业经营全过程、全要素目标，形成了适应公司各层级业务发展和集团统筹运作需要的全面预算管理目标体系。

二、模式探索：年度预算目标体系的设计与应用

预算目标是全面预算管理的起点。科学的预算目标是全面预算管理的行动指南、行为标准。目标体系是公司全面预算管理统一建设的重要一环：一方面，通过预算目标标准化达成企业一体化管控要求，以统一指标为载体，深化预算纵向管控力度和深度，强化预算横向融合广度和宽度，构建公司整体运营“神经网”，有的放矢地改善并提升所属企业经营效益，助推公司在新发展阶段科学管理、高质量发展。另一方面，依靠全面预算管理的强大统计和预算能力，规范过程管控，纠偏调整目标，保持行动方向，全方位考核，推进公司总战略和各级企业战略的贯彻执行和预定经营目标的实现。

案例A公司全面预算管理体系以目标为梁，以组织、制度、流程为三大支柱，以信息化为基石，同步完成“目标明确、组织健全、制度完善、流程清晰、平台统一”五个子体系建设。目标体系遵循指标科学、通道顺畅、目标精准、多点突破、协同发展的原则，以公司发展战略为导向、以穿透标准管理为目标、以分级精细分解为手段，着力解决预算目标和绩效考核的瓶颈问题，实现纵横一体的目标网络控制，快速提升公司全面预算管理价值。

（一）年度预算目标管理体系建设目标和总体要求

1.横向与企业战略、计划、考核全过程协同

管理闭环，将公司战略转化为行动方案，行动方案量化分为预算目标，预算目标纳入为绩效目标，最终使个人业绩目标的完成与公司战略目标的实现融为一体，激励约束机制得以充分发挥。

流程优化，统合业财流程，严格执行战略、计划、预算、考核循环流程，优化、改善企业内部管理控制。循环关系如图1所示。

图1 战略、业务、预算和考核形成管理控制的闭环

2.纵向与公司整体战略规划实行全方位联动

通过“二上三下”，促成公司上下层级针对预算目标的源头信息、预算编制的假设信息和经营策略信息等进行多次沟通，形成共识，使预算目标既体现集团的统一要求，又能体现各级企业的实际情况。上下沟通流程见图2。

图2 预算目标确定的“二上三下”示意图

3.明晰公司分层级管理定位及管控重点目标

公司各层级企业经营责任和业务各有侧重，发展阶段各自不同，经营状况各有差异。公司结合各层级职责定位的不同，明确了不同层级间的重点管控目标，发挥合力效力。具体划分见表1。

表1 各层级管理定位及管控重点目标

4.细化与绩效挂钩的配套措施激励全员参与

激励全员参与全面预算管理自觉：一是预算目标层层分解，人人肩上有责任，人人心中有预算；二是预算通过全员协作，实现资源在各部门之间的协调和科学的配置；三是将预算考核结果与企业经营者、员工的经济利益挂钩，企业经营者、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体。

（二）构建以战略导向型年度预算目标体系

预算目标以公司战略目标为出发点，进行年度经营计划分解，将年度经营计划细化为年度预算目标，再将年度预算目标层层分解、贯穿到底，通过事前预算编制、事中执行控制及事后进行监控分析使各项全面预算管理目标落到实处，确保各层级企业的协同发展和对战略目标的贡献支持。公司预算目标体系主要包含指标构建、目标确定、目标分解三部分内容。

1.构建公司预算目标指标库

（1）预算指标选取依据

为确保公司经营目标、公司预算目标和公司绩效目标的有效衔接，公司战略规划、人力资源两部门与财务部门共同参与指标设计，预算目标指标的选取兼容考核性、战略性、管控性。

（2）预算指标库的构成

预算指标由通用指标、个性指标和项目指标组成。通用指标包含上级考核指标、本级战略规划指标和内部管控指标三部分，分为考核指标（国资委和上级单位下达指标）和管控指标（根据自身中长期战略规划及管理管控需要目标确定）。个性指标是企业根据经营业务特点选用的指标。项目指标是针对项目盈利能力、资金管控能力的需要确定。公司选择的指标见表2～表4。

表2 预算目标—通用指标

表3 预算目标—个性指标

表4 预算目标—项目指标

（3）预算指标的动态调整

预算指标库并非一成不变的。指标库中的各类指标随公司战略调整方向、内部管理目标变化、国资委专项工作等要求进行动态调整，通过指标调整来引导各级企业实现不同发展阶段的工作目标。比如公司为推动低效无效资产清理处置专项工作实施成效，会阶段性将“两资”完成率作为年度考核指标；针对公司债务潜在风险增加，将带息负债规模和增长幅度作为管控指标等。

2.确定具体指标年度目标值

预算目标既要科学衔接企业战略和经营计划，又要确保上级考核任务，有利于充分调动员工能动性和最大限度挖掘员工潜能。公司年度目标进行分类管控，设定三类目标值：一是针对上级单位下达的考核目标设置考核值（考核目标）；二是结合企业自身战略发展和行业平均标准设定略高于考核值的确保值（预算目标），三是从内部激励角度设定更高的力争值（奖励目标）。

考核值，承接上级单位考核，纳入企业业绩考核中，由公司人力资源部确定并下达；确保值，依据预算目标测算模型估算平衡设置，略高于考核值，由预算管理办公室确定并下达；力争值，为激励下级企业达到更高目标而设定的弹性指标，可与下级单位协商确定。

确保值（预算目标）的测算模型，综合考虑历史数据、行业排名、战略规划、上级考核等因素。可以按照以下四个步骤具体完成：

第一步，依据国资委《年度经营考核办法》和《管理层任期考核办法》的具体量化条款，设定年度经营业绩指标和任期经营业绩指标的目标值。

第二步，根据各种渠道公开信息，主动对标，结合对标单位和竞争对手数据，对公司的预期经营增长情况作出合理测算。

第三步，结合公司中长期发展战略的相关指标信息，计算复合增长率，进行年度分解测算。

第四步，对以上三组计算数据中有指标重复的，依据管控要求设置权重进行一定的调整。

3.逐级分解公司总预算目标

（1）分解到下属各企业

根据公司各板块业务发展目标和各自的业务特点，对下属企业的关键指标权重进行选择。建立多维度量化模型对所属企业的行业布局、经营特点、市场占有率、短板优势、敏感度、异常波动等进行综合分析，找到二级企业对集团预算目标的不同贡献度和管理重点，对不同指标选择不同权重比例，将年度目标分解至企业，实行差异化目标责任管控，以明确各企业的管理抓手。

行业布局分析，主要研究公司行业发展战略规划和行业布局状况等；

经营特点分析，摸清各企业的业务板块和发展阶段，了解业务平均盈利水平等；

市场占有率分析，掌握公司整体市场占有率和各企业市场占有率及分布状况等；

短板优势分析，通过历史数据的统计分析，找到各企业的最差指标和最好指标，下达精准改进要求；

敏感度分析，结合EVA等关键指标选取几个关键要素进行变动模拟分析，确定对企业影响较大的敏感性指标；

异常波动分析，对各企业多年数据进行趋势分析，弄清楚变动较大的指标背后的因素。

（2）分解到各个主要项目

企业根据下达的预算目标，结合自身战略、行业标准和内部管理要求，落实符合自身企业的预算目标，综合考虑业务特性、生产效率和各企业实际情况，进一步确定其下属企业和各项目的预算目标。

这其中有特色的是公司设计与实施的项目成本目标标准化管控探索，以公司工程项目综合信息管理平台实现项目数据的集成与管理，将项目预算成本目标分解为三级：①一级满足集团管控需要，分为设备购置费、总包方采购材料费、建筑工程费、安装工程费、项目管理费、其他费用、风险预备费七项费用。结合项目合同工期及一级网络进度安排，将企业项目成本目标按年度进行再分解。②二级满足企业自身管控需要，按分包合同分解，设备、材料分解深度达到“预规”规定的表1深度，建筑安装工程按合同不同标段进行分解，其他费用分解深度达到“预规”规定的表2深度。结合项目合同工期及二级网络进度安排，将项目级预算费用按年度进行再分解。③三级满足项目管控需要，按分包合同分解，设备、材料分解深度达到“预规”规定的表3深度，建筑安装工程按不同合同标段及“预规”的项目划分分解，达到“预规”规定的表2深度，其他费用按合同费用项分解。最后，结合项目合同工期及三级网络进度安排，将CBS项目费用分解与WBS分解及三级网络进度计划相结合，对项目预算费用再分解至年/季/月，兼顾进度与费用控制需求，进行工程项目进度/费用的联合控制。

（三）打通预算目标与绩效考核的一体化施策

公司明确将预算目标纳入公司业绩考核体系，根据业绩考核制度和预算管理重点，设置相应的预算指标值和权重，定期开展考核工作。一方面是对整个预算目标管理成效进行考核评价，即对公司经营业绩进行评价，考核结果和企业全员薪酬挂钩；另一方面是对预算执行者的考核与评价，和企业主要负责人的薪酬挂钩。

公司将预算考评主体分为企业和项目两个维度。

1.企业考核标准

（1）定量考核和定性评价并行

定量考核主要是通过对各级企业所承担的具体预算目标的完成情况进行考核；定性评价主要是对预算工作的及时性及预算数据的准确性进行评价。

（2）设立年度指标三类目标值

按年度目标设定的“考核值、确保值、力争值”进行考核、评价和奖励。考核值，为内部企业经营责任人经营业绩考核设定的最低目标。确保值，体现公司战略设定的预算目标，介于考核值和力争值之间。力争值，为内部激励快速发展设定的更高奖励目标。

（3）分类年度目标的考核方式

定量考核各企业目标完成情况，考核结果和薪酬挂钩。一级考核，对下达的考核值完成情况进行全面考核，挂钩企业主要负责人薪酬;二级考评，对以预算目标为基准的确保值进行考评，详细评价预算完成情况，以其权责范围为限进行预算考核，挂钩企业全员薪酬;三级奖励，对以激励为目的的力争值完成情况，实行分段奖励，以激励员工实现更高的目标指标，挂钩企业员工薪酬。定性评价的考核结果和企业全员薪酬挂钩，同时为激励企业重视预算编制效果，将预算准确率与企业负责人年薪挂钩。

2.项目考核标准

（1）一般项目，采取“年度+全周期”考核考评，年度过程考核和事后综合评价考核相结合，年度考核着重于计划编制质量、执行偏差考核；综合评价考核着重于项目回报考核。

（2）科研项目，按照“谁立项、谁承担”原则进行预算目标管控，实行“公司+项目”双重奖励，分别对立项单位和科研项目团队进行奖励，对立项单位的奖励为科研项目结项一次性奖励，对科研团队的奖励为货币奖励，专款专用，由考核单位直接支付至团队成员。

三、A公司预算目标标准化设计的特点与运行成效

（一）目标体系的建立推动公司全面预算管理完成三大转变

1.全面预算由企业各自管控行为向集团集约化标准管控转变

公司各企业原有预算目标基本上是按上级单位的考核目标设定的，指标相对简单，其余目标由各企业自行管控，各层级各企业开展全面预算管理工作缺乏参照系。

新目标体系通过分级目标控制，明确集团、企业、项目三级不同责任，全面预算执行分级、分类管控，管理日趋精准、精细，全面预算管控机制运行顺畅，实现了集团战略落地、管理穿透，促进全面预算管理向全面性、标准化转型。

2.预算目标分解由“一刀切”向适应企业目标设定转变

过去，公司分解目标通常按单一指标进行切块下达，没考虑不同企业的承担能力，导致企业主体内生动力不足，后期要求对指标调整情况较多，弱化预算管控力。

新目标体系结合业务特殊性和差异性，建立预算目标多层级协商机制，研究多维模型测算方法，区分不同企业实际经营状况选择指标和权重，预算目标的确定、分解向适应性企业目标设定转变，形成集团全局部署、企业精准发力的新发展格局。

3.全面预算管理目标由软性考评向刚性考核转变

公司原经营业绩考核办法中没有将绩效考核与预算目标结合，各级企业在实际经营中只关注考核目标和计划（奖励）目标的完成，忽视预算目标的完成情况。思想上的不重视，影响了预算的整体编制质量和有效性，执行过程中指标偏差大，预算控制流于形式。

新目标体系以闭环管理思维，全方位着手规范，将预算目标纳入企业一体化考核管理中，建立考核体系与预算系统间的联系，设计多类目标分级考核，将预算执行结果与经济利益挂钩，进行相应奖惩，实现责权利统一，激发自觉严格预算编制和执行行为，提高预算目标的引导作用。

（二）目标体系的建立促进公司战略预算绩效有序运行

经过顶层设计，公司基本形成“1333”目标体系，以公司战略为导向，选取三类载体指标，确定三项管控目标值，执行三级考核激励。通过“横向到边、纵向到底”的目标体系运作机制，有效解决公司发展的方向性、全局性问题，在思想统一、目标引领、绩效考评下，各级企业和各项业务统筹行动、各司其职、有条不紊地自觉服从、服务于公司整体战略发展大局，形成公司经营一盘棋，各级企业同向同行，合力抢抓市场机遇，持续赋能企业高质量发展。