国有企业绩效管理存在的问题及对策研究

2022-03-14王文婕

中小企业管理与科技 2022年22期

王文婕

（长江大学经济与管理学院，湖北荆州 434023）

1 引言

绩效管理是人力资源管理系统中的重要环节，其在整个企业的管理过程中都是不可或缺的。绩效管理除了涉及企业中的每一个部门、每一个人，还涉及企业管理过程中的各个环节。我国很多国有企业仍然处于传统的人事管理阶段，依靠陈旧的管理经验，现有的绩效管理也仅仅是作为薪酬发放的依据，考核手段浮于表面，制约了国有企业的良性发展。因此，如何使绩效管理成为企业管理的有效手段，是国有企业管理者迫切需要解决的问题。

2 相关概念界定

2.1 国有企业

国有企业作为中国特色社会主义市场经济体制的重要载体，是推动我国社会经济发展的中坚力量，其资本所有权和控制权直接掌握在国家手中，并由政府的意志和利益决定其各项工作和经济行为。国有企业既包括由中央政府监督管理的国有企业，又包括由地方政府监督管理的本级国有企业，而个别所承担的责任较为特殊的国有企业则由国务院直属管理。

2.2 绩效管理

绩效管理是组织通过采取科学的方法，对企业内部员工进行监测、评价、考核和分析，以提高员工的工作积极性、激发员工的主观能动性、不断促进员工行为的改善，从而实现潜力挖掘的活动过程。

2.3 绩效管理过程

绩效管理并不是一个简单的任务管理，它是由绩效计划、绩效监控、绩效考核与绩效反馈4个方面内容组成的一个环环相扣的、完整的且不断循环的闭环系统。绩效管理以目标为导向，重视与员工的沟通以及辅导，在有效反馈的基础上，不断发现组织的新问题，以便及时解决问题和促进员工能力的提高，并以此为新的出发点去制定新的绩效目标。因此，为确保国有企业绩效管理工作的有效运行，必须遵循绩效管理流程，而非错误地将绩效管理等同于绩效考核。

3 国有企业绩效管理的意义

绩效管理作为国有企业日常经营管理的核心环节，一套完善的绩效管理体系是国有企业各项管理目标、经营战略和经济活动得以顺利实施的根本保证。面对当今日益复杂的世界形势和快速变化的市场经济，不得不倒逼国有企业领导者对绩效管理体系做进一步改进，并对国有企业在运营过程中的遇到各类问题进行及时处理。唯有这样，国有企业才能确保各项经营活动以及发展战略得以顺利落实。绩效管理所提供的绩效反馈结果，不仅能为组织的决策提供有力依据，还能为员工的晋升、薪资福利的发放和培训提供依据。因而可知，国有企业加强对绩效管理的关注，具有一定的现实意义。

4 国有企业绩效管理的常见问题

4.1 对绩效管理的认知存在偏差

当前，国有企业人员对绩效管理的认识水平普遍较低，其原因主要表现在以下两个方面：一是国有企业的管理者没有意识到绩效管理其实是一个完整的管理流程，而他们通常会错误地将绩效管理等同于绩效考核。二者的区别是前者的重心在信息沟通与绩效提高，后者则着重于对绩效的识别、判断与评估。因此不难发现，部分国有企业只是把绩效考核当作奖金发放的依据，没有从整体的角度考虑绩效管理，导致员工的工作目标与企业的绩效目标不相匹配，无法实现员工与组织的共同发展。二是部分国有企业仍然处于传统的人事管理阶段，将企业发放工资、社保计算和人员招聘等日常性事务处理作为人力资源部门的主要职责，加之管理者的认知存在偏差，自然也不会积极主动地实施绩效管理，未能全面充分地履行自身职能，往往导致绩效管理工作难以有效开展。

4.2 制定绩效计划时缺乏沟通

企业绩效计划的制定应该是一个自上而下的动态过程，企业管理者应鼓励和支持员工积极参与其中，并针对企业的绩效目标选取作出有效沟通，当所有人的意见达到高度一致后才能有效促使绩效目标的实现。这一过程要求每位成员都能充分了解自己的个人目标，并在参与过程中促进所有工作的有序开展。然而，部分国有企业在制定绩效计划时，只是由高层领导作出最终决策，随后将绩效任务分配给总经理，再由总经理分配给每个部门。各部门经理将根据总经理传达的任务制定绩效指标，制定完成后经总经理审核确定再下发。通常该过程缺少了员工的主动参与，员工对自己公司的战略和绩效管理方案了解不充分，企业目标与员工个人工作目标自然不会构建联系，这就造成了员工在工作中只关心如何实现自己的目标，而忽略了组织的目标，这样一来不利于国有企业绩效目标的实现。

4.3 绩效考核的主观性过强

国有企业的绩效考核普遍受人为因素的影响，主观评判现象严重，难以体现公平、公正、客观的原则。常见的误区体现在以下几个方面：

一是考核主体会对其不喜欢的员工给予较低的评价分数，而往往对自己信赖、偏爱的员工给予更高的评价分数，导致员工的绩效评价结果未能客观反映员工的真实情况，考核失之偏颇；二是考核主体容易受近因效应影响，对下属最近的或最终的印象往往是最为强烈的，容易产生以偏概全的心理；三是考核结果出现趋中趋势，考核主体普遍存在“好人主义”思想，大多秉着多一事不如少一事的心理，对下属的考核分数过分追求“平衡”，通常不以事实为依据，实行平均主义，这也导致了非客观的评价结果；四是考核主体倾向于给予那些服务年资较长、担任职务较高的被考核者虚高的分数，这在一定程度上打击了其他员工的工作积极性。

4.4 缺乏对绩效结果的反馈

有心理学家研究发现，想要员工表现出较高的绩效，就应该给予其工作上的反馈。如果没有给予及时、具体的反馈，员工的工作表现则会越来越差。同样地，员工绩效表现不佳的原因之一，可能是没有得到及时具体的反馈。有专家指出，缺乏具体和频繁的绩效反馈是导致绩效不理想的主要因素。在实际工作中，部分国有企业管理者认为，绩效反馈会激化企业与员工之间的矛盾，因此，他们为了保持上下级关系融洽，往往会忽略绩效反馈这一环节。如此一来，员工可能对评价结果产生不满、质疑考核结果的公平性。同时，缺乏绩效反馈不利于员工了解自身努力的方向是否正确，从而令他们依然延续过去错误的工作方式方法或行为，在一定程度上影响了企业的整体绩效。

4.5 绩效结果应用方式单一

因国有企业有其特殊性、历史性，长期接受“大锅饭”分配模式的员工不可避免地对新的考核分配模式产生抵触心理，而管理者又担心员工抵触会影响原本平衡的上下级关系，因而，管理者通常会寻求较为稳妥的方法来缓解绩效管理改革的阵痛。国有企业当前的绩效结果更多地应用在薪酬方面，且薪酬之间的档次差别不明显，对人事变动、员工的职业生涯发展、培训等多方面的应用关联影响较小，激励性不高，致使老一辈的员工被动工作、不思进取，甚至资历尚浅的员工都逐渐被同质化，严重影响了工作效率，且阻碍了企业的发展。

5 提升国有企业绩效管理水平的对策

5.1 提高对绩效管理的认识

管理者对绩效管理的重新理解与认识，是实现绩效管理水平提升的当务之急。就企业的角度而言，企业人力资源部门并不是绩效管理工作的主导者，企业的绩效管理工作更应该是整个企业的管理责任之一。管理者应当深刻意识到绩效管理的作用和重要性。考核、薪酬、晋升和奖金发放并不是绩效管理的目的，绩效管理作为一种管理手段，旨在发掘员工的潜能，促进员工提高综合素质，进而增强企业的核心竞争优势，实现企业和员工的双赢。因此，仅仅依靠人力资源部门难以取得绩效管理的有效成果和突破性进展。因此，在绩效管理工作方面，国有企业的管理者应该给予更高的重视与更大的支持，避免绩效管理工作沦为一种“走过场”的行为。除了提高管理者对绩效管理的认识以外，还可以设置绩效管理部门和具有一定绩效管理知识的专职人员。若该部门的员工专业知识不够扎实，则应该不断加强其职业培训，促使其提高绩效管理的专业能力。

5.2 完善绩效沟通机制

在制定绩效计划阶段，乃至在一个绩效管理完整的闭环过程中，绩效沟通应始终贯穿其中，良好的沟通是企业成功的关键。要想确保绩效计划顺利施行，首先应该确保全员积极参与。企业在制定其战略目标、目标任务分解方案和绩效考核标准等过程中，员工的积极参与是绩效计划实施的必要条件。只有员工充分参与企业的绩效管理活动，才能实现将个人的发展计划与工作目标相融合，员工才能被激发最大的创造性和潜力。其次，加强互动交流。在建立沟通渠道上，可将单向沟通发展为多向、多角度沟通。除了运用会议、电话和座谈会等正式渠道，还可以引入员工更容易接受的非正式沟通渠道以弥补正式沟通渠道的不足，从而了解员工的真实想法和需求，以达到更好的沟通效果。

5.3 提高绩效评价者的综合素质

在绩效考核过程中，评价者不可避免地将自己的主观印象代入对员工的评价当中，这就会使考核结果出现不同程度的偏差。为此，应加强对评价人员绩效评价技能的培训。在内容上，不仅要对评价者普及绩效考核的理论和技术，还要分析他们在以往的绩效考核中出现的问题以及为其提供合理、有效的解决措施。此外，应告知其对工作过程进行客观记录的注意事项、及格与不及格员工的具体表现等内容。在培训方式上，既可以聘请专家进行传统的集中授课，又可以开展头脑风暴集思广益或采取专题研讨会等多元化形式。在培训反馈上，培训课程结束后，应对培训的内容进行考核，管理者应该对该次培训的效果进行整体评价，检查评价者是否将培训内容运用到绩效考核当中，比较哪一种培训方式对考核结果的客观性影响最为明显。

5.4 严格执行绩效反馈机制

绩效反馈是绩效管理工作的重要内容，从其目的和作用来看，其主要表现在：一是为管理者与员工提供一个沟通的平台，令绩效考核结果公开化；二是绩效反馈可以让员工清晰客观地了解自己在工作中的优缺点，并进行及时改正；三是经过上下级的真诚沟通，有助于消除组织目标和个人目标之间的矛盾，增强企业的内部凝聚力。反馈面谈应注意以下几个方面：一是采取表扬和建设性批评相结合的沟通方式能有效避免员工对面谈产生抵触情绪；二是要把沟通的重点放在解决问题上，分析不良绩效产生的原因，并探讨解决措施才是反馈的最终目的；三是双方应该在相互尊重的氛围中进行反馈面谈，鼓励员工积极参与，如果只由面谈者主导面谈，可能会导致绩效反馈的效果不佳。

5.5 丰富绩效考核结果运用方式

在绩效管理过程中，成败的关键在于考核结果是否能够有效运用。管理者可以通过评价结果，了解员工的工作态度和工作能力，然后针对不同类型的员工采取不同的人力资源管理政策，如薪酬分配、评优评先、人才评价、人员调配、培训与开发等。同时，企业可以进一步将其广泛应用到员工的职业生涯发展规划、福利保险、企业年金、住房保障等方面。其中，要对绩效考核优秀的员工及时给予相应的物质和精神奖励，对考核结果不佳的员工应给予辅导和鞭策，敦促员工改进绩效。