流程管理及流程再造在制造业企业中的应用研究

彭绍平PENG Shao-ping

（万马科技股份有限公司，杭州 311300）

0 引言

流程管理，即在基础环节的基础上，不受部门约束，关注多部门多岗位的配合协调、以及工作衔接等。在对企业管理的过程中，主要是对人和事进行管理，对人的管理即是对岗位的管理，对事的管理即是对工作流程的管理，而工作流程所涉及企业管理各方面，与企业战略目标的制定有关，同时又与企业各岗位的人员有关。以此为根本出发点，企业管理通常被视为全面的流程管理。

1 制造业企业流程管理的价值和目标

1.1 制造业企业流程管理的价值

在现代化企业发展的过程中，其是以专业分工和相互协作为发展基础的，企业战略发展目标，即是逐层分解到各组织和业务上，而这对于制造业企业而言同样适用，制造业企业规模大，分工更加细化，对于不同机构部门有各自的管理体系，这些管理体系之间较难融合，形成统一的管理体系。对业务流程的管理即是管理体系建设的基础工作，能够连接各类管理因素，起到搭建桥梁的作用，所以现代企业中普遍应用业务流程管理。企业在开展业务流程管理工作时，以业务流程管理为核心基础，打破部门之间的壁垒，将工作进行细化，衔接工作流程中的断点，完善薄弱环节，从而实现管理系统的协同运作，并助力企业的可持续发展。

1.2 制造业企业流程管理的目标

1.2.1 优化流程节约成本

在企业管理过程中，流程的优化能够大大降低企业的运营成本。这里以港口企业为例，在其进行货物卸船作业中，对装卸企业的相关方进行协调，将操作过程船-堆，转为船-车的方式，能够有效降低流程中的人力物力成本，流程周期明显缩短，而作业效率提升，从而实现优化流程节约成本的目的。

1.2.2 运用流程提升效能

流程包含了多个环节，而从中剔除冗余的环节，是优化流程最直接的方式，通过选择最优的方式来固化流程标准，由此来减少消耗，从整体上提高管理效率，进而提升效能。

1.2.3 规范流程推进信息化建设

流程管理的规范化和科学化，对企业运行管理起着积极的推动作用，同时有利于信息化建设，如在企业生产业务管理系统以及办公管理系统的信息化建设方面，如果数据信息以及流程标准不够科学规范，则在管理系统建设前期要做大量的研究工作，对流程进行科学的梳理，所以，企业在经营管理中必须要重视流程管理。

1.2.4 强化流程内部控制

在企业的内部管理中，往往较为重视制度方面的管理，而忽视业务流程的管理。如果流程管理杂乱无章，会直接影响企业管理成效，而规范的流程管理，事前预测，事中监督和事后控制三为一体的管理模式，则企业管理必定井然有序。所以，要不断加强流程管理，增强内部控制，最终提高管理水平。

2 制造业企业流程管理的特点

制造业企业流程管理最大价值的发挥，必须要明确其特点，抓准特点对其利用，从而体现最大化价值。流程管理与社会生产、技术升级等有着密切的联系，现代化的发展使流程管理工作得到了推进，而流程管理能力已经成为企业竞争的核心要素，其在现代化企业发展中起着不可估量的作用，以下从几个方面提出了制造企业流程管理的特点。

2.1 突出流程

在流程管理中，其核心是流程，以流程为根本导向，并重新构建组织模式，最终实现组织运作的高效化。

2.2 过程倒推

流程管理突出了反向性的特点，即过程倒推，从流程的目标结果入手，并倒推其中的过程，在此过程中结果是首要关注的，而其次再是对产生结果的过程进行关注，即意味着将关注重点转移到关注顾客服务度、企业产出效果、企业运营效率等。

2.3 注重过程效率

在流程管理过程中，要突出过程效率，以时间为尺度运行的流程，该种管理模式对各项业务活动的过程进行分解，最应该注重的是时间。

2.4 注重连续性

流程管理中要注重连续性，流程即所有业务和管理活动，而其连续性是非常重要的，将全流程的观点来代替个别部门或活动的观点，将全流程的绩效来代替个别部门或活动的绩效，彻底打破本位主义，不断引导和鼓励各部门之间进行通力协作，以全流程的绩效为最终追求的目标，即重视顾客需求的价值。

2.5 流程方向与经营策略方向密切配合

重视流程的思考，确保各流程的方向与经营战略方向保持一致，现代化流程的核心方向即为对顾客价值的追求，彻底摒弃传统的单一企业财务业绩指标。

2.6 信息技术的强力支撑

以现代化信息技术为依托，进行流程管理，在现代化管理中，实时的数据交换和信息共享成为必然，如果无法实现，则各业务流程无法正常开展，所以现代化的流程管理是以自动化、智能化、电子化、信息化为根本，以信息和数据作为企业流程管理的核心动力。

3 流程管理的核心内容

在流程管理过程中，从字面意义可以看出，以流程为核心内容，企业的整个运作过程是以流程为根本出发点，而流程是所有业务的驱动力，是将所有信息、数据、资源等在一定条件下从一个人（或部门）运送至多个人（或部门），在收到相应结果后进行返回。企业内部的所有部门和人员，以及企业外部的供应商、客户等都需要进行流程管理，由此来完成工作活动，在流程管理过程中，数据的流转是基础，数据流转不畅，则会直接影响企业的运作。以下从几个方面阐述流程管理的主要内容。

3.1 战略

流程管理中需要有目标战略，战略在其中起着决定性作用，相应的流程必须有相应的战略落实，同时更需要找出与之对应的有机整合和管理，无论是战略地图还是价值链体系，最终都要和流程体系进行衔接。

3.2 流程

流程管理进行的过程，首先要从最高层的流程框架开始，从而形成层级化的流程体系。在整个体系中，对流程管理的生命周期、方法、标准和流程绩效的指标进行相应的设计。将流程作为核心的思想，其中最重要的即是建立核心的流程库。

3.3 人员

流程管理有着较强的专业性，如何确保流程管理更加优化，对流程管理者提出了较高的要求，要不断强化对管理者的培训，培养一支综合素质较强的管理人才队伍。与此同时，要建立流程学习的相关系统以及流程管理的知识交流机制等。如何在企业管理层和普通员工中将流程管理作为核心，有必要进行流程管理的认证工作。

3.4 工具

在流程思想实现的过程中，IT工具和非IT工具起着重要的、不可取代的作用。当企业级的流程管理平台建立之后，将其与企业战略发展目标进行结合，同时与IT工具相结合，由此实现企业的流程思维。

3.5 子流程

由于行业的不同，即企业在流程框架的价值链上进行行业流程的梳理，并对流程进行阶段定义，并对流程实行强制执行处理，在子流程没有执行完时，无法对上一级的流程进行启动。

3.6 流程嵌套

对于流程管理中的流程嵌套，即流程之间以及流程前后置的关系，其运行必须以相关的流程制度为核心出发点，在规范的制度下执行。

4 业务流程再造

业务流程再造，即是将以往的职能部门和业务分工进行转变，由流程代替。而对于企业而言，必须对流程进行命名，引导流程中的每个人来进行关注，重设业务流程体系，并进行科学的流程管理。企业以流程为中心，企业形态的弹性值会更大，流程将直接与客户需求进行对接，根据市场环境的变化进行调整。

4.1 业务流程再造的方法

业务流程再造，即是对业务流程的不断优化和革新，以现代化信息技术和组织业务流程的重组为具体手段，将顾客利益和流程价值的最大化作为目标，以此来优化和改善组织的绩效，从而提高提供附加价值活动的效率，而减少不提供附加价值活动的消耗，从成功实施的案例中可以看出，业务流程再造的方法包含以下两种：

即全新式再造法和渐进式再造法，其中全新式再造法，即从目标开始，进行倒推，从而设计出满足要求的流程，其优点为抛开现有流程中所隐含的全部假设，重新思考企业开展业务的方式；渐进式再造法，即是以现有流程为基础，对原有流程进行分析，针对于流程中存在的问题进行优化，其优点在于点滴的改变，能够及时获取成效，相对风险较低，不影响企业的正常经营。

4.2 业务流程再造的步骤

业务流程再造是一个持续不断的系统工程，需要不断分析存在的问题、再造的创新设计、再造的实施、再造后的评价、持续的改进等一个循环的整体，如图1所示。

图1 业务再造步骤框架

业务流程再造可以分为以下几个步骤：确定基本方向、组织再造队伍、选择有待再造的流程、诊断有待进行再造的流程、进行重新设计、新建流程的实施和监测。

5 案例分析

基于竞争环境的分析，以业务流程再造为理论指导，某制造业企业决定重整流程，进行企业的业务流程再造，从而达到企业的战略发展目标。并在利用IT技术的前提下，将各部门之间的壁垒完全打破，实现信息的互通有无，从而再造业务流程。以下从研发管理流程再造、生产管理流程再造、品控管理流程再造、仓库管理流程再造、以及流程再造后的管理五个方面展开了相应的分析。

5.1 研发管理流程再造

企业在对模具产品进行研发管理的过程中，其流程再造为：开发建档→开发评审→设计开发→设计评审→零件制造与检查→装配与检查→交付（如图2）。

图2 研发管理流程再造

5.2 生产管理流程再造

企业在对模具生产管理应用中，模具生产流程改造为：生产下单→制定工艺→生产部门排产→按工艺计划生产→出货交付（如图3）。

图3 生产管理流程再造

模具标准与产品质量之间有着密切的联系，模具标准则产品质量高，反之亦然，所以为了提高产品质量，构建了规范化的模具生产管理流程，为模具生产的质量和效率的提高打下基础。

5.3 品控管理流程再造

在模具生产过程中，每一道工序都要进行严格的工序流转和品控复检，并对最终的成品进行寿命检测。

在品控管理应用中，企业将品控管理的流程与生产系统、仓管系统和废旧物料处理流程进行联系，将各个环节紧密的衔接在一起，能够最大程度的避免监督不明确的现象发生（如图4）。

图4 品控管理流程再造

5.4 仓库管理流程再造

在仓库管理应用中，管理流程改造为：物料出入库、废料出入库、成品出入库、工具出入库等。

在零部件的制造过程中，包含着很多非标件的生产制造，所以物料的繁杂加大了仓库的管理难度，而这对企业的生产效率造成了一定影响。企业在生产中，为了最大程度的保障生产效率，通过利用运工具，对两类仓库进行分别管理，同时完善了相应的出入库流程，使得日常生产和仓库管理工作更加科学和规范（如图5）。

图5 仓库管理流程再造

5.5 流程再造后的管理

在流程再造之后，企业的发展不能仅仅依靠新设计的流程来发展，因为企业所处的内部和外部环境不是固定不变的，而是在不断发生着变化，对流程再造评估完成后，要针对于新流程中的存在的一些问题进行不断的完善和优化，要时刻以动态的发展眼光来看待企业的发展。企业通过对流程的系统化管理过程中，要格外重视流程管理，以此为基础，对再造后的流程进行改进，以确保其更加适应企业的发展。

6 结束语

综上得知，企业流程再造不仅仅是业务流程的重新整合，同样也不是纸上谈兵，而其是可实现的组织创新模式，具体实施的过程具有系统性和科学性。在流程管理和再造的过程中，要始终坚持以企业发展战略为引导方向，对企业内部和外部进行细致的调查，为创新创造条件，并采取恰当的方法进行流程分析，对人力、信息、文化、技术等进行同步再造的同时，最终实现变革，并结合市场的变化进行流程的不断完善，以保持企业的旺盛生命力。