如何看待工作中的越级沟通

撰文／高屹

无论在日常工作还是项目工作中，沟通都是一项重要且复杂的活动。为了做到信息的有效传递，我们应该针对不同相关方的不同需求，制订相应的沟通计划。在项目团队所在的组织内部，我们也应该根据具体组织结构的特点和需要，制定相应合理、规范的信息传递流程与制度，以确保沟通工作的扎实和高效。但是在实践中，又确实会出现那种不按套路出牌、不按流程办事的情况，也就是所谓的越级沟通。

越级沟通可谓职场大忌，因为这种做法不但会让那些被“越过”的人无所适从、倍感尴尬，而且也会给直接获得信息的人造成困扰。越级沟通可分为两种：一种是自下而上的越级沟通，即员工跳过自己的直接领导，将信息传递给高层领导；另一种是自上而下的越级沟通，即高层领导绕过基层管理者或项目经理，直接要求员工按自己的想法执行。越级沟通打破了正常的信息传递路径，违背了工作中、项目中的沟通原则，也许在一定程度上提高了沟通效率，但更可能因此而破坏组织、团队的氛围，影响上下级关系，阻碍信息的正常流动。因此，无论哪种越级沟通，都是一种违反流程与制度的不当行为，是不可取的。但是我们在指责越级沟通的时候，也要探究是什么原因导致这种问题的出现，并提出有针对性的解决方案。

自下而上的越级沟通

引发自下而上的越级沟通的原因不外乎如下几种。

不了解正常的流程与制度

这种情况往往出现在新员工群体中，属于比较单纯的无意识行为，其中并不包含更多的情绪因素。比如，新员工不了解公司的差旅费报销流程，或者不清楚工作报告的具体提交对象，于是出现了越级沟通的情况。由于是无意的失误，这种情况经过简单、及时的提醒，就会迅速消除，一般不会造成太大的不良后果。

个人情商不高

另一种同样不包含情绪因素的自下而上的越级沟通，通常是因为个人情商不高。这些越级沟通者本身也并没有什么特别的想法，但是缺乏对相关流程与制度的敬畏之心，习惯于我行我素，只考虑自己的需求和感受，而忽略了对别人的影响。这种过于随性的行为确实有可能给别人带来一定的困扰。

考虑到越级沟通者本身并没有什么恶意，管理者需要及时对他们进行善意的提醒，一定程度上合理地包容他们，毕竟为沟通营造宽松的环境也是各级管理者的重要责任。如果经提醒后，越级沟通者会有所改观，管理者就不需要把这种越级沟通看得过于严重。如果越级沟通者确实对组织、团队的其他成员造成了不利的影响，管理者也需要通过相应的流程与制度予以必要的约束甚至处罚，以维护流程与制度的严肃性：规则面前人人平等。这样才能真正确保组织、团队内的沟通活动得到规范、有效的开展。

情绪驱动

以上两种自下而上的越级沟通基本属于不包含情绪因素的无意识举动，而接下来的这种越级沟通就是一种情绪驱动的有意为之的行为了。当越级沟通者遇到紧急且难以解决的问题时，或者对当前流程、自己的直接领导不信任时，就会使用不合常规的方式，将自己的迫切需求直接传递给相应的高层领导，以期问题得到高效解决。

对于这种越级沟通，基层管理者或项目经理应该予以高度关注。基层管理者或项目经理不要对越级沟通者一味地指责，而是要第一时间了解导致出现这种情况的客观原因。很多组织、团队针对突发情况都有所谓“绿色通道”，即允许跨越所有正常的层级，以最直接的路径反馈信息。如果越级沟通不属于这种情况，基层管理者或项目经理就需要通过坦诚的沟通，了解越级沟通者的真实想法。如果其中确实存在问题，基层管理者或项目经理应该及时进行分析，并在自己的职责权力范围内对反馈的问题给予有效的解决，以重新赢得越级沟通者的理解和信任。这样，越级沟通情况将不会继续出现。

作为高层领导，在收到越级传递上来的信息的时候，也要保持冷静和克制，在弄清具体情况的前提下，再做出相应的举措。例如，收到的信息涉及基层管理者或项目经理自身的问题，高层领导不但要以认真负责的态度核实具体情况，并通过恰当的方式将信息反馈给被越级的基层管理者或项目经理，要求他们做出相应的调整，同时还要做好越级沟通者的保护工作，以消除他们的顾虑，这也是高层领导自身领导力的体现。如果得到的越级信息涉及重要且紧急的问题，高层领导最佳做法是第一时间告知被越级的基层管理者或项目经理，并提供必要的帮助，对问题给予及时的解决。可以说，不论哪种情况，高层领导都不宜对越级沟通者、基层管理者或项目经理简单粗暴地指责，认为他们违规、失职，以确保在组织内维持和谐的沟通氛围。

自上而下的越级沟通

另一种越级沟通行为表现为自上而下，也就是高层领导违背了正常的信息传递流程与制度，跨过了中间层的基层管理者或项目经理，直接将自己的要求传递给了具体执行者。这种自上而下的越级沟通，不论被越级者还是接受信息者都会倍感尴尬。不过不同的具体情况也需要具体分析，导致自上而下的越级沟通的原因一般包括如下几种。

问题确实紧急

问题确实紧急，需要马上实质性地处理，来不及经过中间层转手。这时高层领导有可能直接把问题交代给具体执行工作的员工，以便最高效地解决。这是一种非正常情况下采取的应急措施，类似之前提到的“绿色通道”，是恰当的举措。不过当紧急状态得到缓解之后，高层领导应该及时告知基层管理者或项目经理，并说明具体的原因和过程。

忽略流程与制度约束

一些不拘小节的高层领导以问题解决为导向，只要求迅速看到结果，而忽略了流程与制度上必要的约束。比如，在与客户的直接交流中，客户要求做出某些相应的调整，高层领导马上就现场拍板，要求执行员工立即采取措施。作为管理者，高层领导这种行为原则上是不妥的，这不但会给基层管理者或项目经理的正常工作开展造成干扰，还可能因为未经全面评估就随意做出的承诺给后续工作带来潜在的风险。这种情况的出现，对基层管理者或项目经理确实是一个挑战。

具有一定可行性的方法是，基层管理者或项目经理与接到命令的员工一起，向高层领导汇报具体的应对方案，同时明确指出可能的风险、难点及制约因素，并请求得到相应的支持。通过这种间接的方式，基层管理者或项目经理让高层领导自己意识到“拍脑袋”“一竿子捅到底”带来的风险，在一定程度上能够减少自上而下的越级沟通行为的再次发生。

信任缺失

还有一种自上而下的越级沟通是带有情绪性的。高层领导不信任基层管理者或项目经理，对他们的工作表现、解决问题的能力有意见，于是越俎代庖，直接把自己的要求传递给员工。换句话说，高层领导把自己当成了基层管理者或项目经理。如果出现这种情况，说明高层领导与基层管理者或项目经理之间已经出现了矛盾。高层领导必须通过恰当方式，以坦诚的态度进行沟通，让问题得到及时澄清和有效解决，打消基层管理者或项目经理不必要的顾虑，以便让他们在宽松的环境中正常开展工作。

结语

不论是自下而上的越级沟通，还是自上而下的越级沟通，都是一种违反了既有流程与制度的行为，原则上是不被允许和提倡的。但是在针对越级沟通这件事情上，我们又真的要做到具体问题具体分析，既不要让过于僵化的沟通流程与制度影响紧急事件的处理，降低问题解决的效率，又不能因信任缺失导致冲突，破坏了组织、团队中正常的层级之间的关系，进而对工作造成不利影响。沟通确实是一件复杂而重要的活动，每个人都应该予以足够的重视，只有通过合理的规划，灵活而有原则的执行，才能让信息得到高效的传递，从而推动工作顺利开展。