项目经理如何做到外行领导内行

2022-03-13撰文肖杨

项目管理评论 2022年5期

撰文／肖杨

外行领导内行的现象在各类组织中非常普遍，大家对这种现象褒贬不一。在笔者看来，外行领导内行是一种构建团队的形式，是对还是错，取决于其面对的工作场景，用对地方，会起到事半功倍的效果；用错地方，会导致团队的执行力和执行结果出现很大的问题。在项目管理中，项目经理如果处事得当，可以让外行领导内行发挥最大的效力。

可行性

众所周知，不同于一般工作，项目是组织战略落地的载体，也是组织创新和变革的工具。适合以项目为组织形式开展的工作，往往具有时间紧迫、目标模糊、创新性强、风险较大、跨职能部门甚至跨组织协作才能完成的特点。项目目标的达成，一般很难单纯依赖项目经理的个人专业能力和工作经验，而是需要一个具备不同专业能力和经验背景的项目团队。项目经理的工作重点，不再是指导团队成员完成任务，而是变成统一大家的思想，让大家为了共同的项目目标而求同存异、互补短板，形成合力。

在这样的场景下，专业内行的项目经理可能会出现如下问题：①因为自己在专业领域的局限性影响了创新的程度；②因为自己经验不足而不能识别出全部风险；③因为自己在专业领域的权威而压制了其他团队成员创新的动力；④因为自己在专业工作上投入过多时间而忽略了对团队成员的管理等。因此，专业内行的项目经理未必是团队领导的最佳选择。

相反，专业外行的项目经理通常不会局限于自己的专业领域，也不会受到经验主义的影响。如果他可以激活团队成员的工作热情，突破各自的专业局限，建立协同配合的项目团队文化，那么这个团队一定可以超出预期地实现项目目标。可见，外行领导内行在项目管理中是行得通的。

落地六部曲

在外行领导内行的场景下，项目经理应做好哪些具体工作？根据笔者的经验，如下落地六部曲可供参考。

寻找坚强后盾

跨职能部门、跨组织的项目必须要有一位德高望重的项目发起人，项目发起人应首先任命项目团队的责任领导，通常称之为项目总监或项目挂名领导。项目总监通常是职能部门管理者，拥有一定的专业资源。项目总监负责把控项目方向并做出关键决策，但没有时间处理项目具体工作。因此，项目总监应当任命项目经理，授予责任，提供资源。项目经理代表项目发起人和项目总监负责项目的日常管理工作，可以说，项目发起人和项目总监就是项目经理的坚强后盾。

明确项目目标和收益

项目经理必须主动向项目发起人和项目总监说明项目目标和收益，以确保自己对项目目标和收益的理解与他们保持一致。

分解项目目标

项目经理通过工作分解结构（Work Breakdown Structure ，WBS）将项目整体目标分解为几个专业的小目标，并在自己所有可以触及的范围内寻找最合适的人员，将他们视为潜在的项目核心交付成员，即项目的工作包负责人。

组建项目领导小组

项目经理要高举项目发起人的大旗，借助项目发起人的力量，召集关键项目相关方的代表（通常是各方的领导，包括客户的代表及潜在的核心交付成员的领导）组成项目领导小组，并请求项目发起人把确保项目成功的责任分配给这个项目领导小组。项目领导小组是项目的决策组织，依据项目发起人的战略要求，采用集体决策方式，代表所有项目相关方做出决策，并对项目的结果负最终责任。

获取专业资源

项目经理应主动承担项目领导小组的秘书处工作，负责组织项目领导小组定期开会和听取汇报，落实项目领导小组的决议，代表项目领导小组跟踪决议的落实情况并反馈给项目领导小组，成为项目领导小组的代表。项目经理应采用项目方案汇报的方式，借助项目领导小组的力量获取优质的专业资源，特别是那些内行的专家们，并代表项目领导小组把他们任命为项目中的工作包负责人或项目专家评审委员。

做好服务工作

项目经理虽然对于项目涉及的方方面面要有一定程度的了解，但未必能比得上各专业领域的项目团队成员，因此可以算作专业外行。为此，专业外行的项目经理一定要为项目团队成员做好服务工作，让他们扮演好自己在项目中的角色，把各自的专业能力在项目的舞台上充分发挥出来，形成强大的工作合力，这样才能多、快、好、省地实现项目目标。

七大能力和素质

打铁还需自身硬，作为项目中的外行领导，项目经理为扎实推进上述具体工作，自身应具备七大能力和素质。

大局观

大局观是项目经理的首要素质。项目经理要从企业整体发展的角度和战略高度，系统性地思考项目中的问题，考虑各种因素的相互影响，而不仅仅从自己岗位的角度看问题，避免本位主义思想。

项目团队成员来自不同的职能部门或组织，大家有各自的利益诉求和工作方式，也会因此而产生冲突。项目团队中有冲突很正常，而且跨界冲突有利于颠覆式创新，这也是项目目标之一。但是，项目冲突必须要在可控的范围之内，因此需要有人不断地调解项目中的冲突各方，这就是项目经理的职责。只有当项目经理站在企业整体角度来协调冲突时，才可能令冲突各方心悦诚服，齐心协力地推进项目工作。

目标管理能力

与各类组织中常见的过程方法（如流程管理或质量管理）不同，项目管理是典型的目标管理方法。专业的项目经理行动之前一定会本能地先明确目标，再分解和传递目标给团队成员，定期对目标的实现情况进行评审和分析，确保所有人始终围绕各自既定的目标开展工作。具有目标管理能力的项目经理坚信项目团队成员在各自的领域里比自己更专业，鼓励他们以结果为导向去采取实现各自目标的方式、方法，而不是拘泥于实现目标的过程。

换位思考能力

项目经理是推动和维系项目团队内一切沟通的核心枢纽，换位思考能力对项目经理来说非常重要。项目中来自不同领域的团队成员各自的目标和工作方式原本就各不相同，必然需要有人帮助他们进行沟通。如果项目经理的换位思考能力不强，就很难明白他们各自的动机和期望，也就没办法通过恰当的沟通方式帮助他们达成共识。而且，项目经理一定是项目中那个最积极主动沟通并促成大家形成共识的人。项目经理善于用其他人最能接受的沟通方式，寻找双方的共同利益诉求点，让大家为了共同利益而放下对彼此的成见，在项目中做到求同存异，围绕项目目标建立最广泛的统一战线，团结一切可以团结的人。

应变能力

项目是创新和变革的载体，其典型特征之一就是不确定性。相比常规工作，项目中不确定的事情更多。因此，项目经理必须具备应变能力，以便根据周边状况的变化，不断调整实现项目目标的最优路径。

平衡能力

由于项目涉及众多相关方，大家的利益又不一致，所以项目经理就成了各方利益能否达成平衡的关键。为此，项目经理一定要努力做好项目中各个方面的平衡工作，如维持项目相关方的不同目标之间的平衡，维持项目的长期目标和短期目标之间的平衡，维持个性不同的团队成员之间的平衡，维持自己的生活和工作之间的平衡……可见，项目经理的平衡能力对项目顺利推进至关重要。

仆人式领导力

作为项目中的外行，项目经理要想快速调动内行的团队成员的工作积极性，提升他们的工作配合度，就不能简单粗暴地命令他们，甚至强迫他们执行自己的命令，因为这种做法只会导致他们的内心抵触。仆人式领导力强调项目经理要放低姿态，通过服务的方式来管理团队成员。事实证明，这样的项目经理更容易获得团队成员发自内心的认同和追随。