基于“人才树”和“双因素”理论的医院人力资源管理分析

李亚才

（泉州市安溪县医院，泉州 362400）

引 言

当前，我国公立医院改革不断向前推进，医院内部传统的人力资源改革被提上日程。为了适应管理形势，更好地对医院内部情况进行改革和挑战，医院加强了人力资源管理工作。在私立医院激烈的竞争态势下，公立医院必须加强资源管理，不断创造良好的运营管理环境，实现透明化、公开化的管理方式，精简人才，主动求变，充分发挥出公立医院自身的管理优势和水平，实现可持续化的不断发展。人才树管理模式相比于其他的管理方式更科学、明晰，具有较强的动态性特征。双因素理论的运用可以有效解决人力资源管理难题，突破人才管理模式，利用激励手段激发人才的积极性，鼓励内部良性竞争，发挥出人才的热情，活跃内部人才管理氛围，促进医院内部人力资源高效管理，不断增强公立医院内部的竞争力。

一、人才树的培养目标和双因素理论概述

（一）人才树的培养目标

人才树是一种医学人才结构基础管理模式，是无锡第二人民医院于2009年提出的人才树工程，总共可以分为三个不同层级，即“基地—树干—树冠”。该模式目前已经在国内医院中得到广泛应用。该结果是以医学人才培养模式，以分层级方式对人才进行明晰管理，为满足医院发展而培养成所需人才，为医院面向现代化发展提供重要的理论管理支持，为医院开展人才管理提供更多参考，注入更多新动力。人才树梯队科研培养目标将不同层级的人才进行精细化划分，将医学人才分布描绘成树形结构。“基地”是刚刚参加医院工作的基础性医学人才，这类人才虽然理论知识丰富，但是还需要打磨、锻炼，积累丰富的实操经验；“树干”是具备一定医疗从业经验的医学人才，他们是医院各项工作有序开展的最大保障，发挥着中流砥柱的作用，属于医院内部资深技术骨干；“树冠”是学科研究管理人员，主要负责医学方面的研究和创新。这三个方面的人才是医院人才的主体结构，都不可缺少。人才树的科研培养目标就是结合医学竞争力与发展前景、业务总体水平及人才数量情况，制定出可以满足医院综合发展的人才培养策略，注重不同层级人才的培育，创新人才筛选、晋升机制，助力不同层级人才的成长，明确人才培养方向，使不同层级人才都能得到更好的发展。

（二）双因素理论概述

双因素理论（two factors theory）是20世纪50年代人才重要管理理论该理论通常又称激励保健理论（motivator-hygiene theory），是美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg，以下简称“赫茨伯格”）提出来的。双因素理论分析人的双重需求，所围绕的问题是人才的抉择及回避因素，这种理论以人才居间选择为基础。赫茨伯格以实验的方式论证了双因素理论，证实了人才抉择及回避的主要影响因素，简而言之是作为动物要求避开与免除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要。当人遭受不公待遇、发展渺茫时，就会陷入消极状态，会选择回避；而若人在工作中能够满足基本需求、上司认可等，并能得到精神和物质奖励，就会选择留在企业中，对工作就会非常满意。双因素理论强调的是人的基本想法，该理论并不是一味地只从精神或物质条件层面来衡量，而是更关注人的需求，如为什么愿意选择这份工作，选择初衷是什么，假如遭受不公对待是否还愿意留在企业工作，其所研究的是人的动机与抗拒心理。

二、现代医院人力资源激励存在的问题

（一）医院没有充分调动人才的积极性

当下，部分公立医院在开展人力资源管理的过程中，依旧沿用以往的管理方法，这使医院内部的人事管理模式较为僵硬，而医院内部员工的工作积极性下降，存在“当一天和尚撞一天钟”的想法，只要工作上不出大差错就好。另外，一些医院的人事管理机制比较单一，导致人事资源部门人员将大部分时间用在人才的招聘或处理即将离职人员的工作方面，这显然违背了人力资源管理的最终目标，也就是充分激发企业员工工作的积极性，调动员工的工作热情，使员工团结在一起，共同创造更大的工作效益。部分医院在人力资源管理上还是受到事业单位编制聘用方式的影响，因此并没有直接选人的自主决策权，需要经过传统的行政事业单位面试、考试后才有招聘用人的权利，影响了医院在人力资源方面的自主管理权。

（二）医院人力资源配置不平衡，影响员工工作积极性

由于公立医院历史方面的原因，很多员工在就职后就不必担心工作上的事情，即在岗终身制，这也使医院在行政管理上很难激发员工的工作积极性，使医院人力资源管理工作陷入被动状态，不利于医院开展人事调动和安排。不少员工认为，进入医院之后，就相当端上了“铁饭碗”，不必担心因为工作问题而被辞退。正是因为存在着这种心理，部分工作人员产生了懈怠，一旦工作状况不能令他们满意，工作心态就容易出现问。

另外，医院人才类型多样化，只有合理地进行规划管理，才能发挥出很大的作用，。有形成科学化的队伍管理结构，才能使人才的合力效应被充分地激发出来。由于很多医院的人力资源布局不合理，医院内部的人才队伍管理结构出现问题，造成了人力资源管理上的浪费。如此就会影响医院内部的正常运营，而由于医院内部人才管理效率低下，影响患者就医感受，不能获得更好的医疗服务，同时更会直接增加患者的经济负担，会导致医院各方面内容都无法达到一个令人满意的效果。

（三）没有结合实际情况深入地评估人才绩效

随着医疗改革的不断推进，不少医院已经引入了工作绩效模式，以绩效的方式来衡量一位员工的工作成果。然而，很多医院内部管理模式存在漏洞，如管理方式单一，只考核员工的技巧为主，而忽视员工服务。还有，部分员工业绩总体上的差异比较大，因此评价起来比较困难，如果还采用年度评价的话，就很难真实地反映出员工的工作情况。还有，德、能、勤、绩是用来评价一个员工的自身状况的，很难满足多项指标和要求，最终导致考核结果与员工的真实工作情况存在明显差异。在此种非精细的绩效评估体系之下，就不能衡量一个员工自身的工作情况和成果，无法做出正确的判断。

三、现代医院人力资源激励中的问题对策分析

（一）基地人才的管理激励对策

当下医院的基地人才是医院正常运行的重要基础，承担着医院内部的各项工作任务，通常指的是新入职员工、普通医护人员，以及行政管理人员，这部分人员的工作能力也决定了医院的整体运行状态，如是否能满足患者就医、入院治疗等服务需要。虽然目前人才市场中并不缺乏这样的人才，相对的差异化程度比较小一些，然而这一类人才的实用价值却是比较高的。医院内部应重视对这部分人才的管理工作，尤其是应不断地激发这一类人才队伍的工作积极性，使他们在岗位上发光发热，提高自身的工作效率和质量。

对于此类基底人才，应站在工作的角度去进行考虑，尤其是应从工作能力、精神角度去激励他们，使他们的热情能够被充分地激发出来，使他们能够积极参与到医院内部的各项工作之中，服务好医院的患者。另外，要注重培养“基地”人才的专业工作技能，尤其是给予他们技术和专项服务培训，帮助他们打好医疗基础和应具备的各项专业知识。另外，还要为这类人才提供一个良好的工作发展平台，不断地激励他们参与到专业操作当中。应结合不同医院的情况建立高效化的评价机制，以科学、合理、灵活地评价他们的工作绩效，反映出他们在某个阶段的工作能力，要给予每一位员工发展晋升的机会，帮助他们结合实际情况建立起完善的职业生涯发展规划，助力人才成长。应明确医院内部人才培养的方向和目标，应结合医院的核心文化与管理需要制定员工工作守则，赋予员工更高的工作使命感。如果仅仅从薪酬这一角度来看，基本的薪酬制度是重要的一个基础，可以确保人才发展的稳定性。不少员工虽然对薪酬基本满意，但对绩效分配存在异议。基于此，医院可以优化绩效考核分配方式，制定能者多劳的绩效酬劳分配模式，利用物质来不断地激励医院员工，促使他们出色、高效地完成工作任务。

（二）树干人才的管理激励方法

医院招聘到的专业人才都来自不同医学院校，或者是专业的医疗技术骨干等。他们在入职的时候，就基本上已经具备了一定的知识经验，可以很快地投入工作当中，发挥出他们应有的作用，尤其是一些医疗技术骨干，在医疗领域已经取得了一定的医学研究成绩，获奖累累，荣誉等身，而这部分人才是医院的技术、学术人才，是医院的高端人才，更是具有竞争力的人才，对医院的未来发展具有重大的影响，是稀有的医学人才资源。医院在开展人力资源激励管理的过程中，应注重这部分人才的不同需要，应结合双因素理论进行分析。一是这类人才选择医院的原因和选择继续留在医院工作的原因；二是这类人才在工作当中有什么不满，是否对他们的职业生涯带来影响等。从这类高端人才的研究热情是饱满的，尤其是即便没有激励，他们也同样会执着地参与到学术研究当中，并不会因为其他因素而抱怨，如繁重的学术研究工作、技术任务。他们怀有强烈的奉献精神，不管是对医院还是对患者而言都是如此。在对这类人才进行激励的过程中，要结合他们所处的地位、能力进行激励，并给予他们更多的研究自主权，使他们能够踊跃地参与到医学学术研究当中，壮大医院的人才队伍储备能力，满足他们对自身更高的要求。而在考核的过程中，应将后备人才的发展与医院发展目标相结合，实现无缝衔接，激发工作研究的使命感，为医院发展做出更大的贡献。

（三）树冠人才管理的激励方法

树冠人才是医院医学研究的带头人，他们在医学技术、学术研究方面均取得了很大的成就，这类人才主要包括学科带头人、学术带头人、非医学类高级专业人才。“领头羊”的作用在于带领羊群朝着正确的方向前进。所以，医院若能拥有一位好的医学学科带头人，那么可以带领医院向更好的方向发展。所以，对于医院来说，选择一位出色的学科带头人就变得十分重要。对于医院人力资源管理来说，运用合理的方法加强激励，可以获得更令人满意的激励效果。

对于此类树冠人才，从他们的学科精神来看，应加强对他们的支持和鼓励，这能够激发他们团队带领的管理精神，通过分配一定的自主选择权和管理权，就能留住他们的心，使他们能够心无旁骛地投入学科的研究当中，避免这类人才出现流失，这其实也就相当于一种心理上的“约定”。譬如，可以授予这类人才科学研究权力，可以根据科室研究的需要开展医学课题研究工作。除此之外，医院人力资源管理可以帮助这列人才参与外国培训或学术交流，并为他们提供继续深造的机会，可以开辟医学研究新领域，为他们的晋升提供一个全新的发展渠道。在薪酬方面，人力资源管理可以在业界薪酬水平基础上酌情提高。一方面，可以结合人才的能力和工作绩效，制定出具有弹性的薪酬制度，如根据工作年限、研究水平、临床技术能力等；另一方面，可以推出专项薪酬补贴，如提高安家费等。这样就能充分地激发人才的工作积极性，为医院的未来发展贡献力量，发挥出自己的工作价值，实现个人的工作理想和目标，真正使这类人才的工作目标与医院发展目标达到一致，形成一个更加强有力的工作成效。

结 语

“人才树”项目与传统的医院管理方式存在着较大的差异，是结合属性基本理论结果与实际工作应用开展的医学工作，不断地创新与构建人才管理模式。双因素理论探寻的是人才的综合影响因素，研究的是外部、内部因素，在人才去留“临界点”进行研究，分析的是人才工作动机、外部影响因素。在医院的人力资源管理的过程中，要审时度势，紧密地结合“人才树”项目和双因素理论，灵活地创设一个良好的管理环境。如果缺乏实践应用环境，无疑会阻碍医院人力资源管理的开展，同时更会影响员工的工作积极性和士气，甚至会导致内部抱怨不断，引起“离职潮”。所以，在这两个理论的基础上，要合理地运用激励机制，通过外部、内部激励，达到内外共同激励的作用，从精神、物质两个方面满足员工的不同需要，以树形结构对人才工作职能进行划分，明确工作职责，并提供一个优越的发展环境和成长发展平台。要将双因素理论作为人才管理的决策考虑因素，分析医院政策、薪酬、工作情况，加强对这一方面的评估，为制定决策提供更多支撑依据。最后，要利用激励效应对人才进行激励，鼓励员工积极参与到工作当中，同时根据员工层级的不同特点，提出不同的管理方法，以实现高效化地激励，以不断地提高医院员工的工作积极性，激发出员工的工作热情和能力。